企业经营管理模式调研报告Word文档格式.doc

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新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。

根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。

　　依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。

在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。

这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。

　　在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。

实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。

从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。

二、基本经营管理模式和现状

（一）基本经营模式

　　在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。

　　第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

　　在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

　　这是目前采用的最基本的经营模式。

分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。

分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。

分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；

柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。

员工的“四险一金”由分公司自行负责。

分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。

　　分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。

项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。

项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。

项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。

在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；

在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。

分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。

总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。

民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。

　　第二，个体挂靠承包模式

　　个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。

分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。

分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。

挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。

除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。

分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。

　　第三，联营和自营的模式

总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构,这种模式通过公司架构来实现。

而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；

联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。

　　联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。

自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。

通过两年的实践，取得了初步成效。

　　棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。

他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。

　　柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。

因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。

自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。

经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。

（二）企业经营现状

　　现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。

在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。

　　建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。

截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了年度计划的19.5％；

在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。

　　建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。

　　柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。

在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。

截止6月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。

三、建安版块的发展方向和建议

　　经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段,也是壮大企业和赚取更多利润的方式。

既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。

　　第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。

　　第二，朝着品牌输出的方向努力。

目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。

今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。

　　第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。

对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。

　　第四，精简分公司，不搞盲目扩张。

根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。

建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。

一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。

建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。

二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。

　　第五，提高企业承揽项目的能力。

这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。

　　第六，扶持实力相对弱公司的发展。

辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。

　　第七，培养优秀的工程和技术人员。

在调研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才。

在这方面，要保证人才的基本待遇，并创造适合其发展和展示才能的空间。