以价值流为中心的绩效管理Word格式文档下载.docx
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我在杭州的会议上，几位听课的企业家向我讲述了他们接受的一些所谓的专家的讲座情形：
“有些问题他们都弄不清楚，当我们提出我们的困惑的时候，他们会到书本上去寻求答案。
当书本不能满足他们的时候，他们就回避我们的问题。
我们感到很困惑。
这样的困惑我想不是一个、两个的经理，应该说现在很多的经理都在困惑。
为什么很多的企业要回避绩效管理，是的，对这个问题我们必须进行真正的研究，到底什么是绩效管理。
可能有些人讲：
“你们就知道讲理论，我们要的是操作、操作，我们要知道回去怎样做。
”对此，我的观点是，你要忍的寂寞受的穷。
我一直坚持，一个优秀的管理顾问，你必须首先是一位管理专家，然后才有可能成为一名优秀的管理顾问。
作为一名管理者，你真正懂得管理的基本概念，由两个好处：
其一，能帮助你更好的去实施管理思想；
其二，能帮助你辨别什么是真正的管理思想。
以防上那些“假冒伪劣”的管理专家的当。
对此，首先我想给大家讲三个问题。
第一个问题：
我到很多的地方去讲课的时候，大家总是关心这样一个问题，或者说很多的会议举办者请我去讲述绩效管理的时候，他们总要叮嘱这样的一些问题：
林先生，能否讲一些操作性很强的话题。
我有时候会这样问他：
那么什么是操作性很强呢，他们会告诉我例如员工岗位的设计问题、责任指标的划定问题，例如工资的挂钩问题等。
这就是所谓的操作性。
我想这样的操作性能帮助我们的企业解决问题吗？
我在一个企业设计的岗位职责，到你这个企业能体现出来吗？
或者说在另一个，在一个企业里设计的岗位责任到你这个企业里能够适合吗？
我想肯定是不适合的。
为什么这样讲呢？
我举一个简单的例子：
在一个岗位上，他所承担的责任是什么呢？
他在这个岗位上承担的责任，不仅仅的是一个岗位的划分问题。
秘书，秘书所承担的责任，就是记住我们经理所讲的话吗？
就是需要去做我们经理所需要做得事情吗？
就是我们经理的一个助手吗？
不是这么简单的。
如果这么简单的话，我们可以做一个秘书训练班，我们可以用一个模式，就像×
×
的什么管理模式一样，对我们的秘书进行训练。
这样，我们训练出来的秘书就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企业都适用了。
但实际上不是这样，我们的秘书工作不仅仅指得这些事情。
他所做的事情是什么呢？
他的岗位职责也是一个过程。
是一个什么样的过程呢？
是帮助我们的经理完成他的计划所要进行的一切工作的过程。
任何一个岗位啊，它的职责都是一个过程。
什么样的一个过程呢？
就是落实企业战略的过程。
我们企业里的战略计划应该体现在这个岗位上。
它为了完成这样的一个计划，它需要进行什么样的工作。
这就是它的岗位职责。
我们知道，所有的企业的战略都不是一样的，每一个企业都有独到的战略计划，都有自己独到的经营策略。
而独到的战略计划和经营策略，要体现在每一个岗位上，那么肯定它就更不一样了。
你能用千篇一律的一个岗位责任去代替他们吗？
岗位的名称是一样的，但是他们所从事的工作是完全是不一样的。
如果是一样的话，我们可以设计一个软件，我们可以用一个机器人给你做秘书了。
每一个老板用的话，我们就把秘书机器人搬过去。
我们在这里用一个系统---中央控制系统进行控制，这样就可以工作了。
你觉得可以吗？
那是绝对不可能的。
所以我说我在我的课程不可能给你提供所谓的操作性，我办不到，我想任何人都办不到，适合与你的企业的操作性。
但是我可以给你一个思想，你根据这样的一种思想，回去设计适合于你的企业的操作性，回去设计适合你的企业的绩效管理体系，我认为这样才是真正的绩效管理体系。
第二，我一直强调管理科学适用于所有的企业，但是不同的企业，甚至是同一个企业在它的发展的不同的阶段，对管理科学的适用是不一样的。
我们不能认为管理科学这个体系在企业的任何一个阶段都是一样的。
那是不一样的。
这就像是我们吃饭一样。
大家可能讲了，那么吃饭在小时候，一直到我们最后接近死亡的过程，整个过程我们都需要吃饭呀？
对啊，但是真正科学的吃饭在任何一个过程恐怕是不一样的。
我们刚刚出生的婴儿，他吃得什么？
和我们壮年的时候吃得是一样的吗？
不一样的，我们仅仅从形式上看是不一样的，如果我们要科学的来讲的话，从内容上来讲也是不一样的。
我们婴儿时期，可能要补充大量的钙质，因为它要发展的需要。
当我们身体的骨骼逐渐成熟的时候，钙质不完全需要，但是这个时候维持我们脑细胞的营养素可能就要增加了。
大量的脑力劳动，会损坏我们的脑细胞，这企业的发展也是这样的，在不同的发展阶段，对管理科学的摄取，对管理科学营养元素的摄取是大大的不一样的。
那么不同的企业你所处的阶段，你所面对的客户，你的产品，以及你的工作人员的整体的素质，是不一样的，那我们所设计的绩效管理体系的方式，绩效管理体系的模式是不一样的，绩效管理体系的思想我想也不是一样的。
就像今天我在这里给大家介绍的以价值流为中心的绩效管理一样。
它适用的企业发展的那一个时期，我建议你也应该有过滤的摄取，不要一鼓脑儿的搬到你的企业里去。
比如你现在已经是一个良好价值流生产价值流体系了。
你就没有必要对你的价值流再进行一次再造。
如果那样的，那时适得其反的。
第三，我讲的以价值流为中心的绩效管理体系，和我们目前社会上各种各样的绩效管理体系有着本质的区别。
大家一定要注意这个本质在什么地方。
那就是绩效管理，它不可能帮助你提升你的绩效。
如果你认为你今年的利润是一千万的话，你通过实施绩效管理，可以让你达到六千万的话，我想那就是大错特错了。
并非是说这个数字大太，而是说绩效管理的真正作用不是帮助你提升绩效的。
你不能说我一千万我想达到一千二百万，那都是不可能。
为什么这样说呢，因为绩效管理它只能帮助你达到你的战略目标。
一个企业你的计划是三千万的利润收入，至了年终的时候你却达到了四千万，你的整个的战略系统出了问题。
第一，你应该考虑一下，我们在制订战略计划的时候，是不是有那些潜力我们没有挖掘出来呢？
为什么我们超额超得这么大呢？
第二，我想你是不是超额的支付了你的赢利能力，我想这样的话，你应该调整你的战略，要不然的话会出现很大的漏洞。
我们应该为利润而奋斗，不能为剩余而奋斗。
什么是剩余？
就是没有计划而产生的所谓的利润。
那不是利润，是剩余。
到了年终以后一结算，我们今年剩了七千万，这就是剩余。
什么是利润呢？
按照我们预先所设定好的计划而发生的数字，这就是利润。
如果实施了绩效管理来打破我们的计划发生的利润那不是真正的利润，是一种剩余。
所以绩效管理它不能够帮助你提升你的绩效，但是它可以帮助你达到你的战略计划的目标。
如果那一位抱着希望，说我来学习林先生的绩效管理，回去能让我们的企业增加利润的话，那你错了。
但是如果你制订了一个利润指标，你通过实施这种绩效管理体系，它可以达到帮助你达到这个的战略目标。
这就是我们实施绩效管理的目的，所以我认为绩效管理可以为你的未来的成功需要的基本的管理体系。
这就是绩效管理的目的。
我们知道，今天的竞争环境是十分复杂的，以至于我们非常有必要细致的了解我们未来的目标，及实现目标的方法。
我的这套绩效管理的体系，将企业的使命和战略转换为一整套的业绩衡量的方法，以及实现目标方法。
而这套衡量方法，为战略衡量和管理体系系统提供了一个框架。
所以说以价值流为中心的绩效管理体系呢，能够使企业一方法追踪财务接管，一方面建设在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产方面都是有所进展的。
这就是以价值流为中心的绩效管理体系所要达到的目的。
第一章绩效管理怎么了
困惑，努力工作却没有效益。
现在我们很多企业呢，都有这种感觉，我们的员工都在拼命的工作，加班加点，却没有为我们的企业创造出效益。
我举一个简单的例子。
一个老板告诉他的员工，你这个月二十五号之前给我生产出一千瓶啤酒，到了二十四号，我们的员工就把一千瓶啤酒放到老板那里去了，员工对老板说你发工资给我们。
老板没有办法，只能这样说：
我们的啤酒还没有卖出去，卖出去我们发工资可以吗？
但我们的员工可以这样讲：
你卖出卖不出去那不是我的问题。
你让我给你生产一千瓶啤酒，我生产的不是九百九十九瓶呢？
老板说，不是，是一千瓶正好。
那我的质量是不是有问题呢？
没有。
我交货的时间有没有问题呢？
那你给我发工资。
老板说我们市场非常难做，我们卖不出去啊。
但为什么会产生这样的情况呢？
就是我们的员工付出了劳动，但他却没有得到应有的报酬。
现在我们很多的企业都这样感觉到：
我们投入了大量的资金，但是我们却没有赚取到利润。
我们的市场那么好。
为我们带来了一大批的资金，为我们的企业购入了原材料，投入到我们的生产当中去。
但是我们却没有赚取到应该的利润。
我们的企业的确是碰到了问题。
这是什么问题呢？
就是我们的员工在努力的付出劳动，但是却没有给我们的企业带来效益。
这是非常可怕的。
这就是我们的企业一直在做着亏损的买卖。
企业到底为什么会出现这种状况呢？
第一，工作效率低下。
现在很多企业老板都感觉到：
我辛辛苦苦的干了一年，却没有产生什么效益。
到最后一算帐，利息啊，财务成本啊。
却没有产生利润。
那我们的企业为什么会这样呢？
组织僵化，缺乏柔性。
我们的机构臃肿，人浮于事。
最关键的一点呢，我们忽视了顾客的满意。
由于我们忽视了顾客的满意，我们的成本飞升了，我们的利润趋零。
这就是我们的企业不能够产生效益的原因。
一，传统的竞争观念。
传统的竞争观念，那就是市场份额。
市场份额，是我们度量一个企业有没有发展的一个重要尺度。
是指路的明灯啊，也是我们以产品为中心时代的罗盘。
我们所有的公司都在关注如何改进我们的成品取得规模经济效益。
我们在这样的思维导致呢我们这样的一句口号：
就争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。
在过去里，我们很多的企业，今天也是这样，把市场份额做为最终目标和企业成功的保证的流行观念。
我们看一看，我们所有的企业，是如何这样的。
中国的成功企业，都是在市场份额的争夺上取得了首屈一指的。
但是今天呢，我们却感觉到，有许许多多的企业，它拥有许多的市场份额，但赢利和股东价值却是很低的，每一家公司都在市场份额上获得了成功，但是利润方面呢，却损失惨重。
是什么原因造成这种现象呢？
许多公司都希望赢利将会到来，这些企业的某些管理人员呢，对此是有所怀疑的。
他们却不愿意把问题摆在桌面上来展开讨论，为什么呢。
因为他们不可能去反对占有大量市场份额的这样一个观念。
以市场为中心，销售量越大越好。
而我们的对手呢，也是以市场为导向，市场越大越好，那么如何增大我们的销售量，如何却占领更大的市场呢？
只有两个办法，对外降低价格，对内降低成本。
对外降低价格，降价是一个直接的降低价格，我们的广告运动、我们的促销活动、我们的销售渠道的建设、我们营销渠道的扩大、营销队伍的扩大、所有的这一切都是变像的降低了我们的价格。
对外，我们在竞争的过程中降低了价格，那么我们对内呢？
对内我们只有降低成本。
没有什么办法，这样我们就会感觉到，慢慢的把我们的企业拖入到了一个没有利润的地方。
没有利润怎么办呢？
银行也不贷给我们款，我们的生产受到了阻止。
于是我们还是想，我们还是要加大市场的份额，一个企业他终于下了很大的力量，建设了整个的后备市场，他很兴奋的去邀请一下一个银行的行长，说行长，你能不能跟着我去湖北看看我们的市场。
这个行长也很关心企业的发展，就和企业的老总到湖北去看市场。
到湖北一看呢，他也感觉到市场建设得非常好的，所有的中间商体系也建设的非常完善。
而他们的广告呢也是铺天盖地的，而所有的地级市呢都设立了他们的销售机构。
那么有种感觉呢就是：
只要我的产品出来，那么卖是绝对不成问题的。
企业非常的高兴。
于是回来行长也充满了信心，就给他贷款1600万。
但这1600万都做什么呢？
1600万就购卖了原材料，而投入到生产的过程当中去，于是就生产出来产品。
然后就出货，出出去之后，也的确是卖了出去。
而款也回收过来了，但是最后一算帐却没有产生利润。
银行的款没法还了。
为什么这样呢？
也就是我们说的，资金的投入，增加的仅仅是产量和市场份额，并没有给我们的企业带来利润。
你市场做得越大，产品就销售得越多是对的。
那么产品的价格越低，市场的确是做得越大。
但是增加的是什么呢？
增加的仅仅是产量和市场面积啊，没有给我们带来利润，你投入了越多的资金，给你增加的是越多的债务。
这把我们的企业，拖入了一个经济黑洞。
这就是我们的传统的以市场份额为中心的竞争观念。
实际上我们的战略大师波特先生他并没有单纯的来强调我们的竞争机构，波特曾经说过这样的话：
在任何一个行业里，无论是国内还是国际，无论是生产产品，还是提供服务，竞争规则体现在五种竞争力量当中:
新进入的竞争对手、替代者的威信、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。
但是我们却没有关注他老人家所提出的问题，我们关注的是就是市场。
以市场为份额的竞争时代可以说一去不复返了。
我们必须考虑到一种新的竞争东西，那就是争取数量的增长呢？
还是争取价值的增长。
这是我们非常应该关注的一个问题。
我们要进入高增长的市场，在旧的经济秩序和强调市场份额的时代呢，数量增长是企业成功的保证，我们被告知的目标就是增长，水涨船高吗，这样会给所有的人带来利润。
包括追求市场份额的后来者，企业设计不当的公司和管理不善的公司。
只要市场增长了，我们的利润就来了。
一位管理人员该扩大这种经典的管理。
数量的增长能够解决所得的管理问题。
即使我们管理不善，销售收入的上升，会弥补我们的错误。
这就是我们很多的企业在那一个时代成功了，但随着时代的发展它们却又失败了。
这一观念已经开始动摇了整个行业的增长和公司市场的增长不再是一对一的相关了。
在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念：
市场份额和数量增长已经成为危险的东西。
为了恰当的、安全的应用这些观念，你必须了解行业当中出现的不利的趋势。
企业往往习惯于仅仅靠一个广告就能提高产品的价格，过去在竞争激烈的市场中，竞争对手相对较少，客户没有什么权利。
然而在过去的二十年里，工业技术的改进，企业设计的创新，全球竞争的激化，信息技术的巨大进步已经大大改变了游戏规则。
面对激烈的竞争，许多行业里的公司通过提高效益带来收益。
以降价来扩大市场份额，同时客户更加容易获取信息，他们可以方便的发现最有好的交易和最有利的价格。
这种情况迫使所有参与竞争者，或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。
这就是产生了无利润区。
从前的规矩是，干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚取最多的钱。
当然总有一两个例外，比如农业，在过去的几年里，这个规矩发生了变化。
今天到处都是无利润区，而且还在扩大。
经济地图上，无利润区的版块是越来越多了，越来越大。
无利润区有各种形式可以使价值链被击断，如计算机的销售业务是越来越大，也可以是客户服务的门市部，可以是整个行业，也可以是个别的用户，也可以是整个企业的动作模式等。
无利润区是企业的黑洞。
在自然界的黑洞里，光线被吸入不再复出了，在我们经济黑洞里，资金投入之后，永远不会产生利润。
于是与人们的愿望相反，对市场份额的热切追求，正可能是经济无利润区的最大悲剧。
第一，根据定义，它们的市场份额加起来应该是百分之百，假如他们的战略目标，都是增加自己的市场份额，而且越多越好，把他们五年的市场份额目标加起来，可能是百分之一百五十，或者是百分之一百七十，这当然是不可能，也是没有意义的。
但即使你明知这一点，这种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司里。
对市场份额的奋力追求，和用户力量的增加，使得许多经营活动和产品利润下降，甚至使整个行业的利润下降，越来越多的无利润区产生，而且许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一部分。
有一家设备资料商的高层管理人员，他曾经说过这样的一段话，我们全都关注市场份额，一点点的追求，或者是自己的市场份额，或者是竞争对手的份额，或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度的份额，我们关注市场份额每一个百分点的变化。
或者是一个百分点的几分之一，无论是增加还是减少，不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额，对市场份额的热切追求，常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。
在无利润区充当市场份额的垄断者，或者企业设计错误的市场份额的领先者，往往预视着灾祸，而不是幸事。
非常的容易理解，在无利润区的份额和增长是一个陷阱，但是，让我们很难理解的，在一个繁荣的行业里的增长，同样是危险的。
增长是重要的，但是，更重要的是如何增长。
增长的危险表现在三个方面，首先，在错误的企业设计之下的高速增长可以更快的侵蚀公司的价值，增长是吸引人的。
我们可以看到在当前如些之多的高技术行业，高增长行业里发生的价值流失，而增长具有很大的风险，尤其是在企业错误的设计的情况之下。
第二，高速增长更加难以管理，脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来对管理的调整，所以有一位企业的领导人这样说，领导一个处于**行业的公司是困难的，但是精明的管理着一个高速增长行业的公司更加困难。
你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手，以及许多固定的费用，当增长之势消失以后，你的大量的资源被套在无利润区了。
带来的只是一片亏损，这种情况将极大的损害股东的价值，上述情况在公司内一直在发生着，****,当公司高速增长将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群的时候，将会带来增长的第三个方面的问题，为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有的优势的领域，这些活动必然减少赢利，结果又产生了又一个无利润区，无利润区每天都在出现，原先有价值的经营活动就变得无利可图了，价值转移到一些客户更重要的领域，那才有利可图。
昨天的无利润区，则更快的变成今天的无利润区。
第二，落后的管理机构，这是一个桶状的管理结构，对这样的一个管理结构呢，我们可以做一个简单的分析，是职能分布，权利分层的。
权利从上往下，一级一级的在缩小，总经理的权利，他要大于副总经理的权利，副总经理的权利，他又大于部门经理的权利。
而职能呢，他是分布的，这是生产部，这是人事部，这是财务部，他们之间的职能是互相无关的，人事部不可能去干涉生产部的事，而生产部也不可能去干涉财务部的事，这样的机构会造成什么样的结果呢？
我们举个例子，生产部的经理，他们新进了一台设备，他们需要一批技术工作，他们对这批技术工人的要求，他们报给了人事部，人事部的经理也感觉到，我们需要给它配备一些工人，但是他却迟迟的不能给他配备，因为我们的总经理外出了没有回来，这个事情需要总经理来批准实施，但总经理呢?
批准了这个事情之后，于是就把这样的一个文件报到了财务部，财务部研究以后也知道，这个人调到了生产部，那么如何配备这批工资呢，恰巧，他还没有请示的时候，我们的总经理又出差了。
又得等，也就是这样的一个组织机构，大量的时间都用在交接的过程中。
没有我们总经理的批准，实际上，所有的人都不能决定任何事情，这就决定了我们的总经理应该处在一个领导危机的状态。
我们养了大批的副总经理，但实际上他们却不能决定事情，这是由我们的组织机构所决定的，发展的社会经济，在当今的企业中，大多数的管理者和工人都是一台孤立机器的齿轮，有时他们有一种模糊的感觉，这台机器应该被废弃，被替换了。
但他们却不知道该对他做什么，大多数的企业的管理机构和工作程序都是几十年前的，也就是在现代技术之前设计的，工作程序需要彻底的再建，管理机构需要替换，大多数人的工作需要进行根本性的再设计。
从而使人们的价值，在软件和信息高速公路时代得以提高，我们正处在一场革命的早期，这场革命将从根本上改变世界所得的企业。
有一份报告对一千二百个美国的企业进行过调查显示：
基金在美国每年就有超过五十二亿美元的金钱用在经营再建上，而经营再建，只是企业构建的一个部分，这种转变是巨大的，根本性的模式转变，有的企业将在这股潮流中抓住新的机遇得到繁荣，有的企业将被淘汰掉，没有人能够忽视这一大的转变，我认为我们中国的企业，正好面临一次非常好的机遇，也就是我们在这一次的转变当中，如果你能够转变成功的话，你就能够和西方的企业在一个起跑线上了，我们不断的听到竞争的威胁，但对每一次威胁来说，都有相应的机遇，然而，机遇被新的企业，甚至是相距十分遥远的企业抓住，现在世界各国正在争夺全世界的业务，其方式一共是争夺客户一样，尽管每一个人都感觉到了这种巨烈的变化，但仍然没有几个主管人员正确认识到他们所处的这个动荡的重要性，然而，我们大多数的企业结构，都已经存在了几十年了，他们的等级制度管理，将工作分成一个个职能领域，而这种设计所对应的是信息技术到来之前的时代，在此同时，资本主义世界开始发生了巨大的变化，他出现的企业需要完全不同结构的西方世界，因为企业没有转变以利用信息技术，所以信息技术的巨大危力没能充分的发挥起来。
著名的战略专家大清也一先生曾经讲过这么一段话：
许多美国企业的经营就像是前苏联的经济为了生存，他们在事先进行综合的计划，他们将政策和过程进行了过细的说明，对待特殊条件下从事实际工作的每一个人都明确的规定了那些是可以做的，那些是不可以做的。
他们建立了状态等级，分析风险，预测偶然性，随着计划过程在这些公司的展开，战略思想逐渐的萎缩了。
西方的企业都在适应信息技术的前景，这在全球化的今天，对中国企业的确是一个很大的威胁。
而且是致命的威胁。
把员工当作螺丝钉的时代一去不复返了。
苏联体系不是一种让每个人都能贡献其才识、才智来改变它的过程的体系。
大多人被关掉了这种才智的发挥，在未来能够生存的企业，将与之相反，不是被关掉，而是应该激发、激励每一个人，使他们能够运用独用的创造性改变工作方式，向他们提出挑战，扩大他们的技能，并发挥到最大程度，每一个人都应该受到挑战，提高自己的价值，现在正在着手设计组织，它是以这样的方式运行的，像使水沸腾一样。
我们应该为员工提供能量，从而使各种思想不断用于改进你的过程。
设计必须按照战略家们所制订的一个前景规划和方向进行，而这些战略家也在不断的努力改善自己的洞察力。
一个针对企业的新的方法，正在逐步的形成，他将改变所有工作，管理和企业结构，一般的个体应该有更多的满意和市场充满活力的工作，为了使利润最大化，
企业应该使所有员工的价值最大化。
得鲁克把这个新的世纪称为后殖民主义社会，但这并不意味着资本主义的结束，他指的是基本的经济资源。
因为经济学家的话来说，
就是生产的含义不再是资本，也不是自然资源，土地，劳动力，而是知识。
透过在工作在过程中的**事，使知识具有价值，一个企业需要一个知识结构。
从而使知识的运用最大化，最成
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