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中层管理人员培训的内容
基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。
中层管理人员的培训方法
一、工作轮换（针对重点培养人员）。
定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。
这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。
具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员"
通才化"
二、多层次参与管理。
将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。
这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
三、在职辅导。
由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。
这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
中层管理人员培训评估现状[1]
培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段，但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。
科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。
在对企业员工进行培训时，需要及时地反馈受训者的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。
而实际情况是，多数企业对培训效果的评估重视不够，只强调培训，在对企业安排培训后，有很少的企业进行效果分析和评估；
在针对中层管理人员这种特殊群体时，有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况，运用切合实际的培训绩效评估方式，只知道简单的考试测评，实际是测评不能体现出培训的真实绩效。
虽然国内有很多这方面的文献，但大多是针对员工提出的，对中层管理者的研究还不是很多，也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题，存在着一定的局限性。
（1）培训效果评估的缺失
培训效果的评估是培训工作的最后一个环节，但由于中层管理人员工作的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估，所以根本不知道培训是否有效，是否给企业带来了实际意义。
这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现，直接影响到企业的发展和效益的扩大化。
（2）培训评估不够全面
培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核，并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来，只停留在初级层次，评估工作不够全面。
（3）缺乏追踪评估
多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查，以考试或写学习心得的形式反映，且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据，评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能，而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果，是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。
（4）未能充分地分析和运用评估结果
对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析，同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈，因此造成了培训效果评估结果的低效使用。
（5）评估缺乏系统的记录管理
对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。
评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。
不便于对培训效果进行科学有效的分析，更无助于下一步培训工作的开展。
业中层管理人员培训评估模型构建[1]
现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来；
因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。
无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型，他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行，不可跳跃，而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备，可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控，也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进，因此，这也是层级评估模型的缺陷。
而CIPP模型，虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义，在培训的过程中进行监督与控制，却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。
随着研究的深入和实践的检验，我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上，所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点，其适应性和操作性都需要改善。
因此，在人们需要实践运用时，必须根据本组织或本培训项目的实际要求，利用层级模型和流程模型的“互补”关系，对它们进行适当的选择或必要的组合。
由于层次模型和流程模型各有其优点，结合企业中层管理人员的具体情况，一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节，所以，对于中层管理人员培训效果评估模型的建立，是以CIPP模型为基础，添加层次模型加以改进，建立的评估模型，如表所示。
中层管理人员培训效果评估模型
评估项目
评估内容
培训前评估
CIPP模型的背景评估和输入层次评估
培训过程评估
CIPP模型的过程层次评估及柯氏的反应层评估
培训后评估
行为层，学习层，绩效层
1.培训前评估
背景和输入层次的评估，实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。
必要性即是否存在相应的培训需求；
可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。
培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。
调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。
具体到中层管理人员培训评估体系，培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。
而对于培训必要性和可行性论证的工作，则由被培训人员完成并做成计划书，交给相关培训评估部门评估和批准。
培训前评估可以了解学员的现有水平，为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。
2.培训过程评估
过程性是CIPP模型的一个重要特点，它将“成果评估”置于培训过程之中，使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。
某一个培训环节完成以后，培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价，根据学员的意见和建议，对后续培训项目进行修正，以不断完善培训工作。
反应层评估是指在培训结束之后，通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果，这是一种主观感受。
反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式，这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。
因此，每次培训后直接进行课后问卷调查即可。
3.培训后评估
即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。
其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。
则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。
（1）学习层评估
学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。
学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。
在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。
（2）行为层评估
主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。
这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：
培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。
评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。
（3）绩效层评估
由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。
因此，针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。
由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。
在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。
由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化，我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型，对于定量分析模型，则没有涉及。
实践中，即使定性方法，各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上，可以也应该尽量量化。
指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受，对经济价值的评估是不可少的。
另外在确定评估指标时要有侧重点，和企业目标高度相关的指标要重点设计，确保结果的准确性，相关度不高的可以简单计量或略去。
评估工作是一项长期持久的工作，要不断的跟踪、检验、反馈评估结果，这是一项协作工程，其中最重要的是企业的培训部门要不断收集评估信息、了解最新的管理人员动态，在信息技术迅速发展的今天，人力资源信息电子化也势在必行。
每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。
评估结束后，还应编制出每位学员的培训评估报告，供培训部门，评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划培训需求分析的依据之一。
只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。
企业中层管理人员培训的目的[2]
在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。
实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。
这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。
虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。
下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处：
1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人
必须给与中层管理人员实践学习的机会，也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解，于是一心栽培工作认真的中层管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。
为了解中层管理人员对工作的认识有多少，就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何，以及基本知识是否明了。
2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱
尽管企业不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者，却不多见。
尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，并没有真正去实行。
至于要培养优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。
3.形成组织内部的独特文化，即企业文化
借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，可以实现在组织内部的交往规范的教育。
由于这种培训操作起来较为困难，不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行，往往中层的能力增长见效甚微。
重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。
对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，要想达到这个目的，就必须充实内在涵养，这是一个成功管理者的必备条件。
在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后，对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。
企业中层管理人员培训需求分析[3]
科学系统的需求调查和分析工作，是为设计培训内容，提高培训的针对性和实效性而进行的调查、统计、分析，是开展各项培训的基础和前期准备工作，也是有针对性地实施培训、解决企业出现的问题、发挥培训应有作用的根本保证。
1.培训需求分析的思路
培训需求分析主要通过战略、组织、个体3个层次分析现有中层管理人员的态度、知识、技能，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结、归纳得出的培训需求。
（1）战略层次培训需求分析
主要包括:
∙企业发展战略解读。
即要认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展方向，及时关注由于技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。
∙人力资源战略分析。
根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向。
∙人力资源预测分析。
将人力资源战略与企业发展战略相结合，综合分析现有人才能力缺口，预测未来人员的数量和质量（能力）的需求。
（2）组织层次培训需求分析
∙组织目标分析。
组织发展目标决定培训目标。
∙组织资源分析。
组织资源将给培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。
∙组织环境分析。
主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播状况的了解，这是制约培训效果的客观氛围。
（3）个体层次需求分析
主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。
在此基础上，确定接受培训的对象和应培训内容。
通过以上分析，可以将集团公司中层管理人员的培训目的确定为:
∙帮助中层管理人员及时发现和理解集团公司外部环境和内部条件的变化。
∙帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能。
如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。
∙帮助新上任的中层管理人员，迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作。
2.培训需求分析的方法
常用的培训需求分析方法有绩效分析法、岗位差距分析法、问卷调查法、测试法、访谈法、关键事件法、观察法、经验预测法等形式。
其中绩效分析法，是检验实际工作绩效与目标工作绩效之间差距（即存在的问题）的主要方法。
在此基础上确定是通过培训还是其他方式来弥补这些差距。
岗位差距分析法主要对中层管理人员的专业知识和业务能力进行分析，即将其所从事的专业工作、岗位职责及日常工作等作为一个分析标准，同本人现有专业知识、业务能力进行分析比较，寻找二者之间的差距，并以此为依据来决定是否需要参加培训及培训的内容。
问卷调查法是设计调查问卷，对中层管理人员的能力需求进行征询，为培训需求分析打好基础。
这是一种比较便捷、常用的方法，但非一成不变，应根据具体情况做相应调整。
中层管理人员培训内容设计[3]
1.培训内容设计的原则
（1）针对性原则
企业中层管理人员培训是企业生产经营的一项重大投资，是企业经营管理战略的有机构成部分。
因此，培训不能贪求面面俱到，以一次培训解决中层管理人员队伍的所有问题，而应结合企业战略发展的需要，根据培训需求分析的结果，科学、合理地确定培训内容。
（2）超前性原则
人才培养的投人，其产出通常有两种情形:
一是“立竿见影”，效果在较短时间内就得以显现;
另一种现象则是延迟效应，培训后l年、甚至数年才能见到显著效果。
同时，企业生产经营的发展也需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。
所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，未雨绸缪，为企业远景发展目标的实现打好基础。
（3）实用性原则
实践性和应用性是企业员工培训的突出特点，中层管理人员的培训也应充分考虑这些特点，坚持学以致用、讲求实用、力求实效的原则，突出培训内容的可操作性，以解决好中层管理人员的能力素质不适应企业发展要求的实际问题。
（4）个性化原则
鉴于中层管理人员的能力素质和岗位职责不同而对培训需求各异的实际，培训内容设计必须体现差异性，因人而异，增加个性化的培训内容。
2.培训内容的选取
对中层管理人员的培训，其内容于分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。
但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出以下几点:
（1）战略思维能力
集团公司作为在国际h有影响的特大型国有企业，正昂首迈向国际市场，迫切需要一大批具有战略眼光和国际视野，熟悉研叮O规则和国际惯例的经营管理人才。
中层管理人员作为参与国际市场竞争的主力军，要担当大任，必须具备战略眼光和国际视野，了解世界经济发展的规律、走向和趋势，这是“走出去”战略的现实需要。
因此，加强战略思维能力的培训势在必行。
（2）行业发展研判能力
作为中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解世界石油化工行业的发展方向，了解国家改革和发展的战略部署，了解集团公司企业的长期发展目标、近期目标、目前的现状和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是集团公司稳步发展的前提和基础。
因此，对中层管理人员培训应当体现石化风格，彰显石化特色。
（3）绩效管理能力
绩效管理是企业不断提升组织和员工绩效的有效途径，是现代企业管理的核心内容，它不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，追求的是行为过程和行为结果的有机统一。
因而在培训内容中要训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力。
（4）团队建设能力
中层管理人员从另一角度讲也是一个团队的领导者，因此，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化致胜”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。
具体培训内容见表。
企业中层管理人员培训内容设计
培训模块
培训目标
培训内容
培训要点
政治素质培训
提高政治鉴别能力
战略思维政策把握忠诚意识
必备的政治修养和理论素质；
国家经济政策；
集团公司及企业的发展战略
专业知识培训
知识更新、传递信
息、提高专业才干能力
根据不同岗位对专业知识的
要求确定培训内容
基本知识；
专业知识；
专业管理技能
1、购买“女性化”管理能力培训
服饰□学习用品□食品□休闲娱乐□小饰品□自我管理类
提高管理水平
（5）资金问题中层管理人员角色分析
现代企业对中层管理人员的要求；
中层管理人员的角色认知与定位
时间管理
（一）上海的经济环境对饰品消费的影响管理者时间资源与利用率分析；
常见的时间管理问题及对策
有效的沟通技巧
如何建立畅通的沟通渠道；
与上级沟通；
如何进行积极的水平沟通；
如何与下属沟通通
礼仪
附件
（二）：
商务礼仪；
社交礼仪；
涉外礼仪
绩效管理类
提高绩效管理水平
目标管理
SMART原则；
如何与下属设定目标；
如何与上级设定目标；
目标对话；
工作追踪
激励
掌握下属需求；
双因素激励方法；
激励的原则与激励环境的建立
绩效评估
绩效评估的要素；
中层管理人员在绩效评估中的角色与作用；
如何对员工行绩效考核；
掌握绩效面谈的技巧
团队管理类
提高团队管理水平
有效授权
授权类型；
授权原则；
授权技巧
领导科学与艺术
领导者个人影响力的建设重点；
选择适当的领导风格；
如何构建有凝聚力的企业文化
团队建设
员工正确选择与任用的关键；
如何培养和维护员工的团队精神；
如何调动员工的工作热情和自觉性
中层管理人员培训的实施[3]
1.培训方式
（l）自主培训。
企业完全依靠自身力量组织培训。
企业自主进行培训需求分析，开发培训课程，组织师资，利用自身办学条件组织培训，并对培训效果进行评估，根据评估情况，调整和改进培训工作。
这种培训方式包括企业组织的各种形式的培训班、讲座和报告会等。
（2）合作培训。
企业人力资源部门和培训机构，与高校、社会培训机构联合，共同分析培训需求，合作开发培训课程，并以高校、社会培训机构师资为主开展培训。
合作培训好处较多，既利用了高校、社会培训机构科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础设施，同时可带动企业培训水平的提高。
（3）外包培训。
企业分析培训需求，提出培训目标，由高校、社会培训机构开发培训课程，组织师资实行培训，企业对培训效果进行评估。
（4）网络培训。
企业利用自己开发的软件或者社会教育机构开发的软件，在互联网上开展培训;
也可要求和组织中层管理人员直接参加社会教育机构开展的知识培训。
这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作与学习时间矛盾、人员集中难等诸多问题，同时可降低培训成本。
（5）自助培训。
企业组织中层管理人员选择培训课题，由企业开发或者委托高校、社会培训机构开发培训课程，组织培训;
或由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。
这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。
2.培训方法
管理类培训的对象是成人，通过培训应使成人的观念和行为有所转变。
灌输和强制性学习的教育方式己经被证明效果极差。
真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以特殊的技巧。
在培训实践中被认为比较有效的方法包括
升级会员 