企业培训机制的构建和完善Word格式.docx
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Trainingmanagementsystem;
Enterprise
绪论
随着国家入世后经济进一步的发展，对外开放的程度的不断加深，企业在生存与发展过程面临来自国内外的竞争也越来越大。
各个企业也逐渐认识到，只有不断提高企业核心竞争力，才有可能在市场上占有一席之地。
提升企业核心竞争力，必然要提高企业自身的管理水平。
彼得德鲁克说过：
企业的管理最终就是人的管理。
要提升人的管理水平，培训无疑是必不可少的方法。
一个公司培训体系是否完善和科学，一定程度上决定了公司竞争力的强弱。
[1]
一、企业培训普遍存在的问题
尽管许多企业认识到培训的重要性，但是在很多企业，培训仍然没有发挥其应有的作用，企业在培训实施过程中，也存在大量问题，主要体现在以下几个方面：
（一）对培训的重视程度有限
据对部分国企抽样调查的结果显示：
只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；
20%左右的国有企业的教育培训费年人均仅10元～30元；
30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；
其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。
相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。
显然我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。
[2]
（二）对培训的需求把握不清
在确定培训需求时，没有经过需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统的制定出培训课题或者盲目追求一些新颖的培训课题。
结果培训之后，员工参与积极性不高，觉得培训太浪费时间；
公司也会觉得培训并没有让员工绩效有所改善。
（三）对培训的实施缺乏计划
很多企业培训的实施是完全根据管理者好恶或者根据各部门空闲时间来安排，并没有制定科学的培训计划，合理安排培训进度。
所以，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”这种救火式培训，培训并不能从根本上解决企业面临的问题。
（四）对培训的内容过于单一
许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占了绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。
这种培训模式的结果是，培养出许多技术人才，却没有合适的管理人才；
同时，员工对企业的战略、文化理解较少，没有将部门、个人发展目标与公司较好的保持一致。
（五）对培训的执行力度不够
培训没有得到直线经理的支持和配合。
在企业，很多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是当作人力资源部或者培训部的一项要求来应付，使得培训流于形式，达不到培训的效果。
最后，培训与企业管理没有形成良好的循环系统。
培训只是单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划没有系统的联系在一起，造成员工参加培训积极性差，优秀员工离职率高。
二、培训体系的建立
“前程无忧”2006年度人才培训的现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工不满意公司的培训；
45.01%的人认为听时有收获，但具体工作时的收获基微；
75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；
33.46%培训者对培训的内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。
此项调查表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。
如何在企业建立科学的培训体系，优化培训流程，笔者认为可以从以下几点出发:
（一）提升公司领导及员工对培训重要性的认识
要在企业内部建立科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持，只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。
[3]为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。
同时，通过阅读优秀书籍，参加外训课程和大学企业管理课程（MBA，EMBA）等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。
其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。
培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司建立与优化培训体系的精神。
（二）做好培训需求调查与评估
培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。
在国内许多企业，没有培训需求与评估或者只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。
要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。
[4]在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰的传达到各部门。
在部门层面，各部门把公司的战略目标进行分解，落实到本部门的在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划。
在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。
在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。
（三）培训计划的确定与实施
在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。
在国内，培训实施过程中，经常会出现几个问题，一是培训进度不能按计划进行；
由于业务量的增大，许多业务部门忙于工作，而这种情况下，往往是培训时间最先被砍掉。
二是培训经费会超出预算；
三是培训过程流于形式；
这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够。
没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。
另外，培训计划制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况，为此，只有在制定培训计划时，应该充分的与业务部门进行沟通，加强预算管理。
[5]
（四）做好培训效果的评估
培训效果评估是很多企业忽略的环节，在培训实施没有进行认真的评估与总结。
而实际上，培训效果的评估是至关重要的，是衡量培训是否有效的关键环节。
培训效果评估可以采用柯克帕特里克四层面评估模式（KirkpatrickModel）：
1、反映层面。
在培训后的进行即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强。
2、习得层面。
适用理论及硬性技能培训：
在一定程度上反映培训实际效果，但是不反映学员对该培训的态度。
3、行为层面。
反映学员在工作表现上有何积极变化，对培训内容的改善有帮助。
4、绩效层面。
反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际效果；
要实现绩效层面的评估，需要业务部门及财务部门的积极配合。
5、改进意见。
培训效果的评估核心的意义就在于对培训体系、培训计划提出持续改进的意见，只有通过对培训实施的总结和分析，发现问题所在，对现有的体系进行完善，对下一轮的培训计划进行改进。
三、培训体系的优化
要建立完整的培训体系，必须使得培训与人力资源管理其它系统有机的结合在一起。
企业期望员工提供良好的绩效，而员工则期望企业提供良好的薪资福利；
笔者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的一种有效途径，也是提高企业凝聚力，降低优秀员工流失率的一种有效方法。
人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统的是有着密不可分的关系。
[6]要提高公司整体的竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。
笔者将从两个角度进行阐述。
（一）新员工的培训
新员工的培训是企业第一次全面展现历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。
笔者认为，做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。
新员工培训要想达到理想的效果，避免过程流于形式，培训的方式显得尤为重要。
传统的授课式越来越被证明是枯燥无味的。
有些企业安排了专门的时间。
花了大笔的金钱，聘请专家给员工讲课，效果却并不太好。
怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用？
韩国企业的做法非常值得借鉴。
1、通过演绎法体验公司发展历程。
三星采用了被称为“三星戏剧的新方式。
在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。
2、野外拉练?
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团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。
每个组的成员要互相合作。
在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。
3、拆装公司产品。
现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。
通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。
（二）老员工培训
老员工培训其实也就是一个公司培训的主要部分。
对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜质，改进其绩效上，发挥重要的作用。
在许多优秀企业都非常重视培训。
例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。
大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：
一是使新进公司的人员成为熟练技工；
二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。
西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。
对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。
如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。
另一方面，现在的劳动力市场供大于求,企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。
对于以上这些看法，笔者认为，如果一个企业想要长足发展，必须建立一套完整的、长效的培训机制，而不是短期通过招聘解决企业的急需人才。
企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。
市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。
摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。
GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；
西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001万马克。
所以，一个企业的培训体系是必不可少的。
要着实提升培训效果，笔者认为可以从以下几个方面考虑：
1、培训要与绩效考核相结合。
培训的目标是提升员工的绩效，如果偏离这个方向，培训也就失去了原有的意义。
在制定部门培训计划时，培训计划要与部门的关键业绩考核指标（KPI）相结合，培训是实现关键业绩指标的有效保障。
2、培训要与薪酬福利相结合。
企业安排员工培训，就是要达到提高员工绩效水平，提高公司整体竞争力的目的。
所以，培训是否按计划完成，目标是否实现，应该与部门、员工的薪酬、福利挂钩。
只有这样，才能激励员工积极参加培训，并努力达到培训目标。
3、培训要与员工的职业发展相结合。
员工通过培训，提高个人绩效，使部门、公司业绩增长后，公司要相应的考虑员工职业发展，提供晋升的机会；
同时，若员工通过培训仍不能达到公司的绩效要求，公司也要及时的对员工进行转岗、辞退处理。
四、构建企业培训管理体系的三个着力点
针对以上对公司在培训过程中产生的问题，我认为要提高培训的有效性，使培训真正做到提高员工素质，进而为公司及社会带来更大的效益，主要要关注三个着眼点：
（一）“好钢花在刀刃上”
整合及完善企业的培训管理流程要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。
[7]细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。
整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；
各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，并形成制度。
企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行分析，甄选出企业和员工共同的培训需求等；
如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施。
（二）“人走了，知识留下”
建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。
在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。
看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。
从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。
企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。
随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。
但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。
建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。
要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。
通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。
结束语
培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能，以理性的眼光梳理培训的流程，用客观的方法去制定培训的制度，以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制，同时，还需要企业和人力资源部门的共同努力，从企业的实际情况出发，建立及完善起卓有成效的培训体系。
注释：
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参考文献：
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[4]贝纳德泰勒,戈登利皮特.陈今淼译.管理人员发展和培训手册[M].清华大学出版社，2000.
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[8]郜振国.国有企业人力资源管理现状分析与对策[J].煤炭经济研究.2004,11.
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[11]胡军.跨文化管理（附录部分）[J].暨南大学出版社:
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