培训管理手册(全)Word格式文档下载.doc
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u观察法：
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
1.3数据应用：
将问卷与访谈调研数据按照不同层级、部门汇总整合形成报告文件，作为年度培训计划制定的重要依据。
1.4其他需求分析依据：
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；
同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。
培训需求的主要依据如下：
u公司的战略规划
u人力资源规划：
技术/管理需求计划、普通员工需求计划
u市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
u公司年度经营目标
u绩效考核结果
u项目运营需要
u上年度培训评估总结
2.培训计划
2.1年度培训计划制定、审批流程
每年1月份，由人事部发起，各部门提交本部门的年度培训计划，人事部进行审核并结合调研分析报告，制定公司年度整体培训计划，报CEO审批。
审批通过后由人事部正式发布。
3.培训实施
3.1人力资源部根据培训计划需要，组织讲师选拔及评估；
3.2培训实施方式
根据讲师资源及培训对象的不同，培训实施过程包含以下方式：
u面授：
具备相关课程内部讲师资源的部门可直接采用面授方式，由培训负责人进行培训现场管控及考核、培训效果评估的组织工作。
u视频：
当异地部门有培训需求但无法通过内部讲师实现时，可向具有讲师资源的部门所在公司申请通过远程视频系统集中学习，由受训部门所在公司的培训负责人进行现场管控及考核、培训效果的组织工作。
u集中培训：
针对公司关键岗位人员，为保证其完成学习任务及学习质量，可将外地学员集中到讲师资源丰富的地点进行集训，由集训负责人进行培训现场管控及考核、培训效果评估的组织工作。
集中培训的实施由华夏科技人力资源部发起，分别调配孝义工厂等范围的优秀讲师，相关费用由参加集训的部门分摊。
u光碟资料学习：
当部门有迫切培训需求但短期无法通过以上方式实现时，可选择通过公司录制的光碟资料学习。
该方式较适用于知识类、管理类、文化类课程。
由培训负责人进行培训现场管控及考核的组织工作。
3.3人力资源部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动；
3.3.1训前
u报批培训安排，填写附件1:
《培训实施申请表》
u培训场地布置或预定
u确定并通知参训人员，附件2《培训通知》
u培训前准备工作（课件、物料、后勤准备等）
3.3.2训中
u课前准备（提前到场、开启设备、组织签到等）附件3《自检表》
u训前主持宣导
u会中组织协调，填写附件4《教学日志》（全程跟进，沟通协调，处理突发问题、组织考试等）
3.3.3训后
u对培训效果评估结果做记录、分析，并向讲师反馈，提出改善建议，填写附件5《培训评估表》
u档案整理及归档
3.4人力资源部负责跟踪年度计划的落实，协助、配合各部门或个人按计划进度实施培训；
3.5人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；
3.6人力资源部建立培训档案，记录公司培训情况及学员参训档案，包括：
u参加培训的登记/签到表
u获得的各类证书复印件
u获得的各类培训资料
u参加内部考试试卷
4.新员工培训
4.1为使新员工感受到公司对他的欢迎及重视，让其更快了解公司企业文化，相关制度，理解并接受公司的共同语言和行为规范，顺利进入岗位角色组织的培训活动。
4.2培训针对公司所有新入职员工（含离职返岗人员）。
4.3培训内容主要包括：
u企业历史与现状
u企业文化及愿景
u企业宣传片
u企业组织结构图
u各部门职能及各分公司简介
u薪酬绩效体系
u福利体系（社保，补助,假期,培训,竞聘机制）
u各部门办事“指南”
u智能化办公系统应用
u沟通交流机制及方式
u入职、转正及离职办理流程
u日常行为规范
u考勤制度
u室内团建游戏
uFAQ
4.4培训形式：
每月末人力资源部组织一次新员工培训，当月新员工达5人（含）以上；
不足5人时，由各部门指定的入职引导人以日常辅导形式进行。
5.技能/基础素质培训
5.1指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
5.2主要包括：
u中高层管理人员（经理及以上）：
企业文化、管理技能、领导力提升、决策思维能力等；
u公司技术人员：
产品研发、技术创新等；
u公司市场销售人员：
项目管理、销售技巧、谈判技巧、商务礼仪等；
u售后服务人员：
产品知识、客户服务等；
u职能人员：
企业文化、职业素质、职业规划等；
u技术、产品、岗位业务技能由各部门、各事业部自行组织培训，报人力资源部备案；
5.3后备人才培养：
指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。
5.4战略性培训：
指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或是大量人才需求，而公司目前现有人员不能满足的，由公司系统安排培养/培训计划。
5.5文化制度培训：
指公司为了推行新的或经改善的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。
6.外派培训
详见附录二：
《外派培训流程》
6.1目的
u充分利用外部培训资源，为员工创造个人提升的机会。
u规范集团外派培训管理，完善公司培训体系。
6.2外派培训形式：
包括全脱产、半脱产、在职培训。
6.3外派培训情形
u新管理体系、新技术、新设备引进等所需要的外派培训；
u公司重要岗位需要通过外派培养人才，提高企业管理能力和技术力量；
u公司内部及分子公司没有相关讲师资源，不能达到培训要求的重要课程；
6.4外派培训人员管理
6.4.1外派培训人员资格：
u认同公司企业文化，并有长期服务于公司的意愿。
u在公司任职满一年以上，并且年度绩效考核为合格以上。
u公司管理、技术骨干人员，或被列为人才储备人员。
u根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选拔。
u6.4.2外派培训人员选拔方式：
包括公司指定、部门推荐及个人申请三种情况。
员工需填写附件6：
《外派培训申请表》。
6.4.3受训员工责任与义务：
u由公司出资外配培训的员工，出资费用达到一定额度或培训天数达到一定期限需签订附件7：
《外派培训协议书》，约定服务期限等相关事宜。
中层及以下管理人员出资金额按以下标准执行，高层及以上管理人员出资金额及天数按以下标准翻倍执行；
（1）3000元-5000元/年，服务期延长1年；
（2）5000元-10000元/年，服务期延长2年；
（3）10000元以上/年，服务期延长3年；
或者：
（1）年度外派培训天数累计达10天不满20天，服务期间延长1年；
（2）年度外派培训天数累计达20天不满30天，服务期间延长2年；
（3）年度外派培训天数累计达30天，服务期间延长3年。
u员工需认真参加学习，每日向部门负责人上交附件8：
《外派培训日报》（学习笔记），同时备案人力资源部。
需实际进行操作的，培训结束后应有独立上岗能力；
u员工在培训期间应遵守培训方各项管理制度，应注意言行举止，形象妆容，维护公司形象。
u外派培训结束后，如果员工因个人原因而没有取得学历证书或相关证件，培训所有费用由员工自行承担；
u培训结束后，填写附件9：
《培训总结报告》，整理相关培训资料向人事部备案存档；
u若培训项目有毕业（结业）证书或证明文件，结束时受训结业证书由受训员工获得，在公司工作期间证书或证明文件正本由公司保管；
u员工培训完成后承担相应的内部培训和辅导工作。
培训结束一个月内，员工须整合培训重点内容，形成讲义或课件，在人力资源部门的安排下针对目标对象授课。
u员工圆满完成外派培训项目后，视考核结果进行岗位调整。
6.4.4受训员工出勤及薪酬管理：
u受训人应遵守培训方的时间安排按时参加培训，并以？
方式进行考勤登记，无故缺勤或者不登记考勤者按旷工扣除工资，影响重大者取消外派培训资格。
u外派人员因重大事宜无法参加培训，需提前向培训方管理部门说明，并知会本公司人事部备案。
u培训时间在工作日进行的，按正常出勤计算，培训在休息日（含工作日下班后的延长工作时间）进行的，不计加班。
u员工在外派培训期间基本工资按照原有标准执行。
实际工资按照培训期间的出勤情况核算。
培训期间的餐补根据实际情况，如果培训公司包含餐食，则取消餐补。
6.4.5外派培训费用
培训费用是指在培训活动中公司为员工支付的培训费、食宿费、交通费总和。
培训费用的报销应向财务部出具相应有效的发票。
7.自我开发
7.1专业技术职称培训：
指依据国家规定需要持证上岗或是具备专业技术职称的，公司鼓励并支持在岗员工根据本岗位需要参加培训考试，并根据情况可为员工报销一定费用。
7.2知识、技能学习：
公司设立公共图书库，部门也可申购所需图书资料。
申请时使用填写附件10«
书籍申购表»
。
第四章培训资源系统
1.培训费用预算管理
1.1年度培训预算原则上不低于公司上年职工工资总额的1.5%；
1.2在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算；
1.3预算经人力资源部报CEO批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；
1.4计划内的培训费用支出，由部门负责人批准，人力资源部执行；
1.5计划外的培训费用，由所在部门申请，人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要CEO签批；
1.6内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；
1.7费用分配把握以下原则：
管理、技能培训是重点；
业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；
管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；
上年度关键绩效领域发生重大不良事件且存在能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
2.培训教材与器材
1.1内部教材，内部培训教材通过以下渠道建设：
u工作提升计划的经验分享与培训总结
u企业本年度重大事件（成功或失败）的案例
u培训师组织开发
u人力资源部组织开发
1.2外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源部统一归档管理；
公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件及交人力资源部存档。
内部讲师可以借阅相关主题的教材。
1.3培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。
3.培训设施设备
2.1培训设施设备的建设、购置和管理依照“资源共享、充分利用”的原则，按需进行添置。
2.2各部门需要购买技术或是通用管理类书籍，需经人力资源部审核后方能购买。
4.培训讲师资源
4.1内部讲师
4.1.1目的
u通过对内部讲师团队的规范化管理，提升公司培训质量，满足员工发展需求。
u激励内部讲师积极参与培训输出与课程开发工作，完成知识沉淀和传承，推进公司知识体系不断完善。
4.1.2内部讲师来源
u公司经理级别（含经理级）以上人员自动进入内部讲师候选人行列，有责任为公司的知识及经验积累、输出做出贡献。
u在某领域经验丰富或具有专长，业绩优秀的其他层级员工可纳入内部讲师候选人行列。
4.1.3讲师职责
u参与公司每年度的培训需求调研，并提供建设性培训计划；
u参与公司课程开发及相关评审工作，支持公司培训体系的建设；
u根据公司要求完成培训任务，并根据课程反馈意见不断完善课程内容及讲授技巧；
u参与公司内部讲师能力提升培训及分享，不断提升课程开发能力、授课质量；
u负责指导低级别讲师提升相关授课能力和技巧，帮助其成长。
4.1.4内部讲师选拔周期
u定期：
每年一次，在公司年度培训规划确定后进行讲师选拔；
u实时：
年度内当课程发生变更，讲师数量不能满足授课需要时进行选拔；
4.1.5内部讲师选拔流程
依据讲师来源中所规定的范围，同时将以下方面作为同等条件下优先选拔的条件：
u认同并高度符合华夏企业文化；
u司龄满1年及以上；
u在专业方面具有显著工作成绩和突出专业优势的人员；
u较强的表达能力和沟通能力。
4.1.6课程认领
u认领原则：
课程题目认领需要在公司确定的课程体系范围内进行认领。
u认领方式：
讲师自选或公司内部指派。
4.1.7课程开发
4.1.7.1课程开发包括：
新课程开发及已有课程的二次开发。
u新课程开发：
指对公司课程体系中空缺的或新增课程进行开发，对陈旧课题进行结构性改动的再开发同样视为新课程开发。
u课程二次开发：
指在已有课程结构不变的情况下，对部分结构的内容更新修改，视为二次开发。
课程二次开发的过程应具有系统性，确保开发结果的稳定性。
4.1.7.2课程开发的具体流程：
u课程申报：
各部门及分子公司根据华夏科技人事部公布的课程体系申报开发课程题目，并由内部讲师进行认领。
各部门根据业务实际情况，如果需要对已有课程进行二次开发或新课程开发，应向相应评审委员会申请，通过后方可进行开发。
u课题评审及课件开发：
由评审委员会组织人员设计该课程大纲，讲师根据大纲框架在？
个工作日内完成课件开发。
课程开发包含PPT课件、相关案例、讲师手册、学员手册、考试题目等内容。
u课程评审：
讲师将课程资料提交评审委员会进行评估、评审委员会将从课程目标、课程内容、课程资料3个方面进行评估，评估意见反馈讲师，讲师在？
个工作日内进行修改，再次评估通过后由人事部安排试讲。
见附件11《华夏科技课程验收评估表》。
u课程备案：
新开发课程及二次开发课程通过评审后需将开发人、课程资料在人事部备案。
详见附录三《华夏科技内部讲师选拔及课程开发流程图》。
4.1.8试讲及评审
报名人员按照申报课程在限定时间（20-30分钟）内完成试讲，由评审委员会打分，平均分80（含）以上为合格，见附件12《华夏科技内部讲师试讲评分表》。
初次试讲未通过者可进行二次试讲，连续两次未通过的讲师取消本次选拔资格，可参加下次选拔。
评审通过的讲师及认领课程在公司内部进行邮件公示，同时人事部进行备案记录。
讲师根据各部门的培训需求进行课程讲授，根据课程反馈意见不断完善课程内容及讲授技巧。
评审委员会构成详见附录四：
《华夏科技讲师评审委员会制度》。
4.1.9考核激励
为了提升课程输出品质，对内部讲师进行有效激励，制定内部讲师考核激励制度，详见附录五：
《华夏内部讲师考核激励制度》。
4.2外部讲师
4.2.1为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
4.2.2外聘讲师的来源：
u高等学校、科研单位；
u培训机构、顾问公司；
u优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
4.2.3外聘讲师资格审查
u技术/业务类讲师由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；
u管理类讲师由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：
专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
4.2.4聘请程序
聘请外部讲师必须由申请部门填写附件13«
外聘讲师申请表»
4.2.5外聘讲师的职责
u外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。
最后经主办部门和人力资源部批准后实施。
如有改动应事先征得人力资源部同意。
u外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
第五章培训结果应用
1.为了切实达到提高员工素质，提升公司组织绩效的目的，并不断完善培训活动，需结合培训实际情况利用以下方法进行评估和后续跟进。
1.1常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。
u培训课堂考核（纪律和态度）
u培训评估
u考试、心得报告、工作笔记、案例分析
u日常工作应用（有记录或成果）
u工作改善计划或方案，并组织实施（主要指标）
u分享、授课或主持研讨会
1.2一级评估：
所有培训课程都需要进行课程效果评估，在培训结束后1个工作日内报人力资源部。
1.3二级评估：
知识、技能课程需针对学员完成课程后的学习成效通过组织书面考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部。
外部培训成果需向人力资源部备案。
1.4三级评估：
针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。
员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送其直接主管备案并报人力资源部备案，根据计划进度作相关的绩效评价和指导意见。
2.人力资源部于每个季度对培训效果进行自检，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
第六章培训纪律
1.课程开始前参训员工必须按时签到，详见附件14«
培训签到表»
，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报培训中心批准，否则按旷工处理；
培训过程中不得无故离场，如是工作原因，请事先向培训管理人员申请。
2.上课时间讲师与学员应关闭手机或调为振动。
3.培训后学员配合讲师与培训组织者进行相关考试或评估活动。
附录一：
内部培训体系运作流程
CEO
人力资源部
其他部门
时间节点
未通过
审批
通过
提交年度培训需求；
调研方案
发布
分析调研数据；
汇总部门计划
提交公司年度培训计划及预算
发布；
内部讲师选拔及课程开发（详见<
内部讲师管理办法>
）
通用课程实施申请
备案；
协助
通知
费用申请；
场地、材料准备
实施
评估计划
反馈、存档、改进
配合调研；
提交部门年度计划
部门内训课程实施申请
12月
次年1月
持续
附录二：
外派培训流程：
人事部
总经理
部门
受训人员
不通过
审核
联络培训方；
通知受训员工
培训项目备案；
组织公司内训
结束
提交参训人员名单；
提出/收到
提交外派培训申请表；
订票等准备；
报到受训
准备培训；
内部讲授
附录三：
华夏科技内部讲师选拔及课程开发流程图
员工
评审委员会
安排讲师试讲
初选
发布招募通知
邮件公示
对讲师及课程备案
培训实施
制定培训计划；
确定讲师需求
开始
通过过
不通过过
依照课程大纲进行课件开发
课程认领或申报
员工自荐；
部门推荐
课程评审
组织人员设计课程大纲
试讲评审
附录四：
《华夏科技讲师评审委员会制度》
一、目的
为保证课程体系、课程质量满足公司业务发展需求，并在讲师管理中保证公平公正，需要成立专业的评审委员会对讲师进行选拔、课程开发等环节进行专业性把关。
二、评审委员会的构成及职责
n评审委员会成员：
公司负责人+人力资源部总监+培训负责人+专业负责人
n评审委员会负责人：
职能负责人
n评审委员会职责：
负责企业文化类、战略类课程体系的搭建及课程开发及课程开发的评审工作；
负责员工业务类技能、管理类课程体系搭建；
华夏科技及车业培训讲师的评审及调配工作。
n随着讲师体系的不断完善，后期讲师选拔需该课程首次开发者或已选拔通过的讲师参与评审。
所有评审活动由讲师所在公司的人事负责人发起。
附录五：
《华夏内部讲师考核激励制度》
为了提升课程输出品质，对内部讲师进行有效激励，特设置下列考核激励办法。
其中，公司负责人、部门负责人做部门内训，流程制度类培训人员，以及培训负责人不纳入内部讲师考核激励范畴。
1.讲师考核
内部讲师按照公司要求进行课程开发以及在公司培训平台输出培训均可获得积分。
公司对讲师从课程开发、授课次数、学员评估三个方面进行累计积分，考核结果作为年度奖励的依据，次年年初考核结果自动清零。
n课程开发：
根据授课对象层级与开发完整度累计相应积分
授课对象
新课程开发
二次开发
PPT文件
案例
讲师手册
学员手册
考试题目
合计
员工层级
4
1
8
基层管理
6
2
14
中高层管理
3
20
说明：
员工层-专员级（含）以下人员；
基层管理-经理级（含）以下人员；
中高层-总监级（含）以上人员。
新课程开发中PPT文件、讲师手册、案例、学员手册、考题每完成一项获得相应积分。
n授课次数：
根据授课对象层级累计相应积分
积分
员工层
5
跨区域员工
单次授课对象有重叠按照高分计，不做累加。
n学员评估根据授课后全体学员对讲师评价的平
升级会员 