评审高级职称论文构建国企调整中的人员分流策略Word文档下载推荐.docx
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关键词：
国企调整职工分流策略
一、国企改革的背景
1.1国企改革的大环境
一九九三年十一月党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场体制的若干问题决定》，拉开了中国走社会主义市场经济道路的序幕。
一九九九年九月党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，吹响了国有企业进行深层次改革的号角。
明确了要建立和完善社会主义市场经济体制，保持国民经济持续快速健康发展，必须大力促进国有企业的体制改革、机制转换、结构调整和技术进步。
目前，国有企业改革和发展正处于关键时期，一些深层次矛盾和问题必须加以解决。
二○○三年十月党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，根据新形势、新任务，对进一步推进国有企业改革做出了新的表述，并提出了一系列重大举措：
“经济结构不合理、资源环境压力加大、经济整体竞争力不强等问题……”。
“为适应经济全球化和科技进步加快的国际环境，适应全面建设小康社会的新形势，必须加快推进改革，进一步解放和发展生产力，为经济发展和社会全面进步注入强大动力”。
“按照统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的要求，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用”。
“其他行业和领域的国有企业，通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰”。
这些重要论述，是党中央在认真总结国企改革经验，在探索国企改革与环境保护、统筹人与自然的和谐、合理使用能源与消耗等的基础上，明确了国有企业改革的方向和任务，对推进国有企业的改革具有重大而深远的意义。
综观近20多年的国企改革历程，政府立足于从总体上推进国有企业改革，也就是要从企业结构、体制的结合上整体推进国有企业改革。
从内容上看，先后经过放权让利、兩步利改税、承包制、转换经营机制和建立现代企业制度不同阶段。
从总体思路来认识，经历了四次大的思路上的转变：
一是从搞活国有企业到搞好国有企业；
二是从搞好每个国有企业到搞好整个国有经济；
三是从搞好整个国有经济到对国有经济结构的战略性调整,“有进有退”,“有所为，有所不为”；
四是从国有经济结构战略性调整到对国有资产管理体制改革。
现阶段的改革，就是把国有企业改革与国有资产管理体制改革和国有经济布局和结构调整结合起来，着眼于从总体上深化和推进企业改革。
1.2上海国有造纸的历史背景
1.2.1第一阶段：
上海造纸公司成立于一九五四年十月，一九五五年行业公私合营。
在上海造纸公司的统筹安排、加强管理下，生产迅猛发展。
到一九五七年纸及板纸产量为一九四九年的7倍。
一九六一年起着手对行业品种结构、布局进行调整，初步形成了浆、纸、加工纸生产一条龙雏形。
十一届三中全会的改革开放政策，给上海造纸工业带来春天，加大科技投入，至一九八七年中后期，全行业有二十家企业的27台纸机进行了更新改造，引进了国外先进的成套设备，加快了造纸行业的现代化建设，被列为大中型骨干企业，进入全国500家最大工业企业的行列。
截止一九九○年末：
1.2.1.1上海造纸公司下属有国有生产企业31家、科研所1家、教育机构2家、服务配套企业3家、联营企业23家、集体企业6家、合资企业3家。
1.2.1.2上海造纸行业能够生产的的纸张品种达320种，居全国同业的首位；
全行业有30个品种获得市、部、国家级优质产品的光荣称号。
1.2.1.3职工20169名，其中：
工程技术人员1369名（高级工程师77名、工程师362名、助理工程师466名）；
工人队伍中有技师198名、高级工478名、中级工4783名。
1.2.2第二阶段：
一九九○年后：
1.2.2.1世界造纸业的迅速发展，改革开放的不断深入，社会主义市场经济的确立、中外合资、合作造纸厂的不断创办、国外纸及纸品大量涌入，国内造纸业的无序竞争，对中国民族造纸业形成强大的冲击。
1.2.2.2做大做强，抓大放小。
上海国有造纸经历了第一次改革：
第一，企业间兼并；
第二，结束联营、集体企业；
第三，10家国有中小企业下放到区；
第四，与国外企业合资办厂；
第五，产品无市场的企业停产。
1.2.2.3上海市政府对环保要求的不断增强及上海城市的发展定位；
1.2.2.4上海国有造纸的产品更新换代慢、高污染、高能耗、低产出的情况，越来越突现出阻碍企业的自身发展。
1.3上海国有造纸面临的挑战
经历了第一次国企帮困式改革至二○○○年末，上海国有造纸下属有35家企业，其中合资企业10家。
由于历史原因，国有企业人员多，负担重，机制不灵活，产品升级换代慢和人员结构、知识结构不合理，不能适应市场要求，产品在市场竞争中处于劣势地位。
至二○○○年末上海国有造纸还有生产任务或尚有生产经营活动的仅7家，其他国有企业基本处于停产或歇业状态。
加上上海市政府对节能减排、综合治理黄浦江、苏州河工作的逐步推进，上海城市发展定位越来越明晰、环境保护还绿于民已深入人心。
因此，上海国有造纸在无法解决降耗、排污等关键的技术性问题的情况下，企业如何寻求新的出路生存下去？
如何来保障职工的基本生活，解决职工的吃饭问题？
是摆在我们面前最棘手的，也是集团和各企业领导必须面对的现实问题。
二、上海国有造纸调整中职工分流的战略选择
2.1战略选择
所谓战略：
是指组织在激烈的竞争、对抗环境中，根据历史经验和现实态势，依照竞争各方的内外部环境和资源要素条件，制定组织目标，并为实施这些目标所作的长期的、全局性的谋划。
战略管理：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
目标战略：
主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯（K.R.Andrews）教授，他认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”。
因此，企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。
集团根据下属国有企业的现状，在深入进行政策、市场、经营、环境、人员等情况的综合分析后，分别、多次召开企业走出困境专题研论会。
在此基础上，集团提出上海国有造纸要摆脱困境，必须走适应上海城市功能定位的路，把改革调整作为重要内容来抓，以“调整、转型、发展”的三步走为发展战略，全面推进各企业的改革，把国有造纸企业作为调整对象，推进企业转型。
其目的是使上海国有造纸有序退出，并根据各企业靠黄浦江，靠苏州河的地理位置优势，逐步转为符合上海城市发展定位的现代服务业，以谋求新的发展。
形成了“以服务经济为主导，以楼宇投资为抓手，促进产业结构全面转型”的发展思路。
2.2丝绦造纸集团现状
2000年末丝绦造纸印刷集团旗下有35家企业，其中：
国有企业24家（国有企业中生产型企业18家、科研1家、仓储2家、教育1家、贸易2家、汽车服务业1家。
18家生产企业中还在正常生产经营或尚有生产经营活动的只有7家，其他企业都已无生产经营活动）、中外合资企业10家、股份合作企业1家，国有企业中在册职工7362人，退休职工近8300人，非统人员近860人（非统人员是指职工遗属、家属劳保对象、57-62年支农回乡职工、农婚知青等。
以下简称：
非统人员）。
2.2.1国有企业人员情况
表：
2-1集团内国企职工情况表
2.2.2国有企业在岗职工的文化结构
2-2集团内国企在岗职工文化结构情况表
2.2.3国有企业在岗职工的年龄结构
表：
2-3集团内国企在岗职工年龄结构情况表
2.2.4国有企业在岗职工的技术结构
2-4集团内国企在岗职工技术结构情况表
2.3国企调整与职工分流的关系
市场经济的法则——优胜劣汰、强者生存。
从理论上讲，亏损企业就应该退出市场，反之，就会不断吞食国有资本。
长期低效地使用有限的资源，不仅会增加其自身的负担，也会影响上海国有造纸的效率。
集团的整体调整是对企业各要素及其连接关系进行调整、组合，使之产生新的力量和功能，是对在体制、机制、观念上都存在问题的国有企业的一次带有根本性的救治。
调整的核心是推进上海国有造纸产业结构的改革。
对劣势企业强制退出，一方面有利于实施上海国有造纸的战略收缩，另一方面也有利于资本存量的价值再造。
随着上海国有造纸调整的逐步展开，集团调整的战略也愈加清晰。
然而，在国有企业结构调整的同时，必然伴随着国有企业人力资本退出的风险。
国企人力资本不退出，国企调整无法深入。
“人到哪里去”？
始终是国企调整无法回避的重大问题。
因此说国有企业调整和人员分流，是一个同步概念，要保障国有企业的顺利调整，就必须构建国企人力资本退出机制。
2.4建立人力资本退出机制的必要性
据专家统计，1953-1990年间我国人力资本对经济增长的贡献率约为22%，而同期发达国家的平均水平约为60%~70%。
可见我国人力资本投资的收益率明显低于发达国家水平。
所谓人力资本，舒尔茨认为人力资本是人作为生产者和消费者的能力，是体现于劳动者身上，通过投资并由劳动者的知识、技能、体力（健康状况）所构成的资本。
即人力资源或劳动力的使用价值，是储存于劳动者体内的脑力和体力的总和。
人力资本管理是国有企业管理问题的瓶颈。
而人力资本的瓶颈，则是人力资本退出机制缺失问题。
建立人力资本退出机制，首先是保证社会稳定的需要，有效的人力资本退出，可以保证企业员工有序地再就业和创业，不给社会带来负担，从而保持社会稳定和和谐发展。
其次，建立人力资本退出机制是实现国有企业发展战略的需要，对产业调整整合，扬长避短，趋利避害，以达到优化资源配置。
再则，建立人力资本退出机制，可以改变职工陈旧的国有企业“铁饭碗”观念，改变国有企业过去的职工终身制，有利于使企业员工处于“能进能出”的流动状态。
人力资本退出机制是国有企业发展战略的重要组成部分,也是现代企业制度对人力资源管理的客观要求。
因此，人力资本退出机制的建设，对国有企业未来发展的效率和社会的和谐发展,具有重大的现实意义。
建立人力资本退出机制基本有三个要素：
一是充分运用宣传策略、说服策略，要把做群众思想工作与帮助群众解决实际问题结合起来，进行人力资本退出的观念引导；
二是要有人力资本退出的物质保证；
三是要有人力资本退出的分流渠道。
在实施人力资本退出过程中，要依据国家有关法律、法规，坚持以人为本，有情操作，既讲道理又办实事，既以理服人又以情感人；
在操作上要走公平、公正的民主程序。
坚持对职工负责，维护员工的合法权益，坚持把稳定放在人力资本退出的全过程。
2.5人员分流的可行性
上海国有造纸根据当时行业的现状和各企业的实际进行认真的排摸，看到：
企业自身也有了调整要求：
一是经济全球化和科学技术的快速发展，国有造纸企业现有的管理体制和管理模式，要想使企业翻身困难很大；
二是上海城市的发展定位，再进行造纸是不可能的；
三是企业没有收入，职工每月工资及其他费用支出，已很难承担；
四是大部分企业在正常生产停止时，《职工分流安置方案》已经职代会讨论通过。
职工也感到：
如企业不进行改革，维持现状，关闭是早晚的事。
只有通过改革，寻找一条适合企业自身发展的，又可以发挥企业自己优势的路，才有可能使企业走出困境。
三、国企调整中人员分流的主要问题
3.1观念障碍
企业职工思想观念落后，虽然经历了二十多年市场经济的熏陶，但还存在心理意识上的障碍。
国有企业职工择业观念陈旧和福利依赖是阻碍企业人员流动的个体心理障碍。
但更严重的是社会心理障碍，这表现在，其一，认为下岗、失业、重新就业有可能直接使职工本人及其家庭原有的社会地位下降。
其二，长期的计划经济使得一部分职工习惯于平平淡淡的固定工作单位的生活，对变换工作单位很不适应。
他们宁愿追求清闲、低收入，而不愿到市场就业寻求高收入。
其三，更主要的是由于他们对新制度的心理预期不确定，总觉得国有企业靠得住，所以，他们十分留恋“铁饭碗”和“大锅饭”，以前有句话叫“生是国企人，死是国企鬼”。
其四，职工对市场缺乏必要的思想准备、心理准备和技能准备。
其五，就是改革对于利益关系的再调整，使企业职工处于既渴望改革带来的实惠，又担心自身利益受损的矛盾心理。
3.2人员分流
国有企业在产业结构调整中，碰到的主要问题是人员的分流。
一是在岗职工的分流；
二是关门企业的全部在册职工分流（包括企业内退养、因公或因病丧失劳动能力、协保、长病假等等职工）；
三是退休职工及非统人员的安置。
这些都是国有企业在调整中不可避免的。
3.3补偿标准
在企业调整中职工的劳动关系处理，对离开企业的职工。
首先，要解决不同企业职工的相互攀比，坚持一厂一策。
其次，经济补偿支付标准按政府现有法规规定及各企业职代会通过的《职工分流安置方案》规定执行。
四、国企调整中人员分流的具体策略
企业调整，碰到的首要问题就是人员分流。
是摆在我们面前最棘手的问题，也是最考验领导者智慧的。
集团班子人员集中学习，统一思想：
“调整必须进行，预案必须周全，操作必须依法，分流必须有情”，并根据行业实际情况，在具体实施过程中有各企业独立拟订方案，制订预案，报集团审核，采取“一厂一策”打破横向攀比。
同时，在实施分流中坚持五个原则：
一是坚持有利于企业改革、发展、稳定的原则；
二是坚持国家、企业、职工三者利益兼顾的原则；
三是坚持依法制定方案、规范执行政策的原则；
四是坚持平等协商，有情操作的原则；
五是坚持贯彻连续性、平衡性和特殊性的原则。
4.1人员分流策略
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重，其桥梁是沟通。
所谓沟通——就是人与人之间思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。
沟通有：
信息发出者、信息、信息传递途径、信息接收者、反馈五个基本要素，其中信息是沟通的最基本要素和灵魂。
在沟通中还要善于运用沟通的“倾听、反映、提问、重复、澄清和阐明、沉默、触摸、小结和自我暴露”等技巧，在不同场合、不同地点、不同对象、不同内容的情况下，灵活加以应用，使之起到事半功倍的效果。
在人员分流过程中，一方面，企业要充分发挥舆论宣传的作用，积极向职工讲清企业目前的情况，国企改革的形势及职工保障的政策宣传，以配合企业分流工作的开展；
另一方面，分流小组人员只有把自己放在被分流者的位置去思考，实是求是地把企业的实际情况告诉职工，用最真诚的一面去面对职工，帮助职工分析利与弊，使职工看到企业的诚信；
再一方面，正确的沟通与灵活技巧使用可以：
一被分流者不会感到自己与企业处在对立面，产生对立情绪；
二容易使被分流者静下心来听讲，避免正面冲突；
三被分流对象可根据自己的情况作出正确选择。
4.1.1鼓励职工自谋职业，走向市场；
由于我们的调整在纺织和机电之后，社会的失业保障体系也日趋成熟与完善，职工对市场化就业已有一定认识，且一部分职工已在企业结构调整中离岗待工在家。
我们经过了解、摸底，有的已在外面就业，有的职工愿意与企业解除劳动关系，只是在国有企业工作了十几年、几十年，对企业有着深厚的感情，一下子离开有点舍不得；
有的是夫妻同厂，一方有思想情绪；
有的是在解除费用的计算方面有不同看法等等。
在此基础上，我们采用积极沟通方法，主动上门做思想工作，实是求是地把企业情况告诉职工，引导和鼓励有就业能力的职工与企业解除劳动关系，走向市场。
如：
我们下属企业有一职工，平时能说会道，在厂就是一个“刺头”，身边经常有一帮“小兄弟”，厂内不管发生什么事，都能看到他的身影，并喜欢为他人“抱不平”，出风头，在职工中有一定号召力。
企业停产后，他也待工在家，期间曾多次带领一部分职工来厂闹事，得知企业要进行人员分流后，提出许多不合理的要求……。
分流小组在做预案时对职工情况进行分析排摸，大家都感到此人是个关键人物，如果他的工作做通了，分流工作就能顺利推进；
如果做不通，就会影响其他职工的分流，给分流工作增加难度，因此，必须在他身上打开“缺口”，做通做好他的思想工作，预案要围绕此人进行，并制订多套应急方案。
分流小组人员又在对全厂职工进行家访的基础上再次进行综合分析。
在家访中一部分职工表示：
“等一等，看他的。
跟着他走，我们不会吃亏，他走我们就走”。
为使分流工作能顺利展开，最后决定：
先不主动找他，从条件成熟的职工的开始，然后通过他的家属及地区做他的工作，使其心情平复下来。
再通过企业中他比较要好的同事，以个人身份与他个别沟通，让他把心中的不满情绪全部发泄出来。
在往返多次的思想沟通后，他的情绪有所转变，流露出自己想创业的想法。
我们掌握了这一情况后，主动帮他与地区联系，为他的创业铺垫好道路。
我们的动以之情，晓以之理打动了他，最终他以平和的心态与企业解除了劳动关系，同时还帮助做其他职工的工作，带动一部分职工与企业解除了劳动关系，自谋择业。
不久他顺利地开办了自己的公司，他的公司先后吸纳十几名本企业的下岗职工，成为再就业的带头人。
他的走给企业分流工作打开了新面局，为全面完成企业分流任务奠定了基础。
4-1集团职工解除劳动关系人员情况表
4.1.2业内分流；
对市场就业确有困难，或者职工家庭因素（本人就业能力差、夫妻双方都是本行业的、配偶一方无就业能力或单亲带孩子、配偶是非本地户籍，就业能力差等）影响就业的，我们坚持人性化操作为主，力争在业内帮其寻找就业岗位，以保证其家庭基本生活不受影响。
4.1.3集中管理
为顺利推进国企调整，我们成立了以上海造纸公司为主体的丝绦集团集中管理平台，把既无就业能力，又不能推向社会的弱势群体作为对象。
从进平台条件、进平台后的日常管理、生活费发放、生病探望、困难补助等，以制度的形式加以固定，并先后拟订和完善了集中管理平台的17项管理制度。
业内国有企业的因工伤致残1-6级人员、因病经劳动能力鉴定为大部分丧失劳动能力以上的、精神病患者、企业内退养、距法定退休不足五年的年龄偏大及其他特殊的老、弱、病、残人员，按照自愿、协商一致的原则进集中管理平台进行统一集中管理，从根本上保证这一弱势群体的利益。
集中管理平台负责进平台职工日常管理、生活费发放、日常生活困难补助、达到法定退休时为其办理退休手续等。
我们下属企业有一职工，人很老实，平时与同事沟通比较少，身体状况较差，从不找领导麻烦。
在人员分析中，我们感到此人如推向市场的话，再就业的概率很低，但进集中管理平台他条件又不符合。
在家访中，我们主动谈起他的身体状况，得知他平时请病假都是腰椎原因引起的。
我们就告诉他去做劳动能力鉴定（本人不知道有劳动能力鉴定这会事），还主动为他联系劳动部门。
经鉴定，该职工为“大部分丧失劳动能力”，符合进集中管理平台要求。
经本人同意进集中管理平台，使其今后的基本生活有了保障，他本人十分感谢企业。
4-2集团进集中管理平台人员情况表
4.1.4帮助、推荐职介
为更好地推进企业改革，从改革的开始阶段我们就与上海市总工会下属的职介机构及上海轻工职介机构进行联系，并保持着良好的关系。
我们在分流工作中，从实际工作出发，不是将职工推向社会后什么也不管了，而是采取有情操作的方式。
只要有需求，我们都会尽力帮助联系、推荐职介。
如职工家属需要，我们也是热情接待，体现了改革无情，操作有情。
4.2企业调整中的劳动关系处理策略
对企业在产业结构调整中的劳动关系处理，按照《劳动法》、《劳动合同法》、劳部发1994年发的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、《上海市劳动合同条例》等中有关规定进行规范，对离开企业走向市场的职工，企业与职工需双方签订解除劳动合同协议；
对进入集中管理平台的，除符合条件外，双方还要签订进集中管理平台协议。
4.2.1协商解除劳动合同
凡与企业协商解除劳动合同的，应当以协议的方式或者职工确认的方式明确解除劳动关系的日期，在协商解除劳动合同后7个工作日内企业要为其办理退工手续，开具退工单，并送达职工。
4.2.2集中管理的劳动关系处理
为保证关门企业的工商注销，把原企业中因公伤残1-6级、因病大丧劳以上、企业内退养人员及其他原因无法市场就业的人员，经职工自愿并与职工本人协商一致，双方签订协议后，进集中管理平台实施集中管理。
原企业、企业工会与集中管理平台、平台工会签订劳动合同主体变更协议，由集中管理平台继续履行职工的劳动合同，双方负责进集中管理平台人员的社保关系转移。
4.3协商解除劳动关系的经济补偿策略
置换职工国有身份发放一次性经济补偿。
一般来说，企业职工的经济补偿通过企业存量资产的变现来支付，这也是改革成本支付的主要渠道。
但由于历史的原因，国有企业大多存在资产质量低、负债率高情况，有的企业无正常生产，连年亏损等。
我们采取实事求是的态度。
一方面，由企业通过各种形式筹措资金；
另一方面，集团为保证企业改革的顺利推进，对确实无力支付的，采用向集团暂借资金的办法，来确保此项工作的进行。
4.3.1协商解除劳动关系的经济补偿
企业在进行产业结构调整中职工自谋职业，与企业协商解除劳动关系，企业应给予经济补偿。
同时，考虑到职工在企业正常生产时所作的贡献，有的还是企业的生产骨干，因此，在具体操作中除了按职工规定的补偿金外，还实施在规定的期限内解除劳动合同的一次性奖励费、特殊困难补助费等等进行有情操作。
配偶或子女无工作、配偶无就业能力、离异带子女、本人就业有困难等，都属有情操作范围。
4.3.2经济补偿的计算
工资性收入——是按国家和本市规定列入工资总额统计的工资、奖金、津贴、补贴、职工超时工作的加班费，不包括国家和本市规定个人应缴纳的各类税费。
计算标准是按企业停产前本人前十二个月的平均工资性收入计算。
职工月平均工资性收入低于本市职工最低工资标准的，按本市职工最低工资标准计算。
职工平均月工资收入难以确认的，其经济补偿计发基数，由双方当事人参照用人单位或本市上一年度职工月平均工资协商确定。
4.3.2.1工龄计算。
按职工解除劳动合同前的本企业工龄，每满一年给予一个月工资收入的经济补偿，满六个月不满一年的，按一年计算，超过一个月，
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