关于执行力的调研报告.doc
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关于执行力的调研报告
郭洪亮
在学习实践科学发展观活动中，我结合发生在我校和其他高校的以下问题，认真开展了调研工作：
为什么有些组织战略策略思路基本相同、条件相近而效果却是很不同？
为什么有些组织高层的真实意图往往难以贯彻？
为什么有些组织多一个环节，工作成效就会多打一次折扣？
为什么有些人应该自己解决的问题总是要找领导？
为什么有些组织管理总拉橡皮筋，总打太极拳？
为什么有些组织问题总是出在边际工作上？
为什么有些组织重复性错误总是不断？
为什么有些组织大事往往毁在细节上？
为什么有些组织制度定一套，口头说一套，行动又一套？
为什么有些组织管理总是难以升级？
为什么有些组织总是辛辛苦苦地忙碌而非正确高效地管理？
经过深入调研，发现这十一个问题的答案都是一个，那就是：
主要原因是执行力不强。
经过进一步调研，基本弄清了执行力不强的主要原因，并找到了提升执行力的一些方法。
现报告于下。
一、执行力不强的主要表现
一是拖拉。
态度上拖拉，不少人是这样：
感到今天的事情来不及做或做不完，就打算明天做；结果是明日复明日，万事成蹉跎。
还有就是动作上拖拉，自己业务技术不熟练，却不知道或不愿意笨鸟先飞，加强自身的学习训练。
二是推诿（包括个人与个人之间的推诿、个人与组织之间的推诿和组织之间的推诿）。
特别是责任边际模糊的工作、对执行者没有好处甚至有坏处的事情（包括得罪人的事情）、责任重大的事情、时间紧迫的任务、节假日的工作、执行者不擅长或不感兴趣的工作、执行者认为不合理的事情或不正确的决定、与执行者关系不好的领导和组织确定或布置的任务，推诿的情况就比较多、比较严重。
执行力拒绝借口，即使是执行者认为不合理的事情或不正确的决定，也只能在坚决执行的同时反映、提出自己的意见，除非领导改变了决定，执行者是不可以停止执行的。
三是变形走样。
有的是层层、环环打折扣变形走样。
有的是“三自主义”——自以为是、自作聪明、自作主张，最后事情做坏了，他还告诉领导自己的出发点是好的。
执行力不讲出发点，而讲落脚点，如果执行中有更好的主张，也要与信息发源地进行反馈、确认、沟通。
四是不注重细节，不追求完美。
在现实工作中，不少人做事不追求完美。
现在是想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少。
一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。
差一点是细节，差很多是大局；差一点是具体的事件，差很多是将来的后果；差一点是个人的行为，差很多是组织的代价。
魔鬼和天使都在细节中，成也细节，败也细节。
战略决策要讲模糊，具体执行要讲精细。
提升执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
五是不会在自己职责范围内处理一切问题。
六是形式主义。
比如文件、制度制定出来，放在抽屉里，是形式主义；贴在墙上，但是贴得很高、字很小，没有人能看清楚，是形式主义；会议议而不决是形式主义；决议没有落实到人，是形式主义；制度定一套、墙上贴一套、嘴巴说一套、行动另一套是形式主义。
七是多头指挥。
多头指挥的根源主要在于越级管理和职能部门的信息沟通不畅。
解决此类问题的方法有三个：
一是明确可以越级调查，不可越级指挥；可以越级反映，不可越级请示。
二是职能部门按各自的职能分布指令，努力实现同步的、一式两份的沟通，告诉执行者的同时也告诉其直接领导。
三是执行者要学会转换计划、统筹兼顾，进行良好的沟通反馈。
八是对执行的偏差缺乏敏感性。
不少人有时碰到执行的偏差，没有什么感觉，也不觉得很重要。
九是同样的错误重复发生。
我们经常会看到这样的情形：
对某项工作，领导重视时，工作效果就会好一些，也会少犯错误；一旦领导不重视，工作效果就会打折扣，就会重复犯错。
管理不善的现象重复出现，同样的错误重复发生。
执行力不强,还有很多种表现。
比如服从不真心，不计划就行动，不基于资源配置，不善于激励，应变乏术，监控乏力，纠而不防，言而不行，沟而不通，协作力差，战略不稳定，制度不切实，等等。
二、执行力不强的主要原因
一是有些领导没有常抓不懈。
领导没有常抓不懈，大的方面是对文件政策规定的执行没有始终如一地坚持；小的方面是有布置没检查，或者检查时宽以待己、严以待人，没有做好表率。
有些领导往往把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，却忽略了从自己身上来找根源。
假如领导怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，大家就会习惯于雷声大雨点小的现象；假如领导搞形式主义，各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
领导在执行方面必须起到表率作用，要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。
二是有些制度不严谨，朝令夕改。
制度不严谨，朝令夕改，让组织成员无所适从，最后导致真正好的制度规定也得不到有效地执行。
三是有些制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐的制度，很不利于执行。
每制定一个不合理的制度，就是给执行者头上戴了一个紧箍咒，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致组织成员敷衍了事，使组织的规定流于形式。
说不定连有些本来很好的规定的执行也受到影响。
我们在设计相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助组织成员更好地学习工作的，是提供方便而不是为了约束的，是为了规范行为而不是增加负担的。
制定制度一定要实用，有针对性。
针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则，决不能照搬照抄，决不能生搬硬套。
按文学大师郭沫若的说法，就是吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。
制度必须包括两个方面：
行为准则和实施这些准则的规则。
现在我们比较缺乏实施行为准则的规则。
四是执行过程过于繁琐或囿于条款。
减少和缩短非必要的中间环节，进行科学的流程再造，是提高工作效率的有效措施。
五是有的不善于确定、分解目标任务。
要提高执行力，首先要让每一个人都有明确具体的目标任务。
在确定、分解目标任务时，组织成员参与不够，就会造成组织成员对目标任务的认同度低（在高校，大家的民主意识、参与意识都比较强，获得尊重、获得信任的愿望比较强，这就决定了高校组织成员参与确定、分解目标任务的程度对他对目标任务的认同度有重要影响），对具体的目标任务不明确，使执行力大打折扣。
不分解或不正确分解目标任务，也会使执行力大打折扣。
“三个和尚没水吃”，其根本原因就是群体承担责任，而组织成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致集体效率低下。
目标任务分解能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生。
因此，除了个人必要的角色定位，确保事事有人做、人人有事做外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使其努力能更科学地量化出来，以有效激励先进，鞭策落后。
六是缺少科学的监督考核机制，有的没有人监督，有的没有科学的监督方法。
没有人监督,只要做了，做得好与不好没人管或者是有些事情没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
如管理真空或者管理重叠，导致有事情的时候没人管。
没有科学的监督方法，监控或考核的机制不合理不科学。
监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。
监督过严使下属口服心不服；监督不力则可能使工作纪律难以维持，工作目标无法完成。
监控通常有三种方式：
一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时间）去追踪检查；二是规定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；三是规定相关职能人员在什么时候应该进行追踪监控、回馈信息或递交报告等。
对好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励，同时要总结成功经验；对于坏的结果要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
七是培训中的浪费。
培训宣传教育、思想政治工作效果不佳。
八是缺乏大家认同的能形成凝聚力的执行力文化。
九是没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略，这是执行力大打折扣的一个重要原因。
三、以科学发展观为指导，大力提升高校执行力
提升高校执行力，是一个系统工程，必须从目标引领、文化增强、制度支撑、流程提升、资源保障、监控保证各个方面去努力；必须把提升高校各级领导的执行力作为重点中的重点。
科学发展观是发展中国特色社会主义必须长期坚持和贯彻的重大战略思想，是马克思主义世界观和方法论的集中体现。
它是一种具有普遍意义的思想体系，这种思想体系的基本内容和框架结构，就是十七大报告中所指出的“第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。
”它是一种新的方法论，无论是“以人为本”，还是“全面协调可持续”，还是“统筹兼顾”，都具有方法论意义。
它是一种新的价值观，它彻底摈弃了“以神为本”的思想观念，超越了“以物为本”、“以官为本”等价值观，而达到一种全新的“以人为本”的价值追求新境界。
科学发展观，作为重大战略思想，作为方法论，作为价值观，对于我们用目标来引领执行力、用文化来增强执行力、用制度来支撑执行力、用流程来提升执行力、用资源来保障执行力、用监控来保证执行力和提升高校各级领导的执行力，具有重要的指导作用。
在提升执行力的过程中，各个方面、时时处处都必须以科学发展观为指导，都必须体现“以人为本”，都必须体现“全面协调可持续”，都必须体现“统筹兼顾”。
（一）全方位提升高校执行力
1、用目标来引领执行力
目标是指组织预期某项活动能取得的成绩。
对于执行来讲，目标既是牵引力，又是驱动力。
有了目标，才能充分发挥执行的作用。
我们有的战略目标只描述未来发展远景，没有将目标具体化，能量化的没有量化，这对执行是有很大影响的。
在高校，目标任务不能量化的要比其他很多组织多一些，目标任务的具体化也就更加重要。
有的战略目标方案，没有说具体应该怎么做。
有的也没有制定执行计划、分解执行步骤、制定工作流程、执行策略。
这也对执行有很大影响。
用目标来引领执行力，应努力做到以下几点：
一是理解和分析目标，将目标最大限度的具体化，能量化的都应量化。
由于每个人对目标有着不同的理解，在执行的手段上还会因人而异，使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成目标执行的巨大偏差。
有明确而清晰的目标，才能给执行者提供依据和指导方向。
因此，对目标的理解和分析显得尤为重要。
目标具体化对目标的完成程度也比较容易认定。
二是制定执行计划。
有不少人对制定计划是不很重视的。
计划是执行的前提。
一项工作从设想到实现固然由多种因素决定，特别是做得怎么样非常关键。
但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严格都会劳而无功。
一份好的执行计划，是目标执行顺畅的一个渠道。
为制定一份好的执行计划，必须遵循一定的科学依据，切忌拍着脑袋想当然、跟着感觉走；必须全面考虑各种因素。
一份科学的计划，要求详尽、清晰、全面并具有可操作性。
如果计划没有弹性，没有充分考虑实现计划所需的人员、资源、时间和期望等条件；不符合实际，没有包括一套处理各种情况的方案；在制定计划时，没有统一意见，或过于注重时间安排而忽略其他因素（如对人员的了解等）；没有明确工作标准；不注重计划的可操作性；对涉及的相关单位部门和人员的情况，没有同执行者进行沟通……，这一切都可能造成执行的阻滞，目标也就成了空谈。
三是分解执行步骤
分解执行步骤，就是把涵盖面较大、不便于具体操作的目标计划，分解成数个较小、易于管理、实施和检查的包含具体细节的容易执行的可操作步骤。
如果目标计划不能分解，可操作性差，让人无从下手，最终使目标沦落为口号。
分解执行步骤可以提高对成本、时间和资源估算的正确性，并为衡量和控制执行情况提供标准，便于明确执行人员的职责，进行合理的资源分配，最终使得目标得以顺利实现。
执行步骤做的越细，细节把握程度越高，越有利于执行人员透彻理解目标，从而使执行动作更精准，执行效果更好。
执行之所以出问题，很多时候都是因为工作任务没有层层分解，或分解得不清晰。
所以必须分解执行步骤。
必须层层清晰分解，并得到各层级的相应策略和措施的回应。
可以采用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）法进行执行步骤分解。
WBS法，就是按一定的原则把项目分解成一项项任务，任务再分解成一项项具体工作，再把这些具体工作分配到每位执行人员的日常工作中。
四是制定工作流程。
流程就是为了实现目标而进行的一系列逻辑相关的活动。
流程是构成执行力的主动力，决定了目标执行力的最高水平。
因此，建造合理并高效的流程是一项非常必要且重要的工作。
要非常重视目标计划下的执行力流程的建设，不断优化和改造流程，使得流程更有利于执行。
在传统的管理理念中，确定战略目标以后，首先考虑的就是形成相应的组织结构。
而流程则是根据组织结构的需要而设定的，并根据组织结构的需要而调整和优化。
但是，当领导者从组织结构看流程的时候，往往只倾向于单位部门之间的相关活动，单位部门之间的人员也往往视其他单位部门不是同一系统流程上的伙伴，从而导致了各单位部门在执行过程中“不配合”。
这就是完全为组织结构服务的执行流程的缺陷，它实际上并不会有助于执行力的提高，反而阻碍了执行。
要制定合理有效的流程。
一项目标是由不同的工作单元之间不间断地工作实现的。
一个高效的流程就是把这些工作按照一定的合理程序连接起来，形成一个连续的有机整体。
就是说，各项执行工作程序必须经过事先设计，才能保证执行工作的快速、连续和高效。
五是制定执行策略。
策略指的是为实现目标采取的战术和方法。
没有方法对应的想法是没有价值的。
再明确具体的目标，没有执行策略的保证，都是无法实现的。
俗话说，“条条大路通罗马”，但是否选择了适当的路线，策略是否适当，在很大的程度上决定着目标的执行效能。
因此要制定针对于目标体系的执行策略。
关键是要选择正确的执行策略。
任何只有一种可能的解决方法，任何只有一种答案的问题，都是很危险的思维。
必须打破思维限制，群策群力，寻求尽可能多的方案。
这样才能选择出适于执行的最优执行策略。
要选择正确的执行策略，了解组织成员的想法、群策群力是非常重要的。
要根据工作的轻重缓急，设定优先次序。
重要且紧急的工作，必须立即行动立即处理。
重要但不紧急的工作，平时给予重视，要重点考虑。
紧急但不重要的工作，赶快采取行动去处理。
不重要也不紧急的工作，如有时间，不妨做；如没时间，不必做。
管理者不仅要对自己的工作制定优先次序，还要在整个单位部门贯彻这种思想和策略。
执行力的本质就是要提高工作效率，使应该做的事情在最短的时间内产生结果。
当一个组织的人都学会了能抓大事、要事，把关键的工作永远放在第一位时，这个组织的执行力就达到了一个新的高度。
2、用文化来增强执行力
组织是由不同的单位部门和人员构成的，不同个体在思考、行动时难免产生差异。
组织所有的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的心态，最终改变人的行为，对组织成员产生驱动力。
要提升执行力，塑造高效执行力组织，就必须首先在组织内建立起执行力文化，让执行力文化来影响执行意识，使组织成员都树立执行的理念，改变执行的心态。
执行力文化可以将执行力融人每一个组织成员的日常行为习惯中，为组织的发展提供持久的动力。
与其他组织（如企业、军队）相比，高校执行力文化对执行力的影响作用更大（大家都要问为什么）、建设难度更大（大家都是文化知识丰富的人）。
因此，高校执行力文化建设既是提升执行力的重点工作，又是提升执行力的难点工作。
用文化来增强执行力，必须做到以下几点：
。
一是从领导开始。
组织执行力文化，它的核心就是组织领导人的执行力文化，是组织领导人的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。
一个领导人很讨厌官僚，部下人会溜须拍马吗？
一个领导人很讨厌散漫，哪一个敢不积极？
一个领导人喜欢做事完美，哪一个敢对偏差无所谓呢？
领导者的行为决定其他人的行为，从而最终将其演变成为该组织执行力文化中的一个重要组成部分。
要让其他人心悦诚服地自愿多用心将工作执行得更好，榜样的力量是巨大的。
领导要做到表里如一、言行一致，为员工做表率，严于律己，以身作则，接受员工监督。
领导的示范作用、榜样作用、导向作用是巨大的。
要强化领导的指导力。
指导力决定执行力。
要想靠发几个文件、讲几段大话就完成执行力文化的建设是不可能的，它需要靠对成员的循循诱导来实现。
优秀的管理者会当好教练的角色，高度关注执行过程、切实指导执行方法。
指导力差的领导，只会一味抱怨下属的执行力差，而不懂得从自身找原因。
在执行中，组织成员难免会遇到各种困难、困惑和挫折，或对新目标任务和执行力文化不适应，对旧习惯难以摆脱。
这些都需要领导给以及时的指导。
从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要。
一个组织执行力的强弱，有多方面的原因，不只是源于组织成员信念的强弱。
面对不同信念的成员，领导应该从不同角度，用不同方法给予指导，指导下属从实践中寻找执行规律，提炼出执行的方法，最终达成目标。
指导下属要注意两个重点：
因人施教，没有经验、缺乏适应能力，就指导其该做什么、如何做、何时何地做，并监督之；正培养能力但缺乏自信，就适当及时地进行个别指导和支援；有能力、有意愿，就授权其自行完成任务，适时监督之。
反馈工作表现，保持客观，保持平衡。
领导要从目标指导、思想指导、政策指导、信息指导、方法指导等5个层面对员工进行指导。
领导还必须发挥倡导者的作用，指明执行力文化的发展方向。
要着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级领导在其职责范围内应承担的责任。
严格实行责任制和责任追究制，使各级领导不断的转变观念、身体力行，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。
领导者以身作则的工作行为方式是打造卓越执行力文化的助推器。
想要执行力文化成功地渗透到组织中，就应让组织成员在正确理解、高度认可自己执行的制度、政策、任务的基础上坚持不懈地严格执行，就应对组织的任何一项制度、政策、任务都坚持不懈地严格执行，并且使之形成自觉执行的习惯。
要努力营造共识和认同感，建立共同的执行力文化，使整个团队团结得像一个人。
要想在全组织产生共识和认同感，领导必须与组织成员真正地齐心协力，团结一致。
为了凝聚大家的战斗力，领导在任何时候都要以身作则，同时要维护好组织成员之间的关系，使大家为共同的目标奋斗。
不能为了自己的需要而争抢利益，为了一己之私而不顾他人。
作为领导，应该尽量增加组织成员群体的正向作用，弱化和消除负向作用。
二是倡树组织理念。
理念已经成为组织人格化的一种体现，就如同一个人生存于世就一定有他的人生信条和做人原则一样。
理念是组织成员共同信守的组织哲学；没有理念，队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。
从这一点上说，没有理念的组织是没有灵魂的组织。
自然，我们也无法期待一个没有灵魂的组织会产生强大的凝聚力，会集合众多组织成员的能量成为无坚不摧的激光束。
倡树理念必须着眼于思维定式和行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。
倡树“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“守纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行、负责到底”的工作作风，并以此不断强化组织的管理，使组织做到：
思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
要树立执行没有“不可能”的观念。
不是不可能，只是暂时没有找到方法。
以前的人一定认为“水不可能倒流”，那是因为他们还没有找到发明抽水机的方法；现在的人认为“太阳不可能从西边出来”，而未来的人会说，那是因为没有找到让人居住到另外一个“太阳正好从西边出来”的星球上的方法而已。
不要给自己太多的框框，不要总是“自我设限”。
不说“不可能”，拒绝借口，强调的是每一位成员都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作寻找借口，哪怕是看似合理的借口。
不以任何借口为理由并不是最终目的，失败一定有原因，成功一定有方法。
要打破思维限制，寻找解决问题的方法。
当一个人总是觉得某一件事不可能做到时，他自己就会找出许多做不到的理由。
但是，如果一个人坚信某一件事自己确实可以做到，那么他就会积极主动地找出很多方法，最终的结果当然是做成某事了。
不是不可能，只是思维被限定住了。
如果你敢于打破旧有的格局，锐意创新，新的成功就会在不远处等着你。
任何问题都会有无穷多个解决方案，前提条件是你必须打破思维限制。
有调查显示：
利用头脑风暴法，15分钟内，对于任一难题，互相启发，就可以迅速找到100种以上的解决方案。
不要让“不可能”限制思维的发散，不要把注意力放在寻找“不可能”的理由和借口上。
把“不可能”的口头禅改成“不是不可能，只是暂时没有找到方法”，打破固有的思维限制，凡事不说不可能，把注意力集中在如何寻找方法上。
在我国西北，高压线经常因为积雪被冻断，给国家造成了严重损失。
为了彻底解决这个问题，国家组织了各方面的专家，进行了两天两夜的头脑风暴，提出了3000个解决方案。
其中有一条是“请人把高压线上的雪扫下去”。
后来在组合运用阶段，当大家谈到“请人扫雪”时，思路一下子开阔了。
扫雪不一定要用扫帚，风也可以啊，风怎么用人控制呢？
可用飞机，如果用飞机的话，只能用直升机。
于是，最后得到的解决方案就是：
用飞机在高压线沿途飞上一遍，将积雪吹掉。
头脑风暴工作方法的一个理念就是“量大一定有质优的”。
它的特点是让参与者敞开思想，使各种设想在讨论中迸发出来，激起参与者脑海中的创造性风暴。
这是一种集体开发创造性思维的方法。
要树立“积极才能执行，消极等于不行”的理念。
心态直接影响着组织的执行力。
美国心理学会主席马丁.E.P.塞里格曼曾经对1100人进行了5年的长期追踪,发现具有积极情绪的人的业绩比常常表现出负面情绪的人的业绩高出88%,而负面情绪的人的离职率是积极者的3倍。
管理者要努力把积极的心态渗透到组织中，在整个组织中营造一种积极向上的文化氛围。
积极或消极的态度将直接影响到组织成员采取何种具体行动。
这个时候，领导的引导作用非常重要。
为降低组织中的消极情绪，领导者首先要保持积极乐观的状态。
不要掺杂太多的私人因素，更不能把个人情绪带到组织中。
由于各种各样的因素，管理者很可能遇到各种各样的挫折和失败。
在遭遇挫折失败后，正确对待挫折失败并排遣消沉的情绪，总结经验教训投入到新的工作中去，是管理者必备的素质。
如果一味地沉湎于低落的情绪中，不仅于事无补，反而还影响组织成员的状态，极易使整个组织都陷入消沉之中。
要树立“管理不能模糊，执行最忌没有量化标准”的理念。
要消灭形容词（包括“一定”、“必须”、“坚决”之类的铿锵词语），量化执行标准。
积极引导组织成员建立量化执行的思维模式。
要树立“执行，人人有责”的理念。
要增强责任心。
对自己的工作负责，首先应该从领导开始。
一个团队或一个人，一旦接受工作任务就意味着作出了承诺，就要对此负责。
完成不了自己的承诺是不应该找借口的。
对工作负责、勇于承担责任、没有任何借口是执行力强的表现，体现一个人对自己的职责和使命的态度。
态度影响行为，一个不找任何借口的人，肯定是一个执行力很强的人。
管理者要重视成员责任感的培养，要带动成员共同负责。
要树立“时间就是财富”的理念。
充分认识时间的价值，是提高执行效率的重要途径。
要想提高工作效率，提升执行力，就要学会主动合理支配时间，克服拖延的坏习惯。
三是加强执行团队建设。
要使组织成为一个高效的执行团队，就必须增强团队合作精神。
任何一个团队，都面临一个共同的问题，就是构成这个团队的各个成员往往是素质和能力高低不同、文化背景不同、价值观念不同、性格不同。
这就使团队出现冲突和摩擦成为必然。
团队冲突频繁，团队成分裂状，内耗严重，成员间无法合作，就根本无法实现执行目标。
近几年来，我们在执行力文化建设方面，形成了良好的发展态势，执行团队建设方面也取得了很大成绩。
但也存在一些问题和不足。
比如组织内协作性不强，成员之间交流不够；组织之间协调、交流不够，协作意识不强。
要努力建立共同的执行力文化。
事实证明，凡是杰出、卓越的组织都建立了强有力的执行力文化，尽管形式、风格不同，但都以提高组织执行力为核心。
四是必须关注细节。
中国伟大的思想家老子说：
天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。
细节到位，执行力就不成问题。
要对各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准
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