《财务案例分析》单元辅导3Word格式.docx
《《财务案例分析》单元辅导3Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《财务案例分析》单元辅导3Word格式.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。
请同学们加以关注。
（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一
我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。
治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。
为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。
我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个是公司法，一个是公司章程。
今天还要补充一个，这就是全面预算管理。
为什么要将全面预算管理补充为公司治理的“游戏规则”哪。
这是因为公司法明确规定，股东大会的权限之一就是批准、审议公司的预算和决算。
董事会的权限之一是制定公司的预算。
经理层是执行股东大会和董事会的决议。
由此可见，预算有严格的制度背景，它和别的概念不一样。
预算的概念就是明确股东大会作什么、董事会作什么、经理层作什么，同时，预算也就明确了他们不能够做什么。
所以说预算管理是一个与治理机构密切相关的概念。
预算管理是一个极具操作性的“游戏规则”。
（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统
公司战略的重要性这个问题的本身，大家都很清楚，无须在课堂上加以证明。
公司战略的目标就是要保障公司的核心竞争能力。
而公司的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很重要的问题。
因为我这个公司在制定了一项战略之后，依靠什么进行保障以确保该战略得以顺利地实施，可以说是至关重要的。
那么公司究竟可以依靠什么来保障其战略哪？
就是要依靠预算。
很多人都认为预算是个会计概念而不是一个财务概念，或者其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。
这是个误解。
会计确实谈预算，例如，管理会计学中有一章专门论述全面预算。
但是，对预算这个概念论述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里面。
我们可以看公司战略方面的书籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是谈预算。
就是保障战略的实施。
所以说预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。
可以说没有战略的预算是没有方向的，没有目标的。
反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性的。
二者之间可以进行这样的定位。
所以说预算管理是公司战略的保障与支持系统。
（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力
这个公式从流程来讲有四大流。
即，业务流、资金流、信息流、人力资源流。
这四大流如果通过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，而应该是一个整合系统，我们就会发现，预算是一个很有效的办法。
因为预算是以价值指标为主导的，它通过价值指标来整合这四大流。
所以说，加强企业的控制力通过财务的预算是很有效的。
因此，我们说预算是极具有全面控制力的一个系统。
（四）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心
我们可以发现，在如何进行业绩评价上有三类标准。
第一类是和历史比。
例如，某位经理工作出色，因为公司比去年有了发展。
用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水准比。
这是纵向进行比较。
第三类是横向比较，被评价的公司和同行比是个什么水准。
该公司在同行之中占据什么位置。
其位置是靠前了，竞争力增加了，还是后退了，没有竞争力了。
我们可以发现，无论是与历史比，还是与同行比都没有战略导向。
为什么说这两种比较没有战略导向，我们可以举例加以说明。
例如，一个投资公司搞房地产业务。
房地产业务在以前既可以与历史比，也可以与同行比。
但是，现在该公司不做房地产业务了，准备将那些业务进行清理和出售。
在这种情况下，既不能够与历史比，也不能够与同行比。
那用什么标准，只能用预算标准。
该公司决定在一年内清理这项业务就必须做相应的预算。
清理结果如何，效果如何都可以与预算相比较。
现在的业绩评价一个很重要的导向，就是运用预算标准。
预算标准最有效，最符合管理的原则。
激励与约束的一个重点就是预算是否完成。
在很多外国公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。
例如，会计信息不真实或侵吞公司财物。
很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。
我们认为只有通过以上四个方面理解预算，才是正确的，我们的预算才是有效率的。
三、山东新华集团全面预算管理制度分析
新华集团的预算管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。
第一个方面就是她的定位。
她的定位是：
1．全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。
什么是叫就是资源优化配置。
该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。
2．利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。
在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。
该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。
这里需要说明的是，我们目前有些教材，例如，管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。
这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。
而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。
通过比较我们不难发现该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，她不是以销售定产量，然后，以产量定利润。
而是以利润定销售。
这可以说是该集团预算的第二个闪光点。
3．预算制度的内容包括：
总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。
第三个闪光点是该集团的预算制度是完整的。
该集团的预算制度的内容包括：
总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。
这才是完整的预算制度。
预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。
而在这个案例中，同学们会发现预算编制虽然也很重要，但是其仅仅是新华集团预算的一个很小的组成部分。
所以说，预算体制如何架构，预算编制如何做，预算监控以及预算考评工作都是很重要的。
有些公司的预算之所以没有效率，就是因为这些公司的预算的定位错了，预算制度的体系不完整造成的。
这也是我们通过这个案例获得的一点启示
4．预算组织机构。
全面预算管理委员会预算部预算责任网络/第四个闪光点是该集团预算的组织。
方才我们通过一个概念已经明确指出：
全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。
预算是高层、管理层、决策层的一个战略安排。
预算不是操作层的事情。
该集团在预算组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面设立全面预算管理委员会。
从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。
该集团在预算组织方面有三个部分。
（用上面的图式）第一，她有预算管理委员会。
第二，她有预算部。
她的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。
处理日常性的工作和操作层面的事物。
第三，她有预算责任网络。
预算责任网络的设立是该集团的又一个闪光点。
预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。
她必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。
在本案例中这些都很明确、清晰。
每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。
在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。
这一点请同学们给予关注。
5．预算体系
要做什么预算这是预算体系问题。
（1）目标利润；
（2）销售预算；
（3）销售费及管理费预算；
（4）生产预算；
（5）直接材料预算；
（6）直接人工预算；
（7）制造费用预算；
（8）存货预算；
（9）产成品成本预算；
（10）现金预算；
（11）资本预算；
（12）预计损益表；
（13）预计资产负债表。
这个思路与预算的模式相关。
据我们了解，以上的预算模式和有些公司的预算模式确实存在差异。
差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以战略为导向。
由于这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。
由此可见，预算体系的构架是与预算模式相关。
由于她这个预算是全面的预算管理，所以她这个体系是完整的。
正因为她这个预算反映了一系列的财务事项，她能够统驭本集团整个经营活动和管理活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。
在我们的教材中间介绍了预算的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。
这是第五个闪光点。
6．预算编制程序
第六个方面是预算的编制程序。
预算编制的程序是一种管理思想的体现，她也影响到预算的编制效率。
预算的编制程序从理论上归集有三种方法或三种处理的举措和导向。
1）第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面的人员就进行预算的编制。
2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面的人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。
3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。
以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。
比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。
自下而上的方式体现的是民主思想，她以作业为基础，她的导向也非常明确。
自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。
她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。
她需要设计好，否则，她会影响预算编制的效率和预算组织安排。
请同学们注意的是，在财政部的规定之中所推崇的预算编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。
我们这个案例之中也是运用的第三种方式。
需要强调的是，我们这个案例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序变成表格。
请同学们看我们的教材，什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。
完成之后下面一个程序怎么操作，（存额）一直到12月25日做什么都有具体的安排。
这是一个非常必要的制度安排，这里不仅仅是一个上下搏弈的问题。
而是把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面材料。
从而，使得她极具可操作性。
因此，我们说预算编制程序必须制度化。
而本案例中的预算编制程序确实值得人们在编制预算时参考和借鉴。
7．预算控制与差异分析
第七个方面是预算控制。
预算编制是预算管理的重要方面，但是，我们必须认识到预算重在过程。
该集团在预算控制方面的三个做法是值得学习的。
确实有可以借鉴的价值。
该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。
①金额管理：
从预算的金额方面进行管理。
②项目管理：
以预算的项目进行管理。
③数量管理：
对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
预算以金额为主，这是预算的一大特征。
预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。
金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。
项目管理是管理具体的事项。
项目管理可以使得金额管理更加憨实。
项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。
数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。
在我们的教材中对这一点论述得非常清楚。
我们这个案例中预算的编制是很烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。
8.预算考评：
预算考评制度是预算之中的一个终极环节。
我们观点是预算没有考评，不把预算列入考评之中，这个预算必然会虎头蛇尾，这个预算制度也肯定是一个空泛的制度。
只有把预算列入考评之中，这个预算制度才是一个有效的制度，一个完整的制度。
从预算考评方面考察，本案例不仅提供了一个很好的思路，而且，也确实具有可操作性。
她的五个原则都很有价值。
①目标原则：
目标原则，她一定是为战略目标服务的。
例如，该集团施行目标利润管理，她的目标利润预算一定要保证利润的实现。
这是一个前提。
②激励原则：
激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则。
鼓励被考核人积极向上。
③时效原则：
这个集团的预算考评是分时间段的。
月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。
并且认真地加以执行。
④例外原则：
例外原则是用于处理例外事项的。
因为预算很复杂的，她在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。
⑤分级考评原则。
分级考评是这个集团的特点。
集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。
分级考评和预算的分级是连在一起的。
无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。
责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。
通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。
使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都是有效的。
案例八：
东亚石化集团财务公司内部结算中心
一、教学目的与要求
通过本案例了解集团公司对资金集中控制与结算的重要性，了解目前主要的几种结算模式及运用的现状与问题，掌握总公司结算中心、下属分支机构、与银行之间的票据流、资金流和信息流程，了解相关制度对企业结算和资金控制的规定。
运用所掌握的资料独立完成要求的练习
东亚石化集团财务公司内部结算中心这个案例我们首先了解要她的背景。
二、政策背景
了解中国人民银行关于财务公司内部转帐结算业务审批规定
这个审批的规定主要包括一下几个方面。
1．申请开户的条件
（包括资产规模、年营业总收入、同城集中度等），符合上述条件之一者，可申请办理结算业务；
2001年中国人民银行关于财务公司内部转帐目结算业务审批规定，与过去相比较更为严格。
其具体体现在对资产规模和年营业总收入等方面的要求更加为格。
2．向中国人民银行提交的材料
上述的规定主要是针对财务公司的。
具体标准较原有的结算制度更严格。
对非财务公司的企业开展结算未做规定。
不过，现在有好多的企业她虽然没有成立财务公司，但是这些企业为了资金的集中控制，她同样也在进行资金的集中结算。
对这种行为，中国人民银行目前还没有具体的规定。
三、资金结算产生的背景
一个公司为什么会产生资金结算，主要原因有三个方面。
1．解决集团内部债务链一方面的原因是在集团内部涉及到产品、劳务方面的流动和交易。
这种交易必须以货币的方式进行结算。
在实行集中结算和控制之前，母公司与子公司之间，总公司与分公司之间进行交易所产生的往来款项，经常出现较大数额的拖欠。
从这个公司的情况可以看出她债务拖欠的比例是非常大的。
这个可以看我们的资料。
2．控制集团总风险第二方面的原因是在集中控制和结算之前分公司和子公司在全国各地都可以自己在当地的银行开户。
多头的开户必然导致多头的投资和多头的债务。
少数分公司或子公司可能出现挤占、挪用资金的情况。
这样，就不利于整个集团公司（母公司或总公司）对总风险的控制。
因为，最终子公司或分公司的风险都将转移到母公司或总公司上来。
3．集中调配资金第三个原因是在许多子公司和分公司经常出现这样的现象。
这就是有的子公司今天的资金很富裕，这些子公司只能将富裕的资金存在银行。
而有的子公司今天的资金出现短缺。
这就是说在母公司下面的子公司之间可能同时存在资金的溢余与资金的短缺现象。
在资金的溢余与资金的短缺并存的情况下，
四、结算中心集中控制系统
把握：
四统一的目的：
信息源头准确真实、可比、信息加工和传递效率；
三项协议：
对风险控制、结算纪律要求、参与双方的责任界定。
两级财务控制：
体现分层控制思想、确定总部和分支机构的权限和责任。
票据、资金、信息是如何传递和流动的？
i.财务总部对各分支机构的一级控制：
1.限定业务范围
2.审批年度经营计划
3.规定票据和资金的流程
4.对存贷款的管理
5.对头寸的控制
6.信息的传递
7.稽核监管
8.评价与奖惩
ii.各分支机构对分（子）公司的二级控制
1）分支机构的经营计划制定及头寸核定
2）管理所辖区内分（子）公司的资金结算。
（票据流、资金流和信息流）
3）对分（子）公司头寸信息的上报和监控
4）内部稽核和会计核算
5）代表总部与参与结算的公司签订三项协议
五、从手工模式到网络模式
a）手工模式是网络模式的基础（包括手工和单机操作）
b）网络模式的两个阶段：
Intranet到Internat
c）网络模式下的特征与控制点的变化
d）结算中心与银行系统的对接
六、结算系统管理的精髓
1．将资金的结算集中与管理和控制结合
2．票据流、资金流、信息流相结合
3．手工模式和网络模式相结合
4．权利、责任和义务相结合
5．财务的事前、事中、事后控制相结合
6．出资者的财务控制真正到位
7．激励与约束相结合
七、面临的问题与挑战
集团公司的“手应伸多长”？
如何准确确定各分支机构的头寸及各成员单位在财务公司的备付金额度？
与预算的衔接。
如何完善结算中心模式下的内部控制系统？
与银行的利益关系如何处理？
网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。
案例九：
凌波（镇海）石化目标利润管理
财务管理的目的就是使资金增值和保值，利润的获得是这个问题的基本目标。
财务管理不仅要作好资金的筹集、投资和利润的分配，而且，还必须致力于确保和提升利润目标。
本案例就是在目标利润管理上有其特殊性。
目标利润是企业未来一定时期必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成本分。
通过本案例的学习和讨论，你应该能够：
1．理解影响目标利润规划的因素；
2．掌握目标利润规划的方法；
3．掌握目标利润分解的原理；
4．掌握目标成本控制的方法。
二、背景资料
中国石化凌波炼油化工股份有限公司坐落于中国经济发展最快之一的华东地区,著名港口城市--浙江省宁波市。
该公司主要生产及销售石油产品（包括汽油、柴油、煤油、燃料油、石脑油、溶剂油）、中间石化产品（包括苯、甲苯、混二甲苯、邻二甲苯、丙烯、聚丙烯）、尿素以及其他石化产品（包括液化气、沥青及石油焦）。
一九九四年六月二十八日注册成立本公司。
本公司发售6亿股H股于一九九四年十二月二日在香港联合交易所挂牌上市，并发售2亿美元可转换债券于一九九六年十二月十九日在香港联合交易所和英国伦敦股票交易所同时上市。
该公司现具有1,200万吨/年的原油综合加工能力。
2000年公司成为国内首家实际年加工量超过一千万吨的炼油企业，是中国最大的高辛烷值无铅汽油、优质柴油、航空煤油、液化气、尿素、道路沥青和苯类产品生产商之一。
本公司还拥有中国炼油业中最先进的设施及最大的油轮泊位，是国内加工进口原油数量和品种最多的炼油企业。
本公司产品出口至美国、日本、韩国、印度等国以及香港、台湾等地区。
该公司由直属炼油、化肥两家生产厂以及五家主要全资子公司构成，并在国内外拥有七家主要的联营公司。
三、目标利润管理的主要内容：
目标利润是确保公司经营需要、投资增长、股利分配的一个利润数额，它公司经营层面所达到的一个具体数额。
围绕这个经营目标所开展的工作，都属于目标利润管理的范围。
①确定目标利润。
②测算为实现目标利润的具体收支计划。
（如：
收入——主、副收入、成本——人工、材料、各种费用）
③组织目标利润的实现。
为保障目标利润的实现所采取的措施。
所以，目标利润管理的核心是：
目标利润的制定、分解、控制及考核。
这是一个连续的过程。
四、凌波石化目标利润管理的具体做法
（一）凌波石化具有其特色的财务管理体系——以财务管理为中心、以市场营销为导向、以成本控制为主线、以资金运作为手段、以利润目标为终点
它是一个闪光点，具有创意和操作性即：
以财务管理为中心它是一种时尚，但应注意：
以财务管理为中心决不是以财务部门为中心，此财务决不能简单定位于是筹资和投资、股利分配，此财务是管理型的，是确保公司价值实现的一个手段和工具。
以市场营销为导向市场营销是利润实现的根本保证，是收入的来源。
因此，我们要根据市场需求来安排收入计划。
制定收入计划应注意我们的营销工作应该创造价值、增加利润，但有的公司市场扩大了，市场占有率增加了，却没有增加利润、管理效率的提升。
否则，是无效的。
所以，本案例以销定产就有它的可取之处。
以成本控制为主线是强调财务管理的两大举措之一（提高收入、降低成本）。
中国的企业，尤其是国有企业降低成本的空间很大。
要开源节流。
成本的优势关系到竞争优势。
我们可以根据利润的计算公式来看成本的作用：
利润=收入-费用
就是说，降低一元钱的成本与增加一元钱的收入是等价的，同等的。
目前有人只重视增加收入而忽视降低成本的做法是错误的。
因为，降低成本有很大的潜力和空间。
以资金运作为手段即实现目标利润需要资金的保障。
以利润目标为终点是企业最
升级会员 