关于中信银行发展战略若干问题的意见.docx
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关于中信银行发展战略若干问题的意见
2012年12月30日
一、 重新思考发展战略的必要性 6
（一） 经济结构调整和经济增长方式转变要求银行重新思考发展战略 6
（二） 中信银行的经营规模已经达到了需要重新思考发展战略的阶段 7
（三） 25年的发展积累使中信银行具备了进行战略性调整的管理基础 8
二、 发展愿景和目标 8
（一）坚持“建设有独特市场价值的一流商业银行”的发展愿景 8
（-）坚持积极进取的发展战略目标 9
（三） 坚持重点发展的战略路径 9
（四） 建立集约型盈利模式 10
（五） 加快提升银行市值管理能力 10
三、 市场定位 11
（一）坚持“橄榄型”客户定位 11
（-）坚持低资本消耗型产品定位 11
（三） 坚持差异化区域定位 12
（四） 坚持特色化行业定位 13
四、 公司治理和经营管理体制 13
（-）建立能力强大的总行，提升专业化管理水平 13
（-）调整总行组织架构，突出前中后台的整合与优化 14
（三） 减少总分支行管理层次，实施城市银行管理 16
（四） 优化总分支职能，强化分级经营模式 18
（五） 加强子公司管理，实现统一的战略部署 18
五、 公司金融业务 19
（一） 坚持积极进取的发展目标 19
（二） 积极适应经济转型和结构调整 19
（三） 加强客户分层经营体系建设 20
（四） 大力推进公司金融业务结构调整 21
六、 零售金融业务 21
（一）加快实施大零售战略 21
（-）加快零售体系基础建设 22
（三） 大力发展消费金融业务 23
（四） 大力挖掘金融IC卡和移动支付的市场机遇 23
（五） 大力发展社区金融业务 23
（六） 大力发展理财业务 23
（七） 大力推进机构网点建设和转型 24
七、 金融同业业务 24
（一）积极培育“银证财信保租”核心客户群 24
（-）稳健发展同业资产负债业务 24
（三）加快建立金融同业客户网络 25
八、 网络辛艮行 25
（-）以再造一个网上银行为目标 25
（-）加快网络银行产品创新 25
（三） 加强网络银行市场营销 26
（四） 深化网络银行客户经营 26
九、国际化经营 27
（一） 建立国际化的经营框架 27
（二） 稳步推进国际化经营进程 27
十、协同发展 27
（一） 建立产品协同开发平台 27
（二） 建立客户协同营销平台 28
（三） 建立协同化的客户服务渠道 28
十一、风险管理 28
（一）设立合理的风险容忍度 28
（-）完善风险管理体制和流程 28
（三）提升风险管理技术和应用水平 30
十二、信息技术 31
（一）明确战略引领的信息科技定位 31
（―）构建服务导向的企业级架构 31
（三） 加强信息科技的集约化和精细化管理 31
（四） 加快重要项目的建设 31
十三、激励机制 32
（-）建立科学的绩效文化 32
（―）建立科学的评价体系 32
（三） 建立差别化的激励机制 32
（四） 建立按岗定薪的薪酬制度 32
十四、人力资源和干部路线 33
（一） 科学规划员工职业生涯 33
（二） 建立干部交流制度 33
（三） 全面加强人员培训 33
（四） 完善薪酬福利制度 33
（五） 合理配置人力资源 34
十五、企业文化 34
（一）经营管理理念 34
（―）银行与员工 34
（三） 银行与客户 35
（四） 银行与股东 35
（五） 银行与社会责任 35
本《意见》经过总行党委扩大会集中讨论，阐明了银行管理层的战略意图，明确了未来几年全行战略发展重点，是全行共同的意志和行动纲领，必须坚决贯彻执行。
一、重新思考发展战略的必要性
中信银行正处在一个承前启后的重要发展阶段，三大因素决定了银行必须重新思考新的战略发展方向、战略定位和发展举措。
（-）经济结构调整和经济增长方式转变要求银行重新思考发展战略
当前，中国经济增长的内外部环境正在发生重大变化。
从国际来看，全球经济复苏步伐沉重，欧洲主权债务危机深不见底，美、日主权债务风险明显加大，新兴市场遏制通胀和推动经济转型的挑战巨大。
从国内来看，经过三十多年的高速增长，中国经济的深层次矛盾在集中爆发，中长期经济增长动力在衰减。
经济增速已经从2007年二季度的15%下降到2012年三季度的7.4%,回落长达21个季度，中国经济正在从高速上扬的历史阶段转向8%左右的低速增长时期，经济增长方式和经济结构将发生历史性变化。
第一，投资拉动经济增长的边际效能在下滑。
过去投资拉动对经济增长的贡献度在50%以上，但随着经济结构调整力度加大，以及财政收入和外汇占款增速下降，未来投资拉动的增长空间有限。
房地产、冶金、基建等行业爆发性增长的时代已经过去。
第二，出口拉动经济增长的边际效能已接近零。
净出口对经济增长的贡献度已经从过去的6-7%下降到今年三季度的-5.5%。
结汇制度带来的巨大外汇储备增加了人民币升值压力，20多万亿的外储占款增加了遏制通胀的难度。
由于生育持续保持较低水平和老龄化速度加快，15-64岁劳动年龄人口的比重十年来首次出现下降，预示着劳动力红利即将进入拐点。
特别是近年来，全国绝大部分省市最低工资标准年均增幅达20%以上，导致企业经营成本上升，出口高速增长的时代已经过去。
第三，消费将在经济增长中发挥重要作用。
随着投资与净出口驱动力的边际弱化，经济增长动力要由投资向消费拉动转型。
消费拉动过去对经济增长的贡献度在30%以上，今年三季度已上升到55%o过去的30年，我国城镇人口增长近3倍，名义经济增长达到100倍，城镇人口每增长1%,名义经济增长近40%o目前我国城镇化率已经超过50%,未来5到10年，城镇化率每年将增长1个百分点左右，由此带动的消费对经济增长的贡献度将进一步提升。
第四，国家经济结构调整力度将明显加大。
未来5到10年，围绕中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化、市场化、国际化建设，国家将加大经济结构战略性调整力度。
战略新兴产业、先进制造业、现代服务业、新一代信息技术产业将实现快速增长。
国家将优先推进西部大开发，全面振兴东北地区等老工业基地，大力促进中西部地区崛起，积极支持东部地区率先发展。
在进一步提高大型企业核心竞争力的同时，国家将大力支持中小企业特别是科技型中小企业发展。
经济结构调整力度的加大对银行既是挑战，也是机遇，我行必须适应这种发展趋势，加大差异化资源配置力度，培育市场竞争制高点。
第五，金融监管和金融市场改革将不断深化。
2013年1月1日我国将实施新的《商业银行资本管理办法》，与国际监管标准相比，我国银行监管标准更高、资本定义更严、监管指标更广、监管口径更紧。
银行盈利能力将面临更大挑战，并进而对银行风险管控产生重大影响。
《金融业发展和改革“十二五”规划》提出“按照条件成熟程度，通过放开替代性金融产品价格等途径，有序推进利率市场化”。
利率市场化背景下，大型银行拥有更高的运行效率。
与大型银行相比，中信银行这样的中型银行在大型客户经营上，手段相对单一，定价能力和客户经营能力相对不足。
如果不做积极的结构调整，主动管理利率，寻找新的盈利模型，一旦市场波动加大，银行必然会面临更大的利率风险。
此外，人民币汇率形成机制改革和国际化发展、直接融资占比提升、非银行金融体系和第三方支付网络快速发展、综合经营试点深化、货币市场多元化、金融衍生品市场深化、金融业对外开放提速等等，都对银行提出了巨大挑战，同时也孕育巨大机遇。
面对新的形势，过去许多成功的经验难以应对新的问题。
如果不对发展战略进行重新审视和调整，银行就难以把握合理的发展速度和正确的发展方向。
关键时候的微小偏差，会带来发展中的长期困扰。
银行必须提前思考，早做行动，在战略上研究政策取舍，增强应对经济周期波动的能力。
（二）中信银行的经营规模已经达到了需要重新思考发展战略的阶段
中信银行资产规模已突破2.9万亿元，境内外网点860多家，年净利润突破300亿元，是“大银行中的小银行，小银行中的大银行”。
这样的规模决定了我行在业务开拓上难以同大银行站在同一起跑线上竞争。
大银行每年新增贷款规模近万亿元，而中信银行一年新增信贷规模仅两千亿元左右。
但是，与小银行相比，中信银行又是一家较大的银行。
这样规模的银行，其经营策略与国有商业银行、小型银行都有较大差别，需要重新清晰定位发展方向。
要基于市场环境和中信银行的规模与能力，确立符合自身发展阶段和规模、经营能力的市场定位，实现经营管理策略差异化，找到中信银行发展的利基。
（三）25年的发展积累使中信银行具备了进行战略性调整的管理基础
随着经营环境的变化，调整经营模式和思路，是银行建设百年老店的铁律。
经过25年发展，中信银行在业务经营、人才积累，管理格局的形成上已经有了一定的基础。
但必须正视不足：
一是与市场竞争要求相比，我行品牌特色并不鲜明，市场反应能力不足；二是与中国经济结构调整的要求相比，我行小企业客户门槛高、业务占比偏低；三是与抵抗经济周期波动冲击的要求相比，我行零售业务发展滞后。
零售业务收入占比14%,净利润占比只有4%左右，远落后于同等规模的商业银行；四是与金融业综合化、国际化经营大趋势相比，我行与集团内子公司协同效应有待提高，国际化平台建设需深化提高；五是与建设一流商业银行的愿景相比，我行中后台支持保障能力有待加强，信息技术对业务的支持能力急待提升。
历史上的成功依赖于特定的时间和地点，现在是中信银行需要提炼和总结、强化自己战略框架的时候了。
我行要找到下一步发展的管理方式、盈利模式和风险偏好，立足于建立百年老店的基业，处理好当前和长远、风险与收益、总行与分支行、前台与中后台、海内与海外等重大关系。
二、发展愿景和目标
基于对经济金融发展趋势、市场竞争和我行所处发展阶段的科学认识，全行要重新强调一级法人的管理理念，制定统一的发展愿景、发展目标、企业文化和风险偏好。
（一）坚持“建设有独特市场价值的一流商业银行”的发展愿景
发展使命：
浇灌实体经济，铸造员工幸福，提升股东价值，服务社会发展。
发展愿景：
建设有独特市场价值的一流商业银行。
这意味着必须“一心一意办好商业银行，竞位争先追赶大型商业银行，理性发展、精益管理打造中信银行百年老店”。
“一心一意办好商业银行”就是要集中精力和资源做好商业银行业务，构筑保守稳健风格。
要将传统银行业务作为立行之本，根据战略发展需要，稳步推进风险可控、收益稳定的非银行金融业务，但不盲目追求综合化经营。
要坚持走特色化和创新型发展道路，通过差异化市场定位，以及“人无我有、人有我特”的特色产品和服务，抢占若干制高点，成为具有一流的产品和服务、一流的业绩指标、一流的管理能力、一流的品牌声誉的最受尊重商业银行。
“竞位争先追赶大型商业银行”强调既要树立大银行的战略，又要保持中小银行机制灵活的战术。
在继续保持公司业务优势的基础上，强化零售战略，强化零售新支点。
通过公司客户重心上移、大力发展新机构网点、大力发展网络银行三个台阶，用3-5年时间实施全面或者局部赶超战略。
选择适当时机并购，形成完整、合理的商业银行业务结构，缩小与大型国有商业银行差距，力争进入银行第一梯队。
“理性发展、精益管理打造银行百年老店”就是要发掘和梳理构建百年银行的普适价值和基本规则，把银行生存和员工发展放在第一位。
制定科学的风险偏好，调整战略定位,整合内部资源，优化组织架构，夯实发展基础，做一家稳健、保守、能够守住风险边界的好银行，实现规模、质量、效益的协调发展，打造中信银行百年老店。
（二） 坚持积极进取的发展战略目标
当前中信银行的市场地位与集团在国内外的影响不相适应，与股东、社会、全行干部员工对银行的期望不相适应，与打造百年老店的长远发展目标不相适应，全行上下要有高度的紧迫感、危机感和使命感。
要将规划指标与年度计划指标紧密结合起来，加强规划指标在总行业务板块和各分行的分解、细化与滚动调整。
要采用平衡计分卡等战略考核工具,确保规划指标成为总行各板块和各分行的共同奋斗目标。
短期内，必须抓住中国经济转型的机遇，在巩固和提升批发银行业务收入的同时，超常规发展零售银行业务，力争在3-4年内在资产及存款规模上成为中型商业银行的领军者,并逐步缩小与国有大型商业银行的差距。
中长期内，要在加快内生性发展的同时，抓住各种有利的市场机遇，寻找规模、效益、质量、网络合适的商业银行或非银行金融机构，通过参股、并购等资本运作方式，实现在重点地区的跨越式发展，力争5-7年时间进入国内商业银行第一梯队。
（三） 坚持重点发展的战略路径
为实现战略目标，必须坚持重点发展的战略路径。
第一，坚持局部重点突破。
通过重点投入和重点发展，在重点地区和重点业务上率先实现赶超。
在地区市场竞争上，市场资源巨大的北、上、广、深等一线城市分行要明确赶超计划。
处于同业领先的分行要深耕细作，百尺竿头，更进一步，积局部优势为全行胜势。
落后同业的分行必须迎头赶上。
在业务竞争上，要加快缩小批发业务与国有商业银行的差距，强化优势业务品种，超常规推动零售业务跨越式发展。
第二，坚持内生和外延并举。
要提高内生性发展的潜能和效率，处理好传统业务与新兴业务的关系，存量调整与增量发展的关系，构建支撑我行可持续发展的客户和业务基础。
根据发展战略需要，在适当的时机，借助并购等方式，实现跨越式发展。
第三，强化综合型银行和创新发展。
在巩固和提升对公业务市场地位的同时，加大对零售业务支持力度。
以创新为实现赶超的重要抓手，加快重点产品和流程等业务创新，丰富和完善综合型商业银行业务体系。
第四，推进协同和国际化发展。
要加强银行内部协同、与集团子公司的产融协同和融融协同，以及与BBVA的战略合作，推动客户、渠道、品牌、技术等资源共享，为客户提供“一站式”服务，成为领先的综合金融服务商。
积极支持客户“走出去”，提升境外业务发展和客户服务能力。
适时推进国际金融中心和新兴市场的布局。
（四） 建立集约型盈利模式
加快业务、客户、行业和区域结构调整，建立集约型的盈利模式。
一是向优化结构要效益。
要从以批发业务为主的结构向批发和零售均衡发展的结构转变，从主要依赖大客户逐步向优质大、中、小客户协调发展转变，从传统利息收入为主的盈利结构向以利息和非息并重的收入结构转变。
二是向精益管理要效益。
要通过建立客户价值评价体系，差异化流程再造实现不同类型客户在授信、定价、成本费用等资源的科学配置。
优化FTP价格体系，建立以“风险资本回报率”为核心标准的风险定价模型，提升资产业务定价能力，实现风险资本占用与资产收益水平相匹配。
强化对业务条线、客户、产品等维度的成本与盈利分析，控制存款成本。
在确保战略性投入的前提下，压缩不合理开支。
三是向科学配置资源要效益。
要从以规模主导的经营模式向以经济资本管理为中心、利润为主导的经营模式转变。
有限资源突出向综合收益高、风险可控的重点客户、重点地区、重点产品、重点行业倾斜，提高投入产出效果。
（五） 加快提升银行市值管理能力
近年来中信银行股票的总体表现与各利益相关者的诉求不相适应，必须制定科学的股价策略，明确分红水平与总收益水平相适应的股东回报原则。
保持可持续的增值和稳定的股本回报，实现中长期价值优于短期股价。
必须加强银行市值管理，对市场关注度高的再融资、分红比例、业务结构调整、管理模式创新、客户感知体验等方面要有前瞻性安排。
三、市场定位
中信银行要成为一家聪明的银行，要有自己独特的客户定位。
形成以中小客户为主的对公市场定位和中高端客户为主的零售市场定位，总体上形成“橄榄型”客户结构。
大银行弯不下腰的东西，小银行做不了的东西，我行要下功夫去开拓。
（一） 坚持“橄榄型”客户定位
对公客户：
以中小型对公客户为核心客户群体。
在大客户经营上，尽管我行公司银行业务在中型商业银行中居领先地位，但是与国有大型商业银行相比，我行在资金规模、品牌关系和网点渠道等方面，仍不具备与之竞争的实力。
因此，我行必须建立客户价值评价体系，对不同类型的大客户要有所取舍，拉长有效客户价值链，重点提升在特色业务领域的专业化、差异化竞争优势，形成市场制高点。
在中型客户经营上，要突出中型客户的核心客户群的地位，提高交易性银行产品覆盖率，围绕经济转型、民生经济和国家经济发展战略重心，在高新技术、新兴产业以及服务业等领域培育一批处于产业上升周期、增长快、具有发展远景的中型企业，成为中型客户的主办银行。
在小企业经营上，要依托“产品、渠道、品牌”等支点，找准特色市场和业务，降低进入门槛，开发优质小企业集中的行业、区域和板块，集群式做大小企业客户群。
零售客户：
以贵宾客户和财富客户为核心客户群体。
金融资产在50万元以上的中高端家庭占全国家庭总财富的80%,抓住中高端客户将是零售业务制胜的关键。
要重点发展和经营具有财富存量高、收入增长速度高、投资理财需求高的“三高”型中高端客户，有选择地发展和经营一部分大众客户。
金融同业客户：
以“银证财信保租”为核心客户群体。
同业业务要跟随资金流向，强化与银行、资本市场、新兴金融机构合作，摸索特色化发展模式，确立差异化市场地位，成为银行利润的重要来源。
（二） 坚持低资本消耗型产品定位
对公产品：
要集中优势资源打造具有领先地位的优势品牌产品，重点发展供应链金融、投资银行业务、贸易融资、现金管理、金融市场业务、汽车金融业务和托管业务。
零售产品：
要重点将消费信贷、信用卡透支、移动支付、理财、网络银行等打造成零售业务精品，大力发展贵金属交易等面向中高端的新兴零售业务。
（三）坚持差异化区域定位
在可预见的未来，东部地区仍将是国民经济的主要支柱，但区域经济重心将逐步下移，GDP和财富向三线城市分散，中西部经济增速和总量占比将逐渐增加，富裕人群也呈现由沿海地带扩张至内陆地区的趋势，诸多以中心城市为核心的城市群正在形成，未来城市群经济对经济增长的带动作用将日益增强。
要加大在重点地区的网络布局和资源投入，带动全行整体实力快速跃升。
一是重点地区，重点布局。
实施“一线一面多点”的网点布局策略。
“一线”包括长三角、珠三角、环渤海三大经济圈在内的沿海经济带。
这一区域经济金融资源丰富、市场机制健全，是我行发展零售业务的战略核心地区。
要加强中心城市和城市群落的网点密度，支持在经济总量超千亿的发达县市增设网点。
“一面”包括幅员广阔、人口众多、资源丰富的中部省市。
重点围绕省会城市、经济开发区、发达地市城市加密机构网点，拓展零售网络。
“多点”是加大北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉、南京、重庆、成都、西安、沈阳等全国和区域中心城市的网点密度，提高对城市新兴区域覆盖面。
西部地区经济积聚效应明显，机构布局重点围绕省（市）会中心城市展开，有选择地发展三线城市，拓展批发银行业务。
二是重点地区，重点投入。
要根据区域特点，通过资源倾斜获得效益最大化。
在沿海发达地区谋求全面发展，打造成为我行的“核心利润区”；在承接产业转移的中西部地区抓住产业崛起机遇，针对性投入，发展成新的“利润增长极”；在经济欠发达地区注重资源投入效果，为中信银行长远发展构建坚实的“战略储备库”。
三是重点业务，重点扶持。
必须依据各区域经济与产业差异性突出优势业务，全面推进面向服务业的金融产品创新。
沿海经济发达地区要突出发展零售银行、中小企业和供应链融资、资金资本业务和总部经济；中西部要注重公司战略客户培养与维护，紧抓优势行业与龙头企业，形成巩固的基础客户群。
在环境保护区要突出绿色信贷效能，加大对清洁能源、循环经济等国家倡导行业的介入。
四是重点区域，重点拉动。
要优先发展各区域的核心城市或地区的金融业务，集中信贷资源，形成中心集聚优势。
对重点城市或地区分行设置更高目标，在核心区率先超越主要竞争同业。
发挥核心区辐射带动作用，引领周边经营区域发展，以点带面达到全局胜势。
（四）坚持特色化行业定位
要遵循国家经济结构调整和产业政策导向，重点突出强调两个方面：
一是在传统行业寻找最有价值的客户。
国民经济所有行业都存在业务发展机会，产能过剩是边际性的，即使是产能过剩行业也存在优质企业。
我行必须巩固和提升在优势行业中的市场地位，在主流行业中寻找优秀客户，过剩行业中寻找价值客户。
要善于做深做透细分行业领域，挖掘最有价值客户群体。
二是全面进入服务业。
服务业遍及所有经济领域，发展潜力巨大，在国家经济结构调整中占据日益重要地位，“十八大”报告明确提出要“推动服务业特别是现代服务业的发展壮大”。
我国经济将从投资与出口主导的增长模式向以消费主导型的增长模式转变，传统产业的升级和消费的启动将给服务业发展注入巨大动力和活力。
以零售网络销售、汽车服务、旅游酒店、软件服务、文化创意、现代物流、养老保障和服务等为代表的服务业将步入黄金发展期。
这些变化将给银行发展带来更多业务机遇和新的利润增长点，对我行的转型和发展具有重要战略意义。
我行要在强化风险管理能力的基础上，全面进入适合自身发展战略要求的服务业领域。
四、公司治理和经营管理体制
多层级、长跨度、复杂的委托代理链条是国有银行普遍存在的现象，造成“内部人控制”问题。
我行坚决不能走大银行老路，必须建立起科学的治理结构。
（-）建立能力强大的总行，提升专业化管理水平
强大的总行是指一个能力强大而不是权力强大的总行，总行各部门要在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支撑、产品创新、资源配置、人员培训等方面发挥引领作用，要从目前较为粗放的管理模式转向系统管理、直接经营、服务支持和后台处理。
系统管理要突出条线的专业化和精细化，形成总行对分支机构经营活动的技术、系统、信息等专业支撑功能；直接经营要突出将大客户特别是全国性战略客户的经营重心上移到总行；服务支持强调总行要为全行经营发展提供有效的政策、制度、工具等统一的服务标准;后台处理必须突出建立强大的后台信息数据处理能力、服务能力以及决策支持能力。
要积极调整优化全行组织架构，科学界定前中后台、总分支行及附属机构的职能，形成条块结合的矩阵式架构。
组织架构调整要有计划、有步骤、分阶段的稳步实施和推进，把组织架构调整与流程再造结合起来，保障全行经营管理体系的高效运行。
图1:
全行组织架构优化调整方案
（二）调整总行组织架构，突出前中后台的整合与优化
要科学界定前中后的职能，实现前中后的有效整合与优化。
突出七个重点方面：
一是优化调整前台部门。
目前，前台部门存在的问题突出表现为：
公司客户部门与产品部门之间职责不清，存在多头营销状况；对细分市场挖掘不够，个人信贷与贵宾理财职能未足够突出；对公与对私交叉部门的管理归属不清晰，主要体现在汽车金融中心、托管中心和呼叫中心的管理归属方面；柜面归属中台部门管理，柜面营销职能发挥不够。
针对这些问题，总行将重新调整设置四大板块，主要是公司金融板块、零售金融板块、金融市场板块和交易金融板块。
其中各板块划分如下：
（1） 公司金融板块包括：
公司银行部、国际业务部、机构业务部、小企业金融中心、投资银行中心。
（2） 零售金融板块包括：
零售银行部、个人信贷部、财富管理部、私人银行中心、信用卡中心、网络银行部。
（3） 金融市场板块包括：
金融市场部（原资金资本市场部）、金融同业部。
（4）交易金融板块包括：
托管中心、汽车金融中心（含汽车消费信贷）、理财业务管理部、电话中心。
二是优化调整中后台部门。
目前，中后台部门存在的问题突出表现为：
流动性管理与前台部门交叉，独立性不够；统计、管理信息、质量控制等职能分散于各个部门，集中度不够；信息技术开发缺乏业务需求方面的统筹管理。
针对这些问题，总行要将中台重新调整设置为风险管控、计划财务、结算运营等三大板块，后台重新调整设置审计
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