关于绩效考核的论文正文.doc
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福建农林大学本科毕业论文
摘要：
企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。
福建御窑珍瓷有限公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。
本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：
提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。
关键词：
公司；管理人员；绩效考核；改进
Abstract:
Goodbenefitisthekeytoenterprisedevelopment,outstandingperformancetoemployeedevelopment,andperformancemanagementisthecoreissuetohumanresourcesmanagement.FujianYuZhenCiCo.,Ltdhasmadecertainachievementssinceitimplementednewperformanceassessmentformanagers,aswellassomedrawbacks.Basedonthesurveyrelatedtoimplementationsituationofthecompanyandtheanalysisofitsproblemsandreasons,thepaperputsforwardseveralsuggestionstoimprovetheperformanceassessmentofthecompany,includingenhancingthecognitionofperformanceassessment,increasingtheproportionofmeritpayandperfectinginstitutionsofexamination,rewardsandpunishment,improvingappraisalindicatorsandraisingtheoperabilityofindicators,perfectingmanagementmechanismandreinforcingcommunication,supervisionandfeedback,constructingorganizationcultureatmosphereofsupportingassessment,etc.
Keywords:
Company;Managers;PerformanceAssessment;Improving
一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况
（一）福建御窑珍瓷公司的基本情况
福建御窑珍瓷有限公司（本文简称福建御窑珍瓷公司）成立于2009年,是福建冠福现代家用股份有限公司旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。
该公司由冠福总部控股80%,现任总经理以资金和技术参股,占公司20%股份。
该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织结构见图1。
2010年4月份公司员工总数192名,中层以上管理人员12名,基层管理人员11名,到2010年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名,其他职能部门管理人员4名。
福建御窑珍瓷公司凭借总部核心技术力量与雄厚资金平台,全力打造“御窑珍瓷的顶级品牌”。
公司成立一年多来取得较快的发展,去年全年完成900多万产值,今年计划全年完成2500万元产值。
总经理
业务主管
厂长
人事主管
行政主管
前段主任
中段主任
后段主任
品管组长
研发组长
修整组长
雕刻组长
机成组长
注成组长
施釉组长
彩绘组长
窑部组长
贴花组长
包转组长
生管
总部财务
出纳
统计
采购
仓管
研发主管
图1福建御窑珍瓷公司组织结构图
（二）福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核现状
福建御窑珍瓷公司成立一年多来虽然取得较快的发展,但因为是新公司,公司的管理还不健全,以致管理还不够规范。
特别是公司从成立以来,一直存在不良品率不稳定、偏高的现象,人均产值离标准产值也有差距。
为了解决这些问题,公司采取了若干措施。
其中在人力资源管理方面的一个措施,就是加强对生产管理职能部门管理人员（具体包括厂长、生管、三段主任）的考核。
执行和参与到绩效考核的还包括人力资源部绩效考核执行员和行政检查员。
公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。
同时,通过考核让组织发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有效地完成工作。
今年初,公司经过了一个多月的研究,出台了《福建御窑珍瓷有限公司干部考核管理办法》。
该办法规定,公司绩效考核的目的是通过对公司组长级以上生产管理人员的绩效考核,了解被考核管理人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效,并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。
该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。
如：
在考核关键绩效指标方面,明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S”管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表1）；在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。
季度考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。
同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；考核办法则定为KPI法；在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打分,生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分配也制定了细则（见表2）。
表1福建御窑珍瓷有限公司绩效考核关键绩效指标、权重、考核时间及计算公式表
指标名称
权重
考核时间
计算公式
A产值达成率
40%
次周期第一天
实际产值/计划产值
B平均不良品率
40%
次周期第一天
总不良品数/总产量
C配合度
10%
每月11日、21日及当月最后一天
小周期打分加总/3
D“5S”管理
10%
每月10日、20日及当月最后一天
总得分/次数
表2福建御窑珍瓷有限公司绩效奖金的分配细则表
考核对象
绩效奖金
总额（元）
公司财务出资
绩效奖金（元）
其中有50%绩效奖金
为考核对象的应发工资
厂长
800
400
主任级
400
200
组长级
200
100
福建御窑珍瓷公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行5个多月来,公司的绩效考核系统得以初步建立,考核取得了一些成效。
目前,公司管理层已经决定将绩效考核逐步扩展到公司各职能部门管理人员。
二、福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核存在的问题
笔者在福建御窑珍瓷公司毕业实习期间,参与了该公司的考核实施工作。
在实习中,笔者发现,目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。
主要有：
（一）绩效计划制定缺少交流沟通
1．信息交流不足,员工动员不够
信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标。
目标明确,才能齐心合力。
福建御窑珍瓷公司在考核周期开始时,总经理在全体管理人员会议上将考核周期内的产值计划传达给各部门管理人员,管理人员一般会将计划产值在自己本周期的工作计划中反映出来,但是未对计划产值的进一步细化计划。
关于公司的战略、公司近几年的发展目标及其部门的战略、经营目标和经营计划等信息,公司没有向管理人员传达。
同时,由于工作分析的缺乏,员工对与他个人相关的一些信息没有足够的了解,比如：
一些组长之间,因为没有完全将工作职责分清楚,出现在工作中相互扯皮的现象。
福建御窑珍瓷公司有关绩效考核的员工动员也做的很少。
除在全体管理人员会议上总经理和绩效考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。
考核实行5个多月来,还未进行一次专门的绩效考核培训,考核参与者缺乏对绩效考核的比较全面系统的认识。
2．计划双向沟通缺失
双向沟通强调的是绩效计划制定要有员工参与。
有效的沟通有利于计划的制定和执行。
但目前福建御窑珍瓷公司绩效计划的双向沟通几乎是没有。
部分月份公司经理会在主任级以上管理人员会议上,将绩效计划传达给管理人员,但是计划的具体执行计划,计划的进度几乎没有进行规划。
如：
因为主任经常在生产一线,一些产品的的订单生产进度安排比经理的安排还更为合理,但是经理一个绩效计划制定出来,很少听取主任和组长对计划安排的意见。
正是由于沟通的缺失,出现经理不断在催促主任要完成指标,主任硬着头皮要完成不合理的指标的现象。
（二）考核指标不尽科学
福建御窑珍瓷公司现行的绩效考核指标中,不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。
但该公司的考核指标也存在一些问题。
1．缺少重大事故指标
该公司在设计指标的时候忽视一些长期累积起来将会严重影响公司经营生产的因素,如重大产品质量事故因素。
该因素与不良率指标有一定的关联,因为重大质量事故的发生必然是不良品率出现极大异常。
但重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,在绩效考核指标增加设定一个重大产品质量事故指标,可以对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降低不良品率。
2．以不良品率指标来考核品管部门
考核指标方面的另一个问题是,以不良品率指标来考核品管部门。
笔者认为,品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来。
品管在工作过程中也会有不良品的产生,但以不良品率指标进行考核,对品管部分没有任何的导向作用,甚至有可能出现品管部门为实现好的考核分数,故意将各部门的不良品率人为的提高,导致考核无信度。
3．配合度指标较宽泛
如上所述,在福建御窑珍瓷公司绩效考核的关键绩效指标中,有一个配合度指标。
笔者认为,这个指标含义比较宽泛。
配合度具体行为表现是什么样的,没有具体的量化行为,是很主观的感觉,容易得出与事实相反的判断。
如：
该公司个别主任简单地认为配合度就是“下级听话”,上级要求什么下级就做什么。
笔者认为,这样理解配合度是片面的,因为如果出现上级的决策不对,而下级一味的服从,这最终影响到的是整个公司的利益。
配合度不仅仅包括服从计划安排,同样包括对上级计划是否正确的一个初级判断。
如果下级认为上级决策不对,完全有义务提出意见,而不是为了表现自我配合良好而一味盲从。
因此,配合度是一个下级积极执行正确命令,同时可以正视上级决策的失误并提出意见的过程。
（三）绩效监控不够有效
绩效监控是管理者根据绩效计划进行员工工作信息的搜集和员工绩效的辅导,以便为绩效评价提供真实、有效的信息的过程。
目前,福建御窑珍瓷公司在绩效监控阶段有两个问题：
1．信息收集不及时,数据不够准确
福建御窑珍瓷公司是冠福集团旗下的一个子公司,集团总部对公司的产值、出货量、不良品率等数据的准确性、及时性要求很高。
但公司一些统计人员在进行统计中,或是不能及时收集统计数据、或是基于某种原因对数据进行有意更改、或是因疏忽导致数据的漏登记,这样都会造成数据失真、失效,以致影响公司与集团总部进行绩效判断和管理决策的正确性。
2．绩效辅导方式粗糙,效率低下
福建御窑珍瓷公司管理者在绩效辅导方面做的很少,即使有做,其方式也是粗糙的。
一些管理人员不能选择恰当的辅导方式,而是采取命令的方式对员工指手画脚,这根本无法达到绩效辅导的目的。
部分被管理人员勉强可以接受,但更多的被管理人员会采取消极应付态度,导致绩效监控无效。
还有一些管理人员在辅导沟通前没有做好充分的准备,导致沟通时主题偏离,信息无效的现象。
（四）绩效评价与反馈有失妥当
绩效评价与反馈是对绩效作出判断并将评价结果与员工沟通的过程。
福建御窑珍瓷公司在绩效评价与反馈中的问题是：
1．评价者在评价中陷入误区
在福建御窑珍瓷公司,绩效评价者在评价中经常会出现的心理误区有：
一是晕轮效应误区。
这个误区突出地表现在公司中段主任在对下级组长的评价中。
公司规定,后段窑部如果出现不良品率极高现象即重大质量安全事故,生产部将根据公司损失的程度对相关组长及员工进行罚款。
而中段主任在给组长打分的时候经常受到组长本周期是否被罚款的因素影响。
组长被罚款,配合度评价分数就打的低,组长周期内没有被罚款,打分就较高。
但重大产品质量安全事故在B不良品率指标上已经反映,中段主任主观地将配合度与罚款相联系,这样就出现了考核的“马太效应”,效度降低。
二是宽大化误区。
这个误区最明显的表现就是后段主任对其组长的评价。
笔者曾对前段主任的评价与后段主任给贴花组长和包装组长的配合度指标的评价进行了一个比较分析,前段主任评价的平均分是85分,而这两个组长的配合度指标平均分数分别为96分和98分。
这样大差距会导致最终评价结果的不公平。
三是中心化误区。
在公司行政部检查人员进行“5S”管理检查中就有存在这个问题。
在每次的检查评价中,平均分数几乎每一个部门都为80左右,但实际情况是后段的施釉部卫生做的极为糟糕。
在今年4月份的某一天,公司行政部检查人员对公司检查的评价表上对当天的评价分数为82分,没有异常情况。
但没有想到的是,恰好集团总部人员在这天的检查中拍到没有做卫生的照片,结果导致整个子公司所有生产管理人员受到总部罚款。
四是严格化误区。
在福建御窑珍瓷公司今年三月份的评价表中,生管对所有被考核者的评价分数几乎是在60分左右,而且没有区分度,集中在60-65分期间。
这种评价可能低了些。
2．忽视绩效反馈面谈
福建御窑珍瓷公司在绩效考核周期末存在只注重考核,缺乏绩效反馈面谈的现象。
公司在绩效评价后未通过绩效反馈面谈制定相应的绩效改进计划。
最重要的是公司将绩效评价结果应用到薪酬决策中比率很少,仅仅限制在比率很小的绩效奖金中。
（五）绩效奖金占比太低
绩效奖金是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪资形式,绩效奖金是激发和引导员工行为的工具。
笔者对公司薪资结构及其绩效奖金比占进行分析统计显示：
一方面2010年3、4月份19名被考核对象的实发工资总额分别为51708元、51364元,平均工资分别为2721.46元、2703.36元,而19名被考核对象绩效考核奖金总额为3500元,占比分别为6.77%、6.81%（见图1）。
另一方面,从个人工资占比看,厂长级绩效奖金占比为5.86%,主任级管理人员工资一般在4000—5000元之间,占比在4%--5%之间,组长级管理人员工资一般在1500—2000元之间,占比最大为7%,最小为3.23%,从以上统计数据看出公司绩效奖金比占太低。
二、福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核问题的成因
（一）相关人员对绩效考核认识不足
福建御窑珍瓷公司绩效考核之所以会存在上述问题,一个重要的原因是公司的许多人
对绩效考核认识不足。
因为对绩效考核认识的不足,各绩效考核参与者在绩效考核中出现了一些严重影响绩效考核信度和效度的现象。
1．上级考核人员认识不足
总的来看,福建御窑珍瓷有限公司的主要高管大多对绩效考核的认识还是正确的、积极的。
但也有个别高管不是这样。
如有的高管说,考不考核、评不评分没什么作用,绩效考核简直是浪费成本,关键是要把生产搞上去。
此外,由于对对绩效考核的认识不够,部分上级考核人员在考核中出现各种绩效评价的误区。
笔者了解到,该公司部分上级人员之所以出现宽大化倾向,是为了让本组成员分数较高,自己也更有面子,同时在上一级对自己的考核中出现分数不高的情况时,可以找各种借口来推脱自己的责任。
2．被考核对象认识不足
有些被考核对象认为考核就是为了将企业的成本转嫁到管理人员上,以降低公司的管理成本,提高公司的利润率。
还有些考核对象认为考核是人资部没事找事,绩效考核只会使老实人吃亏。
3．行政检查执行人员认识不足
在“5S”管理指标中另一参与者就是行政管理人员,行政管理人员没有充分认识到自己进行检查打分将影响到绩效考核的最终事项,同时因为公司生产管理之外的职能部门分工还不够明确,职责不够详尽,责任未能落实到位,因此行政管理人员在进行检查的过程中应付了事,同样也出现了“一边倒”—打高分的现象。
遇到上级突然检查,又出现将分数打的很低的现象。
这使得考核结果在纵向的比较中失真,没有可比性,影响对绩效考核结果的统计分析比较。
4．人资部执行员认识不足
绩效考核执行员在对绩效考核数据的统计和分数的核算,因为个人专业水平的限制,对绩效考核没有完全形成合理的认识,因此在绩效考核中出现一些误区,比如亲情因素、近因效应等等。
（二）公司管理机制不完善
福建御窑珍瓷公司在绩效考核中存在许多问题,这在很大程度上是受到目前公司管理体制（主要是协调沟通机制、相互监督机制和反馈机制）的影响。
1．协调沟通机制不完善
绩效考核过程其实就是绩效沟通的过程。
协调沟通机制对于绩效考核的至关重要。
目前,福建御窑珍瓷公司缺乏完善的协调沟通机制,没有在全公司形成一个沟通协调的氛围。
直线部门缺乏纵向的沟通了解,职能部门之间缺乏横向的沟通了解。
公司管理人员交流仅有一个平台,就是每天开的例会,但会议内容只是单纯的布置任务或者经理宣讲式的讲说公司存在的问题,基本没有进行绩效沟通。
还有,生产部门主管人员很少与人资部沟通,在对下级人员进行分数评定时,没有参考人资部的意见,有时考核表格也不能按时交齐,询问原因就用生管很忙没有时间来搪塞。
另一方面,人资部门与其他部门的沟通也不够,不能及时做好考核表格的下传、考核分数的公布,导致生管部门的不信任。
2．相互监督机制不健全
公司管理需要形成良好的监督机制,只有相互监督才能实现管理的公平、公正性。
目前,福建御窑珍瓷公司的监督机制很不健全,特别是缺失职能部门间的监督机制。
因此出现了行政管理部门在对各个生产车间的“5S”管理检查时指手画脚的,对各车间的评定出现乱评、没评就打分的现象。
3．反馈机制缺失
福建御窑珍瓷有限公司也缺失反馈机制。
绩效考核结果公布后,很多人员对考核结果是如何算出来、过程是否公平准确、自己在绩效考核中那些项目被扣分、为什么扣分、自己在工作还存在那些不足、自己的优势在哪等有关考核的问题都会存在疑问。
询问人资部,人资部说是你们主管打分的；再询问主管,主管却回答说是人资部全权负责,我不知道。
（三）绩效考核参与人员素质不高
福建御窑珍瓷公司在绩效考核中出现众多问题,与绩效考核参与人员素质不高有很大的关系。
一是管理层素质偏低。
这从管理层的学历和年龄可以看出。
福建御窑珍瓷公司目前绩效考核的参与人员共有26名,其中19名为绩效考核的对象,另外包括总经理、绩效考核执行员、行政检查员、若干名统计文员。
在组长级以上管理人员中,高中文化水平占34.38%,初中文化水平占了40.63%（见图1）。
在19名被考核的生产管理人员中,初中学历占了42.11%,高中学历占了42.11%（见图2）。
在年龄上,公司生产管理人员的平均年龄为34岁,最长的一名管理人员是注浆部组长也才47岁,管理人员由于文化水平比较低,对新东西的接受、熟悉到掌握、认同需要一段时间的学习积累。
同时因为学历的高低层次又有
很大区别,不同学历的员工在对绩效考核的认识角度也会存在很大的差异。
管理层由于平均年龄不大,一般管理经验也就有限,在对待考核的问题上只从短期的、表面的来看,不能看到其考核长远的、深层次的价值。
二是公司人资部绩效考核人员专业素质水平也不高。
这主要是人资部人员很多没有经过专业的学习,大部分“半路出家”的,因此导致在制定考核方案中,指标设计有较为不合理的地方,并且在执行中无法全面、自信地开展进行。
另外,公司人资部人员不是很稳定。
最近6个月,人资部主要负责人上已经更换了三人。
这样一个新的管理人员对考核计算或多或少都进行了一些调整,被考核者在心理上出现了不信任。
解决绩效考核认识不足问题的一个办法是可以通过培训学习得到解决。
但是福建御窑珍瓷公司实行绩效考核以来,一直很少对相关考核人员进行培训。
现阶段公司人资部人员缺乏,其他管理人员对绩效考核又没能达到进行培训的能力,因此,对于绩效考核宣传和绩效考核中各类信息交流除了在会议上执行员进行一些说明以及书面的考核方案的介绍,其他的宣传培训几乎没有,以致出现绩效考核实施了两个月,个别的被考核对象还不知道公司在实行绩效考核,这是极大的讽刺。
三、改进福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核的建议
（一）加强学习培训,提高对绩效考核的认识
1．公司领导要更加重视绩效考核
鉴于福建御窑珍瓷公司绩效考核参与人员对绩效考认识程度不够,公司领导需要进一步重视绩效考核。
单凭人资部一个部门不足以推动整个公司的绩效考核的实施。
因此,高层管理者的认同和支持显得特别重要。
如：
公司领导要主动参加绩效考核宣传培训会,以显示公司对绩效考核的重视程度；在配合度的评分中,领导要做好模范作用,对被考核人员进行客观公正的打分；等等。
2.人资部要加强绩效考核的宣传及培训
福建御窑珍瓷公司人资部绩效考核执行人员要不断加强自身的学习,同时尽快对公司绩效考核参与人员进行全面的绩效考核宣传及培训。
宣传可以选择发放绩效考核说明材料、绩效考核案例。
培训尽可能组织专场培训,培训讲师可以直接由人资部人员担任,同时在时间允许的情况下可以开展专场的绩效考核讨论会,不断宣传绩效考核,收集员工对绩效考核的意见和建议。
笔者认为,在宣传培训过程中,让员工明确考核的根本目的很重要,这是进行绩效考核能否获得成效的重要保障。
因此,在宣传培训中要很好的传达出公司重视绩效考核,公司为提升产值、降低不良率、提高公司环境卫生以及保证各管理人员认真负责任做好本职工作付出了努力,并且公司愿意为绩效提升产生的利益与员工共享,从而获取员工的支持以及明确员工绩效的目标。
另外,针对一些上级出现的绩效评价误区,公司需要在培训环节中加强上级人员对考核评价的认识,特别是针对评价中出现的一些误区应该进行专场的培训。
笔者认为,培训的目的不仅要让评价者学习到避免误区的方法,更为重要的是要让评价者认识到自己的评价准确度对整个绩效考核的影响程度,克服心理误区,保证绩效评价的客观性、公正性。
（二）加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度
福建御窑珍瓷公司目前绩效奖金在工资中所占比重实在太低,因此出现部分被考核人员根本不在乎考核结果。
一方面公司可以增加绩效奖金在工资中所占比重,另一方面公司可以建立健全绩效考核的奖惩制度。
如,公司准备在下个月进行的在每一季度评出若干名季度优秀员工,在年末评出年度优秀员工,而这些优秀荣誉称号要与绩效考核得分进行挂钩,同时荣誉称号又与物质奖励挂钩。
随着绩效考核的推广实行,公司可以由点到面,逐步将绩效考核推广到其他的职能部门,乃至全厂员工。
同时,绩效考核应逐步实现与晋升、加薪相挂钩,最终实现绩效考核的强大激励作用。
在重视奖励的同时,对于消极对待绩效考核以及考核分数低者应进行相应的惩罚,做到奖罚分明。
（三）完善考核指标,提高指标可操作性
改进考核指标方面,笔者具体建议：
一是可增设重大事故指标。
重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,在绩效考核指标增加设定一个重大事故指标,可以对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降低不良品率；二是对品管部门考核中的
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