《市场营销》经典案例分析.doc
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《市场营销学》讲稿
《市场营销学》案例大全
案例目录
第一章 市场营销导论 1
【案例一】三全：
让老百姓的餐桌更丰富 1
【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望 2
第二章 战略规划与市场营销管理过程 3
【案例一】海尔的多元化战略 3
【案例二】格兰仕微波炉的战略 5
第三章 市场营销环境分析 6
【案例一】美的——帮出来的好汉 6
【案例二】英国电讯公司面临的环境 6
第四章 市场购买行为分析 8
【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为 8
【案例二】消费者购车的3种心态 9
第五章 市场营销信息系统与市场营销调研 11
【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人 11
【案例二】女伯爵纸巾的市场调查 12
第六章 目标市场营销战略 15
【案例一】蒙牛的竞争战略 15
【案例二】华立集团的“老伴”手机 16
第七章 产品策略 18
【案例一】奇瑞的品牌布局 18
【案例二】“王老吉”的品牌战略之路 19
第八章 定价策略 21
【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略 21
【案例二】别克凯越Excelle轿车的价格策略 22
第九章 分销策略 24
【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化 24
【案例二】“沃尔玛”进军中国商界 25
第十章 促销策略 27
【案例一】王宝强捧红“奇异王果” 27
【案例二】白酒促销为哪般？
28
第十一章 市场营销的组织与控制 30
【案例一】科利华《学习的革命》 30
【案例二】某家知名企业的营销组织再造 31
第十二章 国际市场营销 32
【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略 32
【案例二】派克笔公司的国际市场营销 32
第十三章 服务市场营销策略 35
【案例一】华侨城的经典策划 35
【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择 36
第十四章 市场营销的新领域 39
【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴 39
【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销 39
40
《市场营销学》案例集
第一章市场营销导论
【案例一】三全：
让老百姓的餐桌更丰富
从消费需求出发，立足速冻行业
三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。
到郑州工作后，陈泽民经常在家里自己加工汤圆，并送给同事品尝。
大家都说，四川的汤圆很好吃，如果能够在市场上规模化生产，就可以让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。
受此启发，陈泽民创办了三全公司。
因为满足了消费者的需求，三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。
此后，为了满足北方消费者爱吃饺子的习惯，三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯，三全又开发了适合常温保存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人爱吃火锅，三全推出了火锅料系列；端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。
可以说，公司的每一次进步，都和消费者的需求息息相关。
进军常温食品领域，提供更多选择
为了让老百姓的餐桌更加丰富，三全没少动脑筋。
一直以来，三全开发的都是速冻、冷藏食品，但对于旅行中的消费者，还有广大的城乡居民以及家里没有冰箱的老百姓而言，食用速冻和冷藏食品就不太方便。
因此，三全开始考虑研发适应性更广的常温方便食品。
多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委和欧盟的双重认可
在产品开发方面，三全是有优势的。
公司设有行业内唯一的一家国家级企业技术中心，拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。
同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制定者和速冻食品行业物流标准的主要参与者。
从2005年开始，三全利用技术、人员、设备等各种优势资源，不断进行自主研发，成功开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭和军需大浅盘米饭套餐4大系列、近50个品种的常温食品。
2008年9月，三全经历了两件大事：
一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科研部门组织的成果鉴定；二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三全，并对三全的研发技术和产品品质给予了高度评价。
2008年9月9日，中国食品科学技术学会组织专家委员会，在北京对三全的常温方便米饭系列产品进行了鉴定。
中国食品科学技术学会名誉副会长尹宗伦、中国食品学会冷冻与冷藏分会理事长陆翔华等11名专家参加了鉴定。
与会专家一致认为：
该产品有效解决了常温方便米饭的工业化生产质量技术难题，在行业内居领先地位。
产品不仅保持了米饭应有的风味、口感和良好的组织形态，还能在常温条件下根据需要保存6-18个月，可满足不同人群的需求。
其生产工艺和生产设备均有创新，对我国方便米饭的产业发展和竞争力的提升以及国内外市场的拓展，有很大的促进作用，有显著的社会效益与经济效益。
与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会（BritishRetailConsortium，简称BRC）的认证，并批量出口到英国，成为国内同行业中唯一一家获得欧盟质量认可的常温方便米饭生产企业。
如今，亚洲、欧洲、北美和澳洲等地区的很多国家都成为了三全的目标市场。
为消费者出行提供新的选择
目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上市，并在郑州——北京、郑州——上海等动车组铁路线上面向广大消费者供应。
在没有进行促销活动的情况下，三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者，销量相当不错。
不少消费者评价说，现在出门在外，选择的空间更大了。
尤其是很多不爱吃面的南方消费者，都表示以后再也不用老吃方便面了。
陈泽民表示，三全未来的目标，就是研发更多的、老百姓喜爱的方便食品，让老百姓的餐桌更加丰富多彩。
【案例思考】
1.三全公司的发展历程体现了哪一种营销管理哲学或观念？
2.三全是如何贯彻这一哲学或观念的？
3.三全公司的营销工作是围绕什么而展开的？
为什么？
【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望
在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，即在北京奥运会上，中国运动员每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。
为期17天的北京奥运会已经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出了一份堪称优异的答卷，在邹市明和张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后，中国以51枚金牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个项目上取得历史性的突破。
相应的海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划也遍地开花——共捐建希望小学51所，遍布全国25个省，其中就包括四川北川地震灾区的15所，3万多名贫困地区的孩子也因此收获了“希望”，有了新的学校。
让金牌托起希望——海尔的这项计划不但完美的诠释了奥运精神，更使金牌“增值”、承载了更为深刻的社会意义。
海尔集团新闻发言人张铁燕表示，海尔一直积极支持希望工程，将反哺社会、致力公益作为企业的使命，而北京奥运是全人类的盛会，是中国的盛事，所以海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划就是为了让更多贫困地区的孩子也能感受到奥运的喜庆气氛，分享奥运带来的“希望”。
【案例思考】
1.海尔的“奥运金牌希望计划”体现了哪一种营销管理哲学或观念？
2.在这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？
3.海尔的“奥运金牌希望计划”的社会意义是什么？
第二章战略规划与市场营销管理过程
【案例一】海尔的多元化战略
大家对于海尔集团并不陌生。
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：
1．企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构
2．重视资源的共享，追求协同优势
3．不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略
4．在主要领域有效部署，发挥核心能力
5．从战略高度重视企业文化的融合
6．重视品牌延伸的有效范围
那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？
首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：
一、单一产品——电冰箱
二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四、全部家电——白色家电、黑色家电
五、进军知识产业
众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。
在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际上是一种纵向的扩张。
最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张—进军知识产业。
海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。
首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
这是十分重要的一点，许多企业在进行多元化发展的时候，往往忽视了这一点，盲目的、过早的进行多元化战略，这样的结果是企业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势；而另一方面，企业由于没有了核心产品对于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚的进行，从而使得企业陷入了一种恶性循环之中。
而海尔在进行多元化战略之前，充分的认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
其次，根据行业相关程度进入新行业：
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充分的诠释。
海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。
在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。
在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：
针对不同情况采取不同的进入方式。
进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
在海尔集团发展的第一阶段和第二阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。
关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的 “吃休克鱼”的理论。
张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼”。
因为，“活鱼”吃不到，主要是因为经营状况良好的企业，其经理人不愿意企业被并购，会千方百计地阻挠并购的实施。
“死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼”。
“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。
通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。
使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。
与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成（上海）信息技术有限公司，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技（合资）公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。
从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
海尔集团的18个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。
海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。
海尔未来也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。
海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相当规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上不会偏离方向，越走越远，永远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！
【案例思考】
1.企业实施多元化的风险具体是什么？
为什么海尔在企业实施多元化战略的初期就能够有效的避开多元化战略本身给企业带来的风险呢？
是因为决策者一开始就认识到了这样的一个问题，还是海尔所制定的战略一开始就主动回避了这样的一个问题呢？
这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？
2.海尔集团在实施多元化战略的过程中也有不少失败的案例，但很少为人所知，海尔集团又是怎么样面对和处理这些失败的呢？
3.海尔集团的多元化战略从表面看上去并不神秘，很多企业都可以效仿，那海尔又是怎样解决这样一个问题，并且在家电行业中保持龙头的地位的呢？
【案例二】格兰仕微波炉的战略
经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。
在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。
去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。
今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。
国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。
在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。
韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。
业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。
它有两种可能：
一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。
日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。
这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。
格兰仕的目标是打出国门。
1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。
前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。
1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。
鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
【案例思考】
1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。
2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。
3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。
第三章市场营销环境分析
【案例一】美的——帮出来的好汉
2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。
这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。
据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。
对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：
一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。
美的目前的渠道建设是两块：
一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。
目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。
美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。
在企业发展规划中，他们明确提出：
制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：
2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。
同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。
美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。
所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。
只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。
“同步”的意思是：
美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。
“同超越”则是指：
美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。
【案例思考】
1.企业为什么要与供应商搞好关系?
2.企业与供应商之间存在哪些关系?
3.在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作?
4.企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境?
5.企业应如何分析供应商?
【案例二】英国电讯公司面临的环境
在从1981-1991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。
在1981年以前，所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。
在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。
与此同时，该行业引入了竞争机制。
在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机），增值服务的提供（如电子邮件）以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。
甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。
然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增长。
因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。
这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。
公司营业额和利润都受到了打击。
作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和传真往来，此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。
事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。
英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。
公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。
在海外发展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司截至1990年中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。
由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。
除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T和MCI对国内市场的威胁也越来越大。
英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。
随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。
英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。
为了保持利润增长和使股东满意，英国电讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。
它开始于1990年，称为“最高计划”。
计划是关于文化转变、重组和裁员的。
事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。
面对日益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。
然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。
此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。
另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。
当然这是就产品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而言的。
然而，对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比80年代增长更为缓慢的核心市场。
【案例思考】
1.根据本章的学习，分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。
2.分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所
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