家族式民营企业人力资源管理困境出路研究--毕业论文.doc
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家族式民营企业人力资源管理困境出路
摘要
改革开放以来，经济的持续发展，个体经济的崛起，家族企业应运而生。
家族企业无论在发展生产力促进经济增长还是促进大学生就业上都发挥着不可或缺的作用。
但随着经济全球化，家族企业也面临激烈的国内外市场竞争，尤其是一些中小家族企业。
想要在重重压力下生存下来，家族企业采取什么样的管理模式就显得至关重要了，很大程度上决定着家族企业的前途和命运。
而人力资源作为企业管理的第一资源，因此适时的因地制宜的进行现代化改革，完善企业的人力资源制度已经迫在眉睫了。
家族式企业或多或少都会遇到人力资源管理的困境，这些困境表现为人力资源管理上的混乱与不规范，并形成了一道难以跨越的屏障。
在这种情况下，人力资源管理制度改革、企业文化的建设与管理制度创新的压力就随之而来，如何走出人力资源管理的困境，就成为了家族式企业管理者需要认真对待的问题。
本文介绍了亚当·斯密关于“劳动力”的思想、人力资本理论、劳勒·爱德华的“人力资源产品线”思想等相关人力资源理论；从人力资源制度建设不规范、家长式和集权式的管理方式、人力资源管理观念陈旧、人力资源规划缺乏战略性等方面表述了家族企业人力资源管理中存在的问题；从完善现代企业制度，强化科学公正的用人意识，进行标准绩效考核管理、进行制度化的管理体系，重视人力资源管理部门的作用，加大人力资本投入等方面针对性阐述了家族企业人力资源管理问题的解决方案。
关键词：
家族企业，人力资源，激励
IV
Thepredicamentofhumanresourcemanagementinprivateenterprise
ABSTRACT
Sincethereformandopeningup,thesustainabledevelopmentofeconomy,theriseofindividualeconomy,familybusinesscameintobeing.Familybusinessplaysanindispensableroleinpromotingeconomicgrowthandpromotingcollegestudents'employmentinthedevelopmentofproductiveforces.However,withtheeconomicglobalization,familybusinessisalsofacingfiercecompetitioninthedomesticandforeignmarkets,especiallyinsomesmallandmedium-sizedfamilyenterprises.Wanttosurviveunderheavypressure,thefamilybusinesstotakewhatkindofmanagementmodeiscrucial,largelydeterminethefutureanddestinyofthefamilybusiness.Humanresourceisthefirstresourceofenterprisemanagement,soitisextremelyurgenttoimprovethehumanresourcesystemoftheenterprise,sothatitcanadjustmeasurestolocalconditionsandimprovethehumanresourcesystem.Familyenterpriseswillencountertheplightofhumanresourcemanagementmoreorless,whichismanifestedinthechaosandnon-standardofhumanresourcemanagement,andformedadifficultbarrier.Inthiscase,humanresourcesmanagementsystemreform,theenterprisecultureconstructionandtheinnovationofthemanagementsystemofthepressurecomes,howtowalkoutofpredicamentofhumanresourcesmanagement,becamethefamilytypeenterprisemanagersneedtoseriouslyquestion.
ThispaperintroducesAdamSmith'sthoughtof"labor",humancapitaltheory,LawlerEdward's"humanresourcesline"thoughtandrelatedtheoryofhumanresources;thehumanresourcessystemisnotstandardized,paternalisticandauthoritarianmanagementstyle,humanresourcesmanagementconcept,lackofstrategichumanresourcesplanningetc.describestheexistenceofhumanresourcesmanagementintheproblemsoffamilybusiness;fromtheperfectmodernenterprisesystem,strengthenthescientificandfairemploymentconsciousness,thestandardofperformanceappraisalmanagementsystem,managementsystem,theimportanceofhumanresourcesmanagementrole,increasethehumancapitalinvestmentandinvestmentandotheraspectsinthesolutionschemeofhumanresourcemanagementtheproblemoffamilyenterprise.
Keywords:
familybusiness,humanresources,incentive
目录
摘要 II
ABSTRACT III
第1章绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究意义 1
1.3国内外研究综述 2
1.3.1国外研究综述 2
1.3.2国内研究综述 2
1.4研究内容及框架 3
1.4.1研究内容 3
1.4.2研究方法 3
1.4.3结构框架图 4
第2章理论概述 5
2.1亚当·斯密关于“劳动力”的思想 5
2.2人力资本理论 5
2.3劳勒·爱德华的“人力资源产品线”思想 6
第3章家族企业人力资源管理中存在的问题 8
3.1人力资源制度建设不规范 8
3.2家长式和集权式的管理方式 8
3.3人力资源管理观念陈旧 9
3.4缺乏完善的人力资源绩效考核体系 10
第4章家族企业人力资源管理问题的解决方案 10
4.1完善现代企业制度 10
4.1.1调查和分析企业人力资源规划信息 10
4.1.2企业人力资源需求和供给情况预测 11
4.1.3企业人力资源战略规划的制定 11
4.1.4企业人力资源战略规划的实施与执行 11
4.1.5企业人力资源战略规划的监控和评估 12
4.2强化科学公正的用人意识 12
4.3进行标准绩效考核管理，进行制度化的管理体系 12
4.3.1360度考核 12
4.3.2532考核 13
4.4重视人力资源管理部门的作用 13
4.4.21优化招聘渠道 13
4.4.2加大人力资本投人 14
第5章结论 15
参考文献 16
致谢 17
第1章绪论
1.1研究背景
随着改革开放的不断深入，家族企业在我国也在不断的发展壮大，家族企业需要的技术、资金、土地等物质资本都以不能成为家族企业的短缺资源，人力资源越来越成为家族企业持续发展的关键因素，家族企业想要在竞争日益激烈的市场中更好的生存与发展就必须对其人力资源问题投入更多的精力，也对家族企业的核心竞争力提出了新的艰巨要求。
同样，家族企业的核心竞争力也主要来源于企业中的人力资源，人力资源将是企业持久竞争优势的主要来源。
当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。
这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。
而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员的素质并没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。
在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。
另外，我国家族企业的人力资源管理还处于起步阶段。
没有一套完整的人力资源的管理体系。
现阶段，我国的家族企业作为我国非公有制经济的重要组成部分之一。
作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。
尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。
然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。
究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。
因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。
1.2研究意义
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。
人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。
同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。
传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
在我国国民经济中，家族企业起到不可忽视的积极作用。
家族企业与大企业相比他们存在不少困难。
家族企业往往规模小，长不大，过早夭折。
据美国麦肯锡咨询公司的研究表明，只有很少的家族企业能持续超过三代。
我国在发展过程中，中小家族企业，有许多隐藏的危机治理和管理，特别是人力资源管理，存在着重管理轻开发的现象、对人力资源的管理认识存在误区、人力资源管理的机构不系统等一系列的问题，都影响着中小型家族企业的发展。
因此，本文主要针对中小型家族企业存在的问题和现象，探讨人力资源管理存在的情况下，研究和分析，并最终提出解决问题的最有效方法。
完善中小型家族企业人力资源的科学化、先进化、时代化，让中小型家族企业适应当今经济发展，在竞争中处于有利地位，为我国的经济发展多做贡献。
1.3国内外研究综述
1.3.1国外研究综述
关于家族式的民营企业人力资源困境出路的相关文献，国外起步较早。
主要研究有莫布雷（Mowbray，l982）将“雇员流失（EmployeeTurnover）”定义为：
“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。
并且解释了人才流失、竞争力等都会造成人才流失。
Cardon&Stevens研究发现，由于企业财务和物质资源有限，招募人手往往是零星的。
Heneman&Berkley认为非正规的招聘方式会对组织的正当性产生影响。
Bevan认为，与外部的吸引相比公司内部因素的作用更能影响员工。
Mobley则认为雇员打算辞职的意图这一变量才是可能立刻导致雇员流出的因素，而不仅仅是对工作的不满足。
P.Lengrand率先提出持续教育培训和终生教育的创新理念。
1.3.2国内研究综述
家族式的民营企业人力资源困境出路在国内也越来越成为诸多学者研究的热点和重点。
主要有胡海艳（2005）民营企业在我国国民经济中占有十分重要地位。
在民营企业中占很大比例的家族式民营企业在人力资源管理方面存在很多问题。
为了有效地进行人力资源管理，应当把理性管理和非理性管理结合起来。
王平（2011）在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济对国民经济增长的贡献日益呈现出来。
然而，我国很多民营企业在发展过程中却遭遇了人力资源管理困境，已成为制约民营企业发展的瓶颈。
如何提高民营企业人力资源管理水平，是当前亟须解决的重大问题。
胡八一（2011）从家族企业人力资源的几个管理模块展开，认为中小型家族企业应该在薪酬上的设计、导入科学的绩效考核技术、导入有效的激励模式以及考虑接班人传承、重视企业文化建设等多个方面来解决家族企业在人力资源管理上出现的种种问题。
赵健（2013）考虑家族企业由于家族式的经营管理，在人员招聘、员工培训、绩效考核、薪酬制度等方面容易陷入困境，有必要根据企业的实际情况，引进先进的人力资源管理体系，把先进的人力资源管理体系与企业的实际情况结合起来，探索出适合企业长远发展的人力资源管理体系。
马睿彤（2014）民营企业人才是支撑民营企业发展的关键,也是中国改革开放大潮中具有较强活力的人才群体之一。
企业之间的竞争在很大层面上是人才的竞争,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,民营企业更是如此。
鉴于此,本文对解决民营企业人力资源管理困境的对策进行了探讨。
以及王春梅（2016）在经济不景气背景下大企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路进行的探讨，王智林（2015）探讨的企业人力资源绩效管理面临的困境及出路，和韩婷（2015）探讨企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路等等。
1.4研究内容及框架
1.4.1研究内容
人力资源管理（HumanResourceManagement）是20世纪90年代从西方国家引进中国的。
对于大多数中国企业来说，人力资源还没有形成统一固定的模式。
人力资源管理工作者们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结。
在学习西方企业的同时，更重要的能够找到适合本企业的方法，本文在探讨家族式企业面临的人力资源究竟怎么做为出发点，借鉴成功的先进人力资源管理理念、技术等，找出家族式企业人力资源所处的现状、问题及成因的分析，提出适应企业现阶段的人力资源整体优化对策方案。
本文按照提出问题、分析问题和解决问题的思路,共分为绪论、理论概念、家族企业人力资源管理中存在的问题、家族企业人力资源管理问题的解决方案、及最后对全文进行总结，一共五个部分。
1.4.2研究方法
（1）理论归纳。
通过对EMBA的学习，从战略角度学习人力资源管理概念及在各企业中的运用。
同时也对国内外文献资料进行查阅，对人力资源管理的理论进行综合分析。
（2）实地研究。
通过网上查询具体企业存在的问题，然后走访相关企业，展开全面的实地研究。
同时，通过与高、中、低层管理者的谈话，获得第一手的资料。
（3）文献资料分析法。
通过分析大量的国内外文献，力图找到适合家族式民营企业人力资源管理方面的基本思路和办法。
（4）专家咨询法。
在分析问题和对策研究中，可以通过咨询相关方面的专家学者，征求其意见和观点。
1.4.3结构框架图
本文根据各个章节的具体内容，具体看结构图如下所示：
研究背景
研究意义
国内外研究综述
研究内容及框架
绪论
理论概述
亚当斯密“劳动力”
人力资本理论
“人力资源产品线”
存在的问题
人力资源制度建设不规范
家长式和集权式管理方式
人力资源管理观念陈旧
缺乏绩效考核体系
解决方案
完善现代企业制度
科学公正的用人意识
标准绩效考核
重视管理部门作用
结论
图1结构框架图
3
第2章理论概述
2.1亚当·斯密关于“劳动力”的思想
亚当·斯密（AdamSmith）（1723～1790）是经济学的主要创立者，也是第一个系统提出劳动分工理论和劳动价值论的经济学家。
在1776年的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）中，斯密全面论述了劳动价值论及相应的劳动分工理论，为马克思的鸿篇巨制《资本论》奠定了重要的劳动价值论基础。
亚当·斯密关于“劳动力”的思想主要体现在两个方面：
其一是资源禀赋与劳动分工理论；其二是揭示了人类劳动是一切价值的起源。
斯密在《国富论》中指出：
“一国国民每年的劳动，本来就是供给这个国家每年消费的一切生活必需品和便利品的源泉。
构成这种必需品和便利品的，或是本国劳动的直接产物，或是用这类产物从外国购进来的物品。
”关于劳动如何增进一国国民财富，斯密论述了劳动分工、节约劳动与积累资本、增进财富的辩证关系：
“增加国民土地劳动年产物的方法有二：
（1）增加生产工人的数目；
（2）增加受雇工人的生产力。
”其中，为了提高工人的劳动生产力，首先需要加强劳动分工。
“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”斯密以著名的制针工场为例，列举了分工提高劳动生产力的原因：
分工提高了每个特定工人的熟练程度；分工可以节约由一个工种转到另一个工种所花费的时间；分工简化了劳动和缩减劳动时间，机械的发明使一个人能够做许多人的工作。
这三点表明，分工可以提高劳动生产率，继而通过生产力的提高来促进经济增长。
亚当·斯密关于“劳动力”的思想是人力资源理论的渊源，他不仅揭示了人类劳动是一切商品价值的源泉，更详细论证了劳动分工对提高生产力的巨大贡献。
正是在劳动分工理论的指导下，产生了企业的岗位分工和部门分工，而这一切都是人力资源理论的基础。
但是，斯密劳动力理论中有两个隐含的假设，其一是劳动力的工具性假设。
劳动力是机器生产系统的一部分。
劳动力是为机器运行而配置的，随着生产力的提高，劳动者可由机器来代替；其二是劳动力的同质性。
劳动力不仅可由机器所替代，而且劳动力之间相互可以替代。
它从本质上忽略了劳动力个体之间的差异，这也是劳动力理论的两个重大局限。
2.2人力资本理论
人力资本（HCM–HumanCapitalManagement）理论最早起源于经济学研究。
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。
该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设
4
备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。
人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。
人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。
人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。
2.3劳勒·爱德华的“人力资源产品线”思想
劳勒在沃尔里奇等人研究的基础上进一步分析了人力资源部门作为企业的商业先导，人力资源管理者的市场价值体现在他们所拥有的无形资产上，例如拥有的知识、核心竞争力和组织能力。
作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。
劳勒提出了人力资源管理的三条产品线理论。
这三条产品线包括：
第一条产品线是行政支持服务，这是它几十年来一直提供的传统产品，也是人力资源管理最初的功能，即基本的行政服务和事务，包括薪酬、招聘、培训和员工管理——重点在于资源的效率和服务质量；第二条产品线是商业伙伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行商业计划，管理人才，精通商业和解决人事难题的方法，商业伙伴产品线的本质就是通过有效的人力资源服务来驱使商业成功；第三条产品线是战略伙伴服务，人力资源部门要基于对企业人力资本和组织能力的思考，积极参与和干预企业发展战略的制定与执行，为了提供战略伙伴服务，人力资源部门必须具备相当广度和深度的HR知识、竞争知识、市场知识和战略知识。
在提供第三类产品时，人力资源管理者的战略伙伴角色备受关注，人力资源人员成为战略信息的提供者，组织的设计者和业务单元的执行者。
在组织中HR能够影响到战略方面的活动包括：
影响或设计战略的制定，战略选择，制定战略执行计划，设计组织结构执行战略，发现新的商业机会，评估可能的并购战略。
HR通过以下活动成为一个全面的战略伙伴：
具备组织管理的专业技能；掌握人力资本评价的方法；通过人力资源分析和专业知识提高决策质量；掌握组织设计、业务战略分析和制定的方法技巧。
劳勒·爱德华的“人力资源产品线”理论在沃尔里奇“人力资源角色及商业价值”理论基础上，进一步将人力资源产品化、商业化，人力资源管理部门彻底摆脱了过去作为一般职能部门的地位而上升为真正的价值创造部门或称之为商业部门。
劳勒·爱德华区分了行政支持服务、商业伙伴服务和战略伙伴服务三条产品线，其本质上是建立了人力资源客户营销理念，行政支持服务面向全体员工、商业伙伴服务面向直线经理、战略伙伴服务面向高管执行层和董事决策层。
特别在战略伙伴服务产品线方面，这一理论突破了传统的人力资源服务于高管执行层的局限，提出了人力资源部服务于董事会决策的观点，进一步突出了人力资源管理部门的先导作用，预示着使人力资源部门将从“合作伙伴”成为真正的“商业价值创造者”。
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第3章家族企业人力资源管理中存在的问题
改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。
但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。
企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。
3.1人力资源制度建设不规范
家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。
人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败
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