知名服装连锁集团店铺运作运营管理流程制度.docx
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知名服装连锁集团店铺运作运营管理流程制度
服装连锁店集团有限公司
店铺运作
目录
第一章店铺组织系统的管理
第一节店铺组织的设计与结构
第二节店铺组织的规划
第三节店铺职们的职能范围
第二章店铺开发管理
第一节店铺商圈的调查与选店管理
第二节店铺开发作业管理
第三章店铺营运管理
第一节优秀店长应具备各素质
第二节店长工作职责
第三节日常销售活动
第四节店铺安全管理
第四章店铺人员管理
第一节店铺人员管理规划与职位设置
第二节店铺招聘选用管理
第三节店铺考勤管理
第四节升迁、离职管理
第五节员工培训与辅导
第六节绩效评估与激励
第五章店铺商品管理
第一节店铺规划与商品配置
第二节商品的构成
第三节商品的组合
第四节店铺商品管理
第五节商品的数量控制和调整
第六节商品的例外管理
第七节商品的陈列与展示
第八节商品的库存控制
第九节商品的盘点
第六章店铺的促销管理
第一节促销活动的规划
第二节促销方案制定
第三节促销费用的管理
第四节促销运作管理
第五节促销方案的成效评估
第六节促销情况分析表
第七章店铺的资讯管理
第一节店铺资讯管理系统的建立
第二节资讯管理事项
第三节店铺营运表单管理
第四节表单管理权限的划分
第五节店铺运作表格总览表
第八章顾客管理
第一节顾客管理系统的建立
第二节顾客的分类管理
第三节顾客管理表单
第四节VIP系统
第九章店铺服务管理
第一节服务特色定位
第二节销售服务管理
第三节服务过程管理
第四节顾客投诉管理
第五节VIP系统
第十章店铺的绩效评估
第一节店铺绩效评估程序
第二节店铺绩效提升作业
第三节提升店铺业绩的技巧
店铺组织系统的管理
店铺是企业的龙头
是企业最直接的效益创造者
是企业伸向市场的桥头堡
第一节店铺组织的设计与结构
店铺是企业的龙头，是企业最直接的效益创造者，是企业伸向市场的桥头堡。
营业部作为营销管理中的重要组成部分，营业部门的店铺管理模式中快速反应管理模式讲究标准化、专业化的组织系统，店铺管理模式中组织模式选择同样也受到企业人力资源、财务状况、产品特征、消费者及竞争对手等因素影响，企业根据自身的实力及企业发展规划，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
一、店铺管理模式店铺组织设计的原则
1、必须符合服饰产品经营的特性
服饰商品作为时尚产品，属于快速消费品，时间性、季节性非常强，而每季的销售周期较短。
因此，在建立店铺组织体系时，应当强调岗位，部门设计的合理性，相互协作的速度以及对市场信息的反馈速度。
2、必须考虑企业的规模
由于规模的大小，在工作数量及员工的人数上均有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也应随之不同。
3、应建立完善的传导督察体系
上级对下级执行程序，公司命令指示的传达途径，应是按照组织架构程序执行的系统。
4、明确职责范畴
明确组织结构内各个职能人员的责任及权限，规范权限，职责范畴。
5、合理的人才的配置
按照在职人员的职务、经验、能力，量才而用，不可量人而用，更不可因人而设岗，根据组织的实际需求配置人员。
第二节店铺组织的规划
一、店铺管理模式企业总部组织机构图
图1-1店铺管理模式企业总部组织机构图
高级管部门级分部分级
会计部
财务中心
信用部
稽核部
秘书部
总经理办公室
公关部
总务部
培训部
人力资源中心
劳资部
人事部
营销中心
特许经营部
督导员
直营部
区经理
董事长
总经理
物流中心
物流部
稽核部
市场推广部
企划中心
营销推广部
商品企划部
采购部
生产中心
外单部
外加工厂
生产部
生产车间
品管部
生产开发部
设计部
样办部
设计部
二、设计健全店铺管理模式组织应注意事项
1、基础型店铺管理模式组织
当分店的数目在30家以内时，整个体系构成越简单越好，以达到整体运作效率化，由总经理负责，下设财务部、营销部、物流部、生产部、设计部、培训部六在基础职能部门即可，由总经理直接下达命令。
2、职能型店铺管理模式组织
当分店数量达到80家时，此时适宜分工专业化，以降低成本，提高运营效益，应当具
备财务中心，总经理办公室，人力资源中心、营销中心、物流中心、企划中心、生产中心、设计中心八大专业职能部门。
3、多级型店铺管理模式组织
当分店数量达到250家时，应当强化三级管理制，健全原部门的部门职能，使其面对市
场竞争，反馈更加直接、有效。
4、分公司店铺管理模式组织
当店铺增至500家以上，管理难以直接应付庞大的业务需求，必须加强分公司的权限职责，使其具有更大的经营范畴，具有更强的应变能力。
三、健全的店铺管理模式应具备八大机能
组织开发机能、原材料开发机能、商品技术机能、教育机能、促销机能、金融机能、资讯机能、经营管理机能。
四、店铺管理模式部门组织机构特性
1、店铺管理模式的部门优点在于部门分工专业化
组织依照企业整体运营机能的需求进行设计，功能部门较全，整体组织运作讲究协作，互相支持，互相推动，总经理将只负责重要的资源整合，店铺管理模式强调企业组织整体专业化分工的结构。
2、店铺管理模式系统管理结构中，对于营销的组织结构规划如下
按地域划分，根据企业市场拓展战略需求，分区、分域市规划营销部门结构，店铺管理
模式在按地域划分中，主要按级管理阶层，同时，也强调地域分公司结构专业性，店铺管理模式可根据企业经营规模等情况复制及扩展（参见图12）
产品型划分按企业经营或产品种类，在原有模式基础上扩充，两种模式交替使用，但
此种模式易造成工作重复，地域重叠等问题（参见图1-2）
按品牌类型众多的服饰企业已走向品牌经营的道路，品牌不同风格，运用同样渠道经营，成本上较少，但是由于经营风格及水平造成两种品牌混淆，不利顾客区分。
店铺管理模式在各品牌经营过程中，将根据企业经营管理水平、专业程度、确定组织架构（参见图1-2）。
图1-2店铺管理模式的店铺组织机构
部门级分部门级主管级
华南区加盟商
加盟商
华北区加盟商
特许经营部
华中区加盟商
A产品特许商
营销中心
B产品特许商
华东区
直营店
华北区
直营部
西南区
A产品
直营店
B产品
从图12中可以看出，营销中心负责企业整体产品推销，策划营销中心是企业的生命线，也是企业组织结构最大的部门，分别由特许经营部及直营部两大体系构成，同时，因产品策划不同，地区不同，因而采取分区管理，对加盟商而言，总部服务支持将更有效，直接到位，对直营店而言，分区而治，更有利于专注管理及营业提升工作，营业部有关促销、商品企划、营销策略，均由总部统一制定，减少了分公司人员工作压力和差异，工作更趋于专业化。
五、店铺管理模式及店铺岗位设置
店铺管理模式必须按照组织系统的实际需求、组织职能需求，明确岗位设置，才能针对职位进行编制及衡量，根据职位的规划，进一步用作人才招聘及培训依据。
第三节店铺职位的职能范围
一、店铺管理模营销组织部门职能范围
1、直营部/特许部经理岗位职责
职务名称：
直营部/特许部经理
直接上级：
营销副总经理
直接下级；参见图1-3
本职工作：
直营店/特许加盟商的拓展与管理
直接责任：
部门内下级单位运作事项稽查与协助。
问题的反应与呈报。
人员士气与绩效的提高。
其他有关行政交办事项。
公司营运目标的协助达成。
公司主管会议的参与。
部门内会议的召开与主持。
周工作检讨与计划。
部门费用预算的计划、控制。
图1-3店铺岗位设置图示
高管级部门级分部门级主管级员工级
稽核主任
物流主任
加盟主
特许经营
市场主任
店长
收银员
大区督导
副店长
店员
客房服务主任
商品顾问
营销副总经理
装潢工程
稽核主任
物流主任
区督导
直营经理
推广主任
区主任
收银员
培训主任
店长
店员
店展主任
副店长
商品顾问
大区督导
人员工作绩效评估。
工作成果报告。
工作检讨计划，部门年度计划的编订。
有关人员调度，评估事项的处理。
有关本公司人事运作制度建立与修订。
员工任免迁调考勤、考绩、奖惩、退休及抚恤办理事项。
公司各项制度及各种会员章程拟定事项。
人员召募应征事项等的处理。
人员盘点，人力计划编订事项（依25日人员盘点资料）
员工薪金奖金发放办法拟定事项。
各级人员升级的资格评审规划、人员出勤状况。
本部门人力发展的规划也推动。
2、大区督导岗位职责
职务名称：
大区督导。
直接上级：
直营经理。
直接下属：
区督导/店长。
本职工作：
所辖区域/专营店的管理。
直接责任：
各区短、中、长期营运策略拟定与呈报。
年度所辖区域各区营业各项活动计划规划，推动督导及评核。
公司营业目标执行、分析与报告。
各区营运成果效益评估、改善报告。
年度总营业费用预算编列报告。
督导各区部店铺服务及加盟营运辅导。
各区部人员训练与培训。
各区部商圈规划、评估、分析报告、资料建档。
负责督导各区部开店管理与制度执行。
营运报告、统计分析。
各区域的统计、分析与报告。
客户服务与店铺管理事项的执行。
其他相关营运部营运管理事项。
3、店长岗位职责
职务名称：
店长、副店长。
直接上级：
区督导。
直接下属：
店员。
本职工作：
所辖专营店的管理。
直接责任：
早会参与主持。
开店前请清洁准备工作督核。
存货控制（含物料准备）。
收银现金管理督核。
营业中客户服务管理。
昨日营业款送至银行存款。
有关商品管理用品购置申请。
设备、用品、物料、耗材调拨处理。
人员出勤控管签核。
原物料、用品进货验收。
营业日报表签报。
闭店工作的督核。
空班时人员的训练指导。
店内安全管理。
客户抱怨事项的协助处置与回报。
交办事项的处理。
周会（店）/月会（店）参与。
人员薪资计算。
人员升迁调薪申请呈报。
人员轮休假排班。
货品、原物料、设立盘点。
月报表填制。
4、副店长岗位职责
日会参与主持
开店前清洁准备工作检查。
存货控制（含物料准备）。
收银现金管理。
营业中店内外环境整洁维持。
部门内有关商品管理用品购置申请。
设备、用品、物料、耗材调拨处理。
部门内人员出勤控制签核。
原物料、用品进货验收。
现金日报的签报。
闭店工作的检查。
空班时人员的训练指导。
店内安全管理。
客户抱怨事项的处置与上报。
店长交办事项的处理。
店周会参与主持。
店务会议参与。
周报表填制。
店月会参与主持。
店务参与主持。
店内人员薪资计算。
店内人员升迁调薪申请呈报。
货品原物料、设备盘点执行协助。
店铺开发管理
正所谓“一步差三市”，零售业成功的关键是“PLACE-PLACE-PLACE”即选址、选址、还是选址。
第一节店铺商圈的调查与选店管理
店铺商圈调研方式
1、商圈范围划分确定
圈范围划定因行业类别的不同而不同，以服饰专卖店来说，主商圈大多为50米，次商圈大多为50-150米，辅助商圈为150-250米。
商圈基本上是没有形状的，然而不了方便计划，一般事前规划可用圆形或地形式为来为商圈推算。
例如有以下各情况限制，可为商圈的范围划分为：
商圈半径以500米为限。
马路的分界，凡超过40米宽的道路、四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道。
铁路、平交道的阻隔：
因铁路、平交道的阻隔，使人们交通受阻而划分成两个不同商圈。
安全岛的阻隔：
因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
单行道：
因单行道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
人潮走向（人潮走向是必须要考虑的要素）：
由于人潮走向的购物习惯与人潮流动的方向，使该区形成一独立商圈。
2、商圈简历
商圈简图的绘制目的在于能一目了然所要调查的商圈范围与面貌，通常在绘制简图会标示下列地貌：
周边500米简图。
标出重要建筑物及楼别，如：
“金融大楼”、“办公大楼”。
著名店铺及影响生活形态的地段特征，如影院、百货公司。
人潮汇集的地段店铺群及大型聚客场所如“超级市场娱乐区”、“女人街”等。
标出竞争店或同性质店铺所在的位置，抽样点的所在位置。
可与公司店铺有互补作用的店铺。
政府重要的行政中心。
车站、加油站、学校、停车场、市场、公园等特定族群会集场所。
标出街道的行进方向，如“单行道方向”。
标出未来促销活动发宣传单的地点。
3、抽样点及发宣传单点的选择确定
抽样点的选择
办公人口或上班族汇集的地点“未来适合设店的地点”。
人潮走向汇集地点。
固定人口较集中流动的地点。
可形成未来的店铺群的地段。
预定3-4个抽样点。
其中尽量以一个抽样点为同性质的店铺。
发宣传单地点的选择
主消费群走动频繁的地点。
次消费群走动频繁的地点。
区分消费群活动频繁的时段。
4、商圈特征
店铺特色及分布情况：
建筑形态
主要店铺街道，主要干道上的建筑高度。
新大楼与旧式建筑的分布。
目前的改建情况。
城市1-3年内可能改建的趋势，与城市规划局建立关系。
行业形态
主要店铺街道、干道的行业类型。
以何产品为主，售卖产品的层次。
分布家数
以抽样点的并行道路为主要调查对象。
主要道路的店铺分布明细，包含将店铺分门别类记录，并将其统计填入明细表。
主要干道、大马路、相同/相似店铺的家数。
将“辅助店、竞争店”所在位置正确标注于商圈简图上。
住宅特色：
建筑物形态
实地了解在本商圈内住宅区的建筑形态、建筑高度、楼房数、建筑形式为新式或旧式分布区域。
目前的改建情况。
1-3年内可能改建的趋势。
分布情况
实地了解该区的实际住户与建筑物分布情况。
将该商圈分为店铺区，以“甲”为代码：
办公区“甲2”为代码：
新式住宅区以“乙1”为代码：
旧式住宅区以“乙2”为代码：
文教区，以“丙”为代码。
在简图上分别划定区域，制作商圈。
并在图上注明建筑物的楼层。
集会场所：
场所类型
本商圈内汇聚人潮的场所类型。
聚集人口类型。
人潮路线
人潮汇集流动的路线。
人潮汇集流动的主要方向。
竞争者分析：
卖场气氛本区内对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。
客流量该竞争店每日的成交客户数。
平均消费额
了解该店的各类顾客与消费金额比例。
根据此比例再分别乘其价格。
加总后求其平均值即为平均消费额。
营业额
客流量*流交率*平均消费额=每日营业额
每日营业额*每月工作天数=每月营业额
人潮状况“实地抽样方式”。
平日及假日的要潮状况：
将一周的时间区分为两段：
周一—周五及周六、周日、法定假日。
以上午8点-下午10点每两个小时细分为一个小段。
以15分钟为其抽样时段的样本，并计算其抽样点的实际经赤人数、机动车、汽车、助动车、自行车。
抽样时将人潮分为青少年、上班族、家庭主妇。
将每抽样的数，换算成以两个小时的人潮流动数。
例：
以15分钟为抽样得该抽样点人数为Y，将Y×120/15=Z，则是其两个小时可能的人潮流动数。
将其数字依时段填入“人潮流动抽样表”。
将人潮流动抽样的数字以线图表示“人潮分布图”。
人口、住宅户数推算：
固定住家
以该商圈建筑物来推算当地住家户数。
以户数*3得出当地预估人口数。
将各抽样点人口数平均减当地人口数得出外来流动人数。
办公户数
计算该区的公司家数。
该区公司家数×（20-40）=该区办公人口。
该区办公人口即为该区的半固定人口。
交通状况：
公交车的往返站点
经过该商圈公交车的起站与经过路线。
经过该商圈公交车将行驶路线与终点站。
经过该商圈公交车的路数和站数。
下车后之走向
以转车为目的行走的路线。
以休闲、购物为目的行走的路线。
以回家为目的行走的路线。
未来交通运输系统的影响
运输系统（火车站、长途汽车站、码头、飞机场）的出入口，可能带动的人潮。
重要道路可能拓宽扩建，带动的人潮。
消费特征与人口特征：
该区住户人口所得
高收入者达该地区平均收入4倍以上的人数所占比率。
中上收入达该地区平均收入2倍以上所占比率。
平均每户全年收支情况表与图。
该区往来、居住人口的消费习惯
对便利性、服务品质及店铺气氛的要求概况。
习惯消费（大型服装店铺、点心食品面包店、传统式饮食店）。
年龄分配情况。
教育程度分配表与图。
外来流动人口的消费习惯、特征
年龄分布情况。
消费服装的种类。
收入的高低。
5、商圈类型
集中型商圈
商圈内店铺流动人口多（每分钟约30-40位以上）。
商圈内住宅人口（约24000人以上）。
区内的建筑物高且密集。
各店铺集中且范围大，正所谓成行成市。
与本公司有互补性的店铺多，且规模大（大型购物中心、超级市场、百货公司）。
交通频繁，车辆流量大。
商圈类型：
商业办公楼、商业住宅、办公住宅。
分散型商圈
商圈内流动人口少。
商圈内腹地分散。
区内的建筑物普通、老旧且高度6层以下。
店铺分散且范围小。
与本公司有互补性的店铺少，且规模小。
交通不频繁，车辆流量少。
商圈类型：
住宅、住宅办公、办公室、办公住宅。
6、店铺开发预估收入、支出与可能净利
以抽样点的实际平方米数与租金的调查
与目前承租人洽询。
与相关人洽询。
预估每次消费金额
先评估商圈抽样点滴适合开发何类型的店。
店铺依商圈类别所划分的市场定位。
每日客流量预估
了解各店的人潮数（从店铺前经过的人数）。
以各店的客流量÷各店的人潮数×100℅=各店入店率。
再以求出的入店率×该商圈抽样点的人潮数=预估客户数。
未来再依商圈的消费年龄、习惯、所得的变动可能对客流量的影响而做正（负）百分比的修正。
可能业绩
预估消费金额×可能客户数=可能每日营业金额
可能每日营业金额×30=可能每月营业金额
固定费用（各种费用要计算准确）
预估固定薪资费用。
折旧费用预估。
其他固定费用（水、电、气费用）预估。
预估固定费用。
预估变动成本
预估管理月费。
销货成本。
总变动费用。
预估净利
可能月营业业绩-租金-固定费用-变动总费用=预估净利。
本预估净利不税前净利。
7、建议地点的确定
依上述抽样人潮与抽样地点所得的可能净利。
分析可能的本来发展情况。
将可供本企业开设店铺的地段或区间—注明。
8、发展情况（城市发展方向是必须要明确的问题）
未来政府的行政中心、大型休闲聚客场所的兴建计划。
未来捷运系统、交通运输中心所在点。
大型办公楼、商业中心等的兴建。
该商圈的未来转变情况。
人口年龄层的转变。
消费习惯的未来改变情况。
人潮汇集的可能变动地段。
9、结论（开店做决定时既要依据数据，又要依靠经验）
根据以上各种调查的资料，最后下结论时，最好能明确地将资料整理出下列五项重点加以说明：
点应设在何处，何阶段合适开店。
配合何种服装商品组合。
顾客的形态。
租金状况。
聚会场所状况。
10、店铺区域图绘制
针对能显示商圈特征的对象为主
商圈的界线（如：
大马路、高架桥等）。
住宅区的建筑形态。
办公区的建筑形态。
店铺区的行业分布。
抽样点。
人流量、车流量的概况。
竞争店的店面。
明确标出此商圈的实际情况
对该商圈有明确的概况说明
11、立地要素
如果说商圈是培育店铺的沃土，那良好的立地点就如同树根一样，可适时吸取商圈内最营养的养分，让店铺茁壮成长。
换言之，空有沃土，但无良好的立地条件，店铺依然无法吸取到生存的养分，造成无法存活的命运。
因此，立地点的优劣更关系着店铺茁壮与否。
立地点差之毫厘，会导致业绩失之千里。
所以立地条件优劣是店铺企业开店的重要考虑因素。
立地点所在街道评估依目标地点所在道路性格、接近度、邻居特性等相关设施做评估。
A道路性格，主要是调查立地点前道路特性及通行车辆的种类
首先，道路是考评目标立地的第一要点。
不同的通行车辆构成不同的道路性格，进而影响消费行为。
一般来说，道路性格可分为交通连接道路、运输道路、商流道路、效区道路、老旧道路。
连接道路：
其主要是连接主要商业区与住宅区间，供居民上下班来往，日常生活必经的路线，通常是公交车站牌、交通工具转运站林立处。
运输道路：
作为两地之间商品物资来源的干道称之为货流道。
此种道路多半连接两大区域商品货物的流通，因此，货车及各式特殊运输车辆比例多。
商流道路：
指批发、零售等各式商业活动来往频繁的动脉。
它通常是店铺主要都市与卫星都市或是各个社区型。
因此，此种道路背后往往有市镇、商业区或是住宅区为其腹地。
道路：
效区住宅是新兴造市计划的产物，它也是接续商业区与效区住宅的干道。
除了是上下班路线外，它也是附属旧市镇和新兴区连接路线。
老旧道路：
老旧商业区所发展出的主要商业道路称为旧道。
此种道路往往是人潮汇集处，来往行人多，车辆也偏重小型自用车。
因此，是商业活动热络之路。
接近度，是指消费者是否容易接近店铺。
尤其是造成人潮通行流动线断层的障碍物更是要提防。
接近度是测量立地点是否符合顾客容易接近店铺的准则。
通常接近度愈高是愈好的立地点。
其考评标准如下：
a：
转运站是否在预定点200米内有公交车站牌或巴士转运站。
此转运站最好是位于下班路线，以增加购物的时间性。
b:
预定店铺前道路的宽度。
路愈宽不仅行驶车潮愈多，且可增加停车的便利性。
C：
是否有斑马线，人流可到对面街道或侧街，且左右距离在100米内，关系来往人流数的多少。
d：
临近100米内是否红绿灯。
红绿灯是增加店铺曝光率，增加消费认知的最佳妙方。
e：
近期内是否有道路拓宽计划或是各项掩埋管线计划。
各项开挖马路工程都是不利于店铺经营，更会影响客人上门的意愿。
尤其是新店铺，最怕开业后半年有工程进行。
f：
面对都市、属于进入或离去流动线。
一般来说，离去也说是所谓下班路线较佳。
邻居特性，是指预定点两侧店铺的类别和特点，及不适合与之相邻的店铺。
如果是属于同行的专业街，则新点将会面临强大的同业竞争；如果是属于异种行业的专业街，则要考虑是否能构成“成行成市”效应。
立地点本身的评估“点”是强调立地点本身的评估。
针对所要开店的建筑物内外结构及法律问题分析评估。
其中评选项目有：
辨识性：
预定点地址是否明确？
临近100米内是否有明显的路标，一般来说，地址是顾客认识店铺的锁匙。
因此，明确的地址是第一条件。
其次，明显的路标有助于消费者寻找，如车站旁、百货公司旁都是可使用的路标。
齐全性：
建筑物内含有哪些设施？
通常设施愈齐备，可省下开店装修成本。
但是如果建筑物
升级会员 