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2.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？

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3.阅读上述案例后你有什么感想？

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案例三：

TCL项目研发成本的控制案例...............................5

1：

TCL公司项目成本控制的关键是什么？

研发成本的控制有效吗？

为什么？

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2：

TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?

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3：

请简述项目成本控制的目的和作用？

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参考文献............................................................................9

正文

小浪底工程

答：

采购的成功与否直接影响着项目的成败，项目采购是项目管理的重要组成部分，是保证项目成功实施的关键活动，它几乎贯穿于整个项目生命期。

任何项目的实施都需要投入包括人力，材料，设备等在内的大量资源，如果采购的物料，工程和服务没有达到项目规定的标准，必然会降低项目的质量，影响项目的成本，进度和质量等目标的实现。

项目的外部环境有许多的不确定性，因此管理才对采购计划和采购的计划的实施一定要非常谨慎。

一个好的采购策略应该能够充分地调动市场上的可能供应商或承包商的积极性，通过招标或询价采购等方式，让他们也参与到竞争中去，以此来降低采购的成本，来保护组织内部的利益。

同时好的侃价能力和经济订货量的确定和完善的合同机制都降低采购的成本和风险。

同时自己制造原料能力也是一个强有力筹码。

归纳起来影响项采购管理的因素主要包括两类：

宏观环境因素和微观环境因素。

A宏观环境宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。

比如一个项目可能有多个想要进入的承包商，其中有的承包商外汇储备很少而其所在国的货币汇率很不稳定，则该承包商可能会带给业主给不出足够数量设备的风险。

有的承包商可能以超低价竞标的方式进入，但进入后以可能以其它方式要更高的索赔，则这样情况下必需的足够好的合同来降低风险。

1，汇率和利率风险可以通过掉期，期权，期货，远期等金融手段得以消弱。

2，政治风险包括资产国有化，工人罢工等必须考虑在内，可以通过与政府的BOT模式，特许权协议，或足够的担保措施予以消除。

3，介于国内的生产力水平可能低下，为保证项目质量，业主可以选择自制，或购买国外的工程服务。

4，如果采购市场具有季节性，则项目组织可以选择反季节采购。

5，甚至采购市场可能形成保护壁垒，则业主必须具有足够的侃价能力或者引进潜在的市场进入者，或者可替代品来降低采购成本。

6，以及介于供应商本身的供货能力，业主应该与其他的供应商保持良好的合作关系。

7，或由于与供应商的关系过于密切，为了给供应商足够的归属感，可以让供应商成为项目的内部组织，以实现项目的前向一体化。

B微观环境微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。

也就是项目组织实施采购的过程和程序。

包括项目的采购规化，采购组织，采购实施，采购收尾的过程。

以及采购涉及到的采购合同，招标文件，人力物力，保险，采购说明书，支付系统等内容。

2、从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？

1，索赔是项目管理过程中的一个重要内容，是我国与国际惯例接轨出现的新问题。

如何完善我国施工索赔是建筑企业的重要课题。

它关乎我国国际性项目的成败。

在小浪底工程中中方人员第一次接触到索赔的概念，并在不断的学习过程中才避免了更大的损失，使项目取得了成功。

在无理地索赔中中方要是向一家外商让步就会招来多家外国公司的索赔要求。

也就要求我们尽快解决我国索赔人员缺乏的问题。

2，索赔实际上是中性的，是正当的权利要求。

这些因素不一定全是业主因素引起的，其他因素导致承包商发生额外费用的承包商只能找业主要求正当的补偿。

例如在本案例中德方要求赔付因为居民阻拦而发生的损失。

3，索赔是双方的，包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务，造成承包商在实施合同中增加了责任，以及施工期延长而额外支付费用，退出承包商对业主的索赔；

包括由于承包商未尽到责任和义务而引起业主费用增加，退出业主对承包商的索赔。

4，索赔的成功可以让索赔方避免在项目中的损失，另一方面也是其获得更高项目利益的手段。

借助索赔的手段承包商可以将自己管理因素和策略失误或经济衰退转嫁给业主。

例如本案例中外商借口提出2000多万的电话费补偿而外商根本没有经济损失。

另外承包商提出82亿的‘赶工’索赔，也主要是自身管理不当的原因。

因此在项目各方的利益较量方面，索赔是一种很有准备的重磅炸弹，被索赔方要坚决维护自身利益。

索赔的取得常常会使建筑企业因需准备充分的资料和依据，从而使其经营管理得到加强，并扭亏为盈。

可见，工程索赔对建筑企业的重要性是不言而喻的。

5，工程索赔是承包商经营管理水平的体现

承揽工程项目的主要目的是获取经济收益，项目的经营管理自然也就围绕这一中心展开。

任何一个有实力的承包商不仅应具备施工技术和施工能力上的优势，还应该具备很强的合同管理和工程索赔的能力。

只有既能优化内部施工管理以降低施工成本，又善于运用工程索赔的手段减少损失的承包商，才能使自身的竞争力不断发展强大。

从这个意义上说，能够成功且合理地进行工程索赔的承包商，一定是综合经营管理水平比较高的承包商。

6，被索赔是项目管理成本的一个来源

索赔管理方面存在的问题主要表现在：

一是不认真审查对方资质、资金、信誉情况，盲目签订经济合同，导致日后履行困难；

二是个别经济往来不签订书面合同，一旦发生纠纷，空口无凭；

三是合同条款不完全，特别是违约责任规定不明确，常常使责任没有归属。

就小浪底工程项目来说，因厂房顶拱支护的变更，增加了4个半月的工期，XJV提出1500万美元的索赔，凭的就是中方人员在优化了工程方案后并没有形成完善的合同文件。

因此项目中只拥有最优秀的工程师没有合同管理人员也是不行的。

另外监理工程师调整工程方案固然勇气可嘉但也给项目带来了不确定的风险是管理混乱的一种表现，如果导致工程的失败，到时外方的索赔也会是合法的。

高效的管理可以避免不必要的索赔。

7，索赔是项目管理的重要内容

索赔是一项知识和技术面很广，复杂而又系统性很强的工作，不但要善于发现和把握索赔机会，还要善于收集与整理索赔有关依据和资料。

要对合同中索赔事项深刻理解，要有高度的责任心和严谨的工作态度，充分理解招投标文件、设计文件、施工图纸、技术规范和业主、监理、承包商之间签订的合同协议以及各项往来性文件与相关法规，按照依合同、重证据、讲技巧、树信誉的原则，及时、准确、严格地按照程序进行索赔工作，这样才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

1，小浪底工程的超大型项目能够对国民经济产生深远的影响。

具有治理黄河，发电，防洪，供水等多方面的好处。

因此该项目的质量非常重要。

因此在与外方进行合作的时候我们不能因为合同方面的问题而牺牲质量。

不能只以成本或时间作为项目成败的标准。

2，想要获得世界银行的贷款，项目业主必须有足够强大的管理团队来作保证，小浪底工程经世行专家团15次的严格审查才得以通过，可见要想驾驭国际工程，必须有出色的管理队伍。

3，坚持先进地建设机制才能打造一流的项目团队。

小浪底工程以合同管理主核心，坚持招标负责制，建设监管制的管理模式。

屡次解除了外方的无理索赔，多次完成了项目方案的优化，并且为中国监理工程师走向国际提供了舞台。

告诉我们要时刻保持自己队伍的先进性才能获得国际的认可。

4，另外，索赔是多方面的，也可以是相互的，或者可以是相互抵消的。

在小浪底工程中不见中方向外方提出索赔，只见外方，向我们提出索赔，这说明我们当时的管理水平还很落后，必然也会在索赔方面让外方获得更多的利益，而让国内的承包商们蒙受损失。

索赔的原因也是多方面的在82亿元的索赔中外方不只有‘赶工’的原因，更多地是承包商的管理因素，低报价要索赔的因素，计划乐观因素等，在知名仲裁专家组成的争议团DRB的调解下索赔费用大大降低。

很多未知因素也可能导致索赔的发生，准备适当的预备费是必要的，如当地居民对外商的阻拦。

5，最后，对于危机的处理，容忍和躲避不总是最好的办法，有时候要勇敢地面对。

TCL项目研发成本的控制案例

1.TCL公司项目成本控制的关键是什么？

1，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，是成本控制的关键。

项目成本是指为实现项目目标而开展各项活动所消耗资源的倾向总和。

项目成本的构成：

项目决策和界定成本，项目设计成本，项目资源获取成本，项目实施成本。

在TCL项目研发成本中包括设计成本，制造成本，销售成本。

这三个成本之间相互作用共同决定了目标成本，如果任一成本有预算过低或被忽略，将会造成后续成本的上升，即设计制造成本低则会导致销售成本的升高，最终会导致目标成本的升高。

产品研发和设计是生产、销售的源头。

2，研发成本的控制是有效的。

因为研发过程中成本的控制可以更加有效地降低成本，以达到降低成本的目的。

具体的原因分析如下。

A,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，而要让一个产品长期处于成长期就必须，做好这个产品的设计工作。

一方面，更优的设计可以减少它的缺陷，一方面也可以使它的更优的性能所需的成本更低。

B,普遍被认同的观点是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。

或者说，一个产品一旦完成研发，基目标材料成本。

目标的人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

C,合理的设计可以节省成本。

（1）过高的性能必然要求更高的成本和价格，提高了顾客购买的门槛而减小了它的市场；

（2）一味地求新而忽视了技术的继承性会增大研发成本，另一方面也容易失去市场的研发速度；

（3）附加的成本有时候也是很巨大的，产品生产过程的成本不止有物料本身的价格，如运输，存储，人力等成本。

对于TCL的一款新品由于9颗螺丝的隐含成本巨大，而与同款手机相比失去了竞争优势。

D,另外项目管理的最初阶段是规划与设计。

规划工作过程即拟订，编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标，工作方案，资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过程。

可见产品的研发成本对产品的制造成本具有决定性作用。

E,对于TCL的研发参与的不仅有设计人员，还有采购人员，工艺人员，生产人员。

目的就是在这种内部环境下，产品设计成本只有从全局成本来考虑才能真正识别设计潜在缺陷增高产品的性价比。

在成本目标下指导产品的设计，这才是赢得市场的硬道理。

2.TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？

TCL公司应该从消费者的需求开始，来开发消费者需求功能下的产品，进而来控制成本。

具体做法如下。

A不同消费者需求决定了产品设计的差异性，也决定了具有不同功能产品的消费市场。

消费者群体可能包括：

老年人，中年人和青少年；

或者包括男士与女士。

对于老年人则手机不需要太多的功能，但是如手机的大字幕，手电筒，大键盘，操作系统简单等应该值得考虑；

对于中年人则手机的办公功能必须强大如语音通话，便捷的输入法和阅读功能应该要有；

对于青年人则手机必须新颖时尚，如亮丽的外壳，漂亮的操作界面，以及娱乐功能则应该考虑在内；

对于男士则手机的人个性需要男性化一点；

对于女士，则需要更有女人味。

B如果手机的研发没有考虑不同消费者的差别，盲目地追求设计的功能全面，则可能因为与消费者不对应而失去市场，同时功能的全面同时也增加了成本。

C在手机的产品设计时可以考虑功能的全面，但是应该以排列组合的方式安装在不同款式的品种上，而不是只设计一款。

对于手机的所有功能有外观，操作系统，输入法，键盘等。

研发地全面，则一方面可以保持技术的连续性，另一方面也可以最大可能地满足消费者的需求。

D这样就需要设计人员要进行分组，一组用以手机全面功能的研发，另一组，则设计人员则需要对手机的所有功能进行有选择性地组合用以设计满足特定消费者的产品。

同时也要让采购人员，生产人员和销售人员参与产品的设计。

这是对TCL产品研发过程中的成本控制原则的进一步优化。

E经过这样的优化，只让设计成本成本有的一个少量的增加，却是从消费者的需求开始，来开发消费者需求功能下的产品，进而来控制成本。

同时最大可能的开发了市场，并且降低了销售成本，生产成本。

FTCL虽然有产品研发成本控制的三个原则，但并没有消费者市场的差异性也作为产品研发成本控制的一个原则，注重功能与成本的关系，可以说是在产品研发过程中的一大漏洞。

3.请简述项目成本控制的目的和作用？

对于项目成本的控制可以起到的作用和达到的目的有以下三个大的方面。

A有助于提高项目的成本管理水平：

成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。

现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

成本控制使项目成本在成本预算内进行，防止与克服项目资源的损失和浪费的发生，从而使项目的人力、物力、财力得到合理利用，达到降低项目运行成本和提高经济效益的目的。

从而提高了项目成本的管理水平。

B有助于项目团队发现更为有效地项目建设方法，从而可以降低项目成本：

项目成本直接关乎项目的成败，所以对项目方案的全面财务可行性分析非常重要。

如果项目的目标收益过小或成本过高，没有哪个企业会实施这样的项目方案的。

经过对项目方案的成本分析会对项目作出更合理的规化。

在项目控制中，对成本的控制，可以即时地对项目进行变更，在实际的实施过程中检验项目规化的可行性，及经济性和有效性，从而调整项目地实施方案使项目实施变得更加有效各经济。

C有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益：

在成本控制方面可以有很多的评估方法和控制方法用以对期日成本的更好管理。

定性评价方法有德尔菲法，调查法，专家会议，鱼刺图法等，定量评价方法有层次分析法，累积曲线法等，控制方法有6西格码法，挣值分析法等。

这些方法能让管理人员及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现项目得到更加有效的控制。

其中评价方法能够让决策者或设计人员从成本方面保证规化的合理性。

从而降低项目成本。

参考文献

[1]骆珣，项目管理教程，机械工业出版社

[2]白思俊，项目管理案例教程，机械工业出版社

[3]李春好，曲久龙，项目融资，科学出版社