投标技术文件之项目管理方案详细Word下载.docx

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在项目初始策划阶段，项目制定项目里程碑计划，内容包括各主要里程碑和各迭代点；

在每个主要里程碑结束后，细化下一个里程碑的计划；

在每次迭代策划阶段，制定该次迭代的进度表，细化本次迭代内的项目活动。

二、计划评审

由项目管理组组织进行项目计划的评审。

评审内容包括：

项目计划可行性、工作成果物、各项任务责任方、配合方工作要求、各项任务的进度计划、人员投入计划等。

审查通过的项目计划作为后续工作评价的依据。

三、计划变更

因范围、质量、进度、人员的原因导致项目计划出现偏差，按照项目变更流程进行计划变更，由变更申请方提前两周进行申请，提供计划变更申请单，由项目管理组组织进行变更审核，提供审核意见，审核不通过的计划按原计划执行。

项目组根据变更后的里程碑进度计划调整项目的详细计划，在建设工期范围内严格控制计划变更，保证项目按期完成。

四、计划控制

项目经理按里程碑工期目标进行计划跟踪，如需调整项目里程碑计划，逐级上报项目实际进展情况，按照计划变更流程进行项目计划变更申请。

项目组根据调整后的里程碑进度计划调整项目的详细计划，并组织变更项目详细计划，在建设工期范围内严格控制计划变更，保证项目按期完成。

一.3、项目进度管理

根据项目要求，编制项目总体计划、详细进度计划，将项目任务逐层分解、计划渐进明细、责任到位、进度明确。

同时，对项目进度进行严格的跟踪、控制及变更管理，确保进度满足项目要求。

一、进度计划

项目组根据项目里程碑目标，制定里程碑计划及详细进度计划，将计划分解到需求分析、系统设计等各项目小组，由小组负责人编制所负责工作的具体步骤、方法及时间进度，明确工作任务的负责人。

详细计划的执行按周分解到每项工作的具体执行人，形成项目周计划。

以保证项目参与人员明确在本项目中的具体工作、完成时间、输出成果及质量标准。

项目经理组织源系统配合方进行计划编制，将工作任务进行分解，编制可实施的活动清单，确保源系统配合方按时完成活动清单上的工作任务。

二、进度控制

项目延期风险提前识别和预判，对可能发生的工期延误的情况进行风险预判，在每个里程碑的初始阶段，对潜在业务风险、技术风险、沟通风险、人员风险等进行识别分析，评估风险对进度的影响，并制定针对性方案进行预防。

项目组定期跟踪检查项目计划偏差情况，定期或不定期地召开或参加项目例会、协调会议等，向招标人汇报项目进展情况，提交进度报告，及时解决相关问题。

项目组督促、检查、考核进度计划完成情况，当进度计划执行出现偏差并可能导致总体进度计划不能实现时，应及时组织采用有力措施使项目进度得到有效控制。

在需求分析与概要设计初始阶段与客户进行设计思路、主要流程、预期效果、关键技术和问题沟通和确认，避免设计工作反复而导致整体进度延期。

重点保障设计方案质量，避免设计重大失误，安排有经验的技术专家参与详细设计工作，控制设计方案质量、难点技术攻关、详细设计评审工作。

在项目建设过程中，充分及时发现和纠正偏差、错误，充分考虑影响项目进度变化的因素、评估项目进度变更的影响，及时对相关项目计划进行调整。

项目实施过程中，与原定进度偏差比较大的里程碑任务，要及时上报项目管理组。

三、进度绩效报告

项目组按照下达的各级项目进度计划，定期进行进度偏差分析，向项目管理组汇总、分析进度计划关键节点的实际完成时间、影响进度的主要问题等信息，对照计划完成时间，统计各级进度计划完成率，为进度考核关键指标，并定期以项目进度管理监控报告的形式进行通报。

一.4、项目沟通管理

为保证项目沟通、协调的有效性，在项目沟通方面进行策划，包括干系人识别、沟通需求分析、沟通计划编制，使项目信息能够及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终归档。

一、项目干系人及沟通需求

干系人名称

关注重点

项目建设领导组

项目整体的进度、质量、重大事件

项目工作组

项目总体进度、质量，项目过程中的风险及问题、项目各阶段成果物

项目管理组

项目计划、质量管理、，管理标准、管理流程、建设过程中存在的问题，项目各阶段建设成果

业务管理组

业务支持，项目建设过程中的各项业务问题

技术管理组

技术支持，项目建设过程中的各项技术问题

项目总监

整体项目策略、进度、资源、客户满意度，建设过程中的重大事件

项目经理

项目的范围、进度、成本、质量、客户满意度

项目组PMO

项目建设全过程的规范性，建设过程中的各类成果及重大问题

质量经理

项目质量管理过程、规范及相关配置制度，质量保证计划、项目过程不符合的问题

开发经理

详细设计、开发过程进度、质量，相关风险与问题，相关成果物

测试经理

系统测试过程进度、质量，包括单元测试、压力/安全测试、集成测试、用户接受测试，缺陷及问题，相关成果物

项目实施经理

实施过程进度、质量，相关风险与问题，相关成果物

质量管理组

项目过程活动与产品质量审计、不符合的问题跟踪

配置管理组

项目过程成果物收集、归档，配置问题、项目变更

业务工作组

业务现状调研、系统现状调研、功能需求分析、非功能需求分析

系统架构设计、集成概要设计、非功能概要设计

系统详细设计、系统集成详细设计、非功能详细设计

应用开发组

开发、集成开发、技术验证、原型版本验证、测试版本发布

系统测试组

系统测试计划、测试用例、用户手册，单元测试、压力/安全测试、集成测试、用户接受测试

项目实施组

数据准备、系统培训、现场部署集成、实施

1、会议

会议召开前应对会议进行充分的计划和准备，包括会议时间、地点、参与方、会议议程、会议通知、会议所用设备等，会后将形成会议纪要，并分发给参会人，提交配置库归档。

会议

名称

召开

时机

沟通主要内容

召集人

说明

项目启动会

启动阶段

明确项目目标、双方组织架构及工作职责、项目管理制度、项目总体工作计划及重要里程碑工作要求

参与人员：

项目工作组、项目经理、咨询设计经理、开发经理、测试经理、部署实施经理、质量经理

输出：

会议纪要

需求评审会

需求阶段

对需求文档进行确认，提出评审意见

业务管理组、源系统配合方及相关厂商、咨询设计经理、需求分析组负责人、相关业务专家

评审记录、会议纪要

设计评审会

设计阶段

对设计文档进行确认，提出评审意见

业务管理组、技术管理组、源系统配合方及相关厂商、咨询设计经理、系统设计组负责人、相关架构设计师、技术专家、业务专家

实施启动会

实施阶段

明确实施工作的范围、内容、可能存在的风险等

项目工作组、源系统配合方及相关厂商、项目经理、咨询设计经理、开发经理、测试经理、部署实施经理、质量经理

验收会

验收阶段

对项目成果进行确认，给出验收结论

项目例会

每周五

项目进展、问题/风险及解决办法汇报

项目工作组、源系统配合方及相关厂商、项目经理、咨询设计经理、开发经理、测试经理、部署实施经理、质量经理、各组负责人

技术联络会

事件触发

技术方面事项讨论

技术管理组、源系统配合方及相关厂商、相关组负责经理、相关组负责人、相关人员

项目专项联络会

就项目推进过程某个特定的专项目内容进行讨论及确认

项目工作组、源系统配合方及相关厂商、相关组负责经理、相关组负责人、相关人员

2、建立风险协调机制

建立风险管理协调机制以加强云南电网公司其下属地市公司、项目组、各相关厂商间协作配合，形成合力，共同做好风险管理的监督工作，促进经验的共享，正确履行各工作职责，并及时、有效地解决风险识别、分析、跟踪、控制过程中存在的突出矛盾和问题，促进项目规范有序进行。

风险管理协调机制的内容包括：

分析风险措施在实际项目中的执行情况，商讨处理可能出现问题环节的工作计划和对策建议；

建立工作联络单机制，对需要协调的风险、问题，编制工作联络单，发送接收单位进行工作协调和推进。

设置项目联络人，负责传达、落实各项工作要求，负责项目工作所需成果物的接收和提交，负责项目问题的协调、跟踪及落实。

通过项目周例会，对已经识别和潜在风险的进度、质量风险进行跟踪并督办。

开展对项目风险的监督检查工作，呈报项目各方在风险识别过程中收集到的重大事项。

一.5、项目范围管理

项目范围管理的主要目的，一是要控制项目范围的蔓延，二是要保证项目范围的实现。

本项目范围管理的关键措施包括确定项目范围基准、对需求实现进行跟踪及确认、对项目范围和需求变更有明确的控制机制，以此保证项目范围被有效定义、记录、核实、管理和控制。

一、项目范围基准

通过需求调研及分析，形成项目的“需求分析报告”，经项目工作组审批通过后，作为项目范围基准。

二、需求跟踪及确认

需求分析组根据“需求分析报告”形成“需求跟踪矩阵”。

通过需求跟踪矩阵，建立用户需求、系统需求、系统实现之间的追溯关系。

本项目的“需求跟踪矩阵”建议参照如下形式：

No.

需求分析

重要

程度

优先级

目标

发布

版本

概要

设计

详细

配置

开发

单元

测试

集成

用户接受

需求标识

分类

位置

确认

人

确认人

代码

1

需求分析组　

系统设计组　

系统测试组　

2

三、项目范围控制

对于项目范围的变更请求、预防或纠正措施都要按照整体变更控制的流程（参见“项目变更管理方案”章节）来进行处理。

本项目的“组织范围”、“业务范围”原则上不能变更，如确需变更，必须经过“项目建设领导组”审批同意。

本项目的“功能范围”的变更，按照“需求跟踪矩阵”中的“重要程度”、“优先级”设定不同的审批层级，进行变更控制。

建议的审批层级如下：

重要程度

高

中

低

一.6、项目变更管理

本项目具有复杂度高、历时周期长、涉及到的相关方多、使用的技术复杂多样等特点。

在项目实施过程中，项目计划、需求等内容必然会随着实际的情况的改变而变化，因此，在该项目管理过程中，明确项目变更管理方法是十分必要的。

一、变更管理流程

为了确保本项目变更被有效管理，使所有变更得到记录、分析、审批、实施、验证、跟踪以及发布，从而完成变更内容并达到预定的目标，制定如下变更管理流程：

变更管理流程

一.7、项目配置管理

由配置管理组牵头开展覆盖本项目全生命周期的配置管理工作，制定配置管理方案（见下图），包括配置管理计划、配置管理环境、基线变更控制、配置审计等，以保证项目成果的完整性和正确性。

项目配置管理方案

一、配置管理计划

依据项目里程碑、进度计划编制配置管理计划，对配置项名称、配置时机、提交方、存储位置以及控制层次进行明确。

主要配置计划如下：

阶段

配置项名称

配置时机

提交方

存储位置

控制层次

项目启动

项目建设方案、项目里程碑进度计划、项目详细计划、项目沟通计划、项目质量管理计划、项目配置管理计划

评审通过

配置库\01管理文档库\项目策划

基线

系统开发

系统开发管理方案、系统开发计划

配置库\04开发工作库\开发策划

系统开发说明文档、系统开发功能说明书

项目开发组

配置库\04开发工作库\开发说明

各模块开发源代码

测试通过

配置库\04开发工作库\源代码

测试管理方案

配置库\05测试工作库\测试策划

系统单元测试用例（分系统）、系统单元测试报告（分系统）

测试组

配置库\05测试工作库\单元测试

系统压力测试用例（分系统）、系统压力测试报告（分系统）、系统安全测试用例（分系统）、系统安全测试报告（分系统）

配置库\05测试工作库\压力/安全测试

系统集成测试用例、系统集成测试报告

配置库\05测试工作库\集成测试

用户接受测试用例（分系统）、用户接受测试报告（分系统）、系统用户接受测试报告

配置库\05测试工作库\用户接受测试

部署实施

项目部署实施方案及计划、数据准备策略方案及计划、数据中心搬迁方案及计划

配置库\08系统实施库\实施策划

培训教材及课件（分系统）、系统管理员手册（分系统）、系统部署手册（分系统）

用户手册（分系统）、系统培训总结报告、性能优化总结报告、系统信息安全提升总结报告

配置库\08系统实施库\实施记录

试点上线验收报告、最终验收报告

配置库\08系统实施库\系统验收

运行保障

运行维护体系优化提升方案、系统运行维护手册

配置库\08系统实施库\系统运维

一.8、项目风险管理

项目风险管理实际上就是贯穿在项目实施过程中的一系列管理过程，包括风险识别、风险分析、风险控制、风险跟踪。

一、风险识别

在项目启动阶段由项目经理组织项目组成员召开风险评估会议，识别出项目建设过程中的风险，明确风险类型，制定风险控制措施。

项目的各阶段开始前或项目发生重大变更时，组织项目组成员识别新的风险，修正前期识别出的不准确的风险，调整风险控制措施，关闭已消失或已发生的风险，进一步完善项目风险管理表。

基于风险的迭代过程，通过尽早构建架构、迭代不断的集成、尽早的参与检验等方式，在项目风险的早期介入控制，新的/未检查的风险通过迭代不断识别并相应对策。

在项目实施过程中如有需与客户协商的重要活动（例如产品交付、系统上线等），项目经理必须会同招标人在实施前进行风险分析，以保证该项活动的顺利实施。

项目风险管理表建立以及每次更新后，项目经理必须将风险管理的相关信息告知项目组成员，并负责将项目风险管理表发送给全部项目组成员及受风险影响的各级相关人员，确保风险管理过程的全员参与。

二、风险控制

对经过识别和分析的风险确定规避、转移、接受与缓解等措施。

风险控制措施应当实现以下几个目标：

1、措施策略应在项目总体目标框架之内。

2、所采取的具体措施符合风险管理战略和策略的要求，并在成本/收益的基础上保持有效性。

3、通过对风险的分析，发现管理中存在的问题，以完善风险管理过程。

三、风险监控

项目经理根据已制定的控制措施对项目风险进行跟踪监管，以保证风险控制措施的确实实施。

将对控制措施的验证信息实时填写入《项目风险管理表》。

项目管理人员在项目总结阶段，以完成的《项目风险管理表》为依据，协同项目经理对该项目进行过程中的风险进行整理总结。

四、风险跟踪

1、偏差分析，项目经理应定期和项目计划比较，分析成本和进度上偏差，识别未能按期完工、超出预算等潜在的问题。

2、对即将发生的风险在项目例会、周报中进行及时通告，并安排相关负责人进行处理。

3、定期通报风险情况，在定期的会议上通告目前的主要风险以及风险状态。