关于猴子管理法的难得案例.docx
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关于猴子管理法的难得案例
你知道什么是猴子管理法则吗?
在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则,来分享一下。
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海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!
小条上是什么?
原来每个小条上印着两个编码,第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人,第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
猴子在谁的身上?
海尔在考核准则上规定:
如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人!
如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定于检查的人身上,那么,擦玻璃的行动责任,这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔OEC管理法的核心是,对工作的分解强调“三个一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。
在海尔大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准,如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据”。
这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。
海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序,分为545项责任,然后把这545项责任落实到每个人的身上。
凡事都要做到“责任到人”。
“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产,销售?
责任锁定,首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。
猴子有什么特点?
猴子喜欢跳来跳去,在企业里面,什么东西喜欢跳来跳去?
责任,责任喜欢推来推去。
如果把责任比喻成一只猴子,我们如何把责任管理好,这是一个管理者必须要具备的管理方法。
如果我们没有很好的方法管理好这些猴子,导致我们的老总总是没有时间,我们的下属总是没有工作。
猴子天性是好动的,没有不好动的猴子,因为猴子好动,主意多,所以猴子比较难以约束和控制。
案例:
为什么老总总是没时间,而下属总是没工作
如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题,会给她造成哪些危害?
A、领导的时间管理不好,越高层更是管控和关注客户价值;
B、领导总是帮助下属解决问题,看起来这个问题是解决了,但是从绝对成长的角度来看,这位员工没有成长;
C、如果按照领导的指示出现了问题,责任在领导身上,导致企业里面责、权、利不对等。
为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意?
一个有责任的员工,是应该出选择题的,李嘉诚说:
当你工作遇到问题的时候,请你给我三个解决方案,最好告诉我哪一个方案最好。
在你的企业里面有没有这样的现象:
今天一名部门经理交代主管去完成一项工作,主管在工作过程中寻找其它部门的帮助,而其它部门在工作上遇到了问题,结果问题又跳回到部门经理身上。
为什么一加一不等于二,为什么一加一大于三呢?
因为团队里面的每一个人都不能够独立的做出结果。
把责任比喻成一只猴子,当责任转移了风险也随之转移,在管理层面,所有事情责、权、利的对等,
为什么老总总是没时间,而下属总是没工作?
原因在于猴子从下属身上跳到老总肩上,责任在谁?
下属还是老总?
下属提问题很正常,猴子跳到老总身上,原因是老总不知道工作的规矩,看起来很和谐,实质上是在帮助下属逃避风险。
案例:
房地产公司开盘时销售量不好,原计划销售300套,实际上只销售了100套,各部门把责任推得一干二净。
案例:
某公司因销售业绩不理想,总经理质询销售部门,销售部门说采购的材料有问题;总经理质询采购部,采购部说财务的预算只能采购这些质量的材料;总经理质询财务部,财务部门说因为铜材料上涨。
为什么铜的材料上涨呢?
因为俄罗斯矿山爆炸,结论是:
公司目标不达标是因为俄罗斯矿山爆炸,在您的企业里面有没有这样的情况?
猴子管理法高效执行四大要点:
第一要点:
责任明确,锁定猴子的责任,猴子始终在下属身上;(3S:
结果定义)
猴子管理,员工做事方式级别:
A、等着被叫去做;B、应该做什么;C、提出建议,然后采取最终行动;D、采取行动,立刻提出建议;E、自己行动,按程序汇报;
如果下属不成长,公司也不会成长。
海尔冰箱厂材料库的管理:
每个玻璃角下有两个编码,第一个编码是负责擦玻璃的人是谁,第二个编码是检查玻璃的人是谁,如果玻璃没有擦干净,责任在谁?
人人都在避免风险和责任,所以必须建立一对一责任机制,把“我们”的责任变成了“我”的责任。
凡是计划的就一定要有结果,即使是阶段性的结果,对结果质询都要有明确的责任人,并进行奖励和惩罚,把责任困绑在下属身上的时候,才是真正的建立责任。
第二要点:
合理的授权(3S:
一对一责任)
作为一个高层管理者,授权很重要,如果我们不懂得授权,工作效率会下降,授权管理让员工养成靠流程做事的习惯,流程可以让员工学会主动做事,通过流程可以检查他在关键点上做得怎么样,让员工自己照顾好自己肩上的猴子,打造组织执行力的关键点在于流程,让更多普通人可以达到标准。
猴子永远只能来自于职责和上级,当一个人愿意承担责任的时候,很大程度上是依赖于他对自己职责的理解。
查理·贝尔,15岁在澳大利亚麦当劳餐厅打扫洗手间,麦当劳的总裁与贝尔沟通职责背后的意义,哪怕的打扫洗手间的人,都会对公司的业绩带来影响,麦当劳的四大经营方针中,有一项是清洁,清洁像磁铁,将顾客吸引到餐厅来,我们的餐厅必须始终保持一尘不染,里外都要如此。
授权之后要与下属沟通,不仅要沟通职责,还要沟通员工的职责对公司的利益是什么。
你是否有沟通能力?
你愿意花时间与人沟通吗?
遇到分歧时,你能倾听他人的意见吗?
你是否经常询问别人来获得更多的信息?
你主动征询他人的意见吗?
即使他人持反对意见,也表示认可吗?
坚持贯彻自己的承诺吗?
采取积极的沟通方式吗?
你很关注他人的情况和需求吗?
沟通分为公司的战略会议、质询会议等,都可以帮助我们与员工达成共识。
如果我们的核心价值观是敬畏客户的话,客户要求我们的价格下降,我们是不是就要把价格下降呢?
敬畏客户也有底线,底线是什么?
不是说客户想怎么样就怎么样,敬畏客户唯一的底线是满足公司利益的底线,原则是既解决了客户问题又保证不损害公司的利益。
我们敬畏客户是要考虑价格的问题还是价值的问题?
如果客户不满意价格,我们应该考虑如何做让他感到物超所值。
合理的授权:
找到合适的人,配备合理的资源支持;只与下属沟通与战略和执行有关的事情,具体如何操作下属自己解决;确定完成的期限。
为什么只与下属沟通战略和执行有关的事情?
千万不要“一竿子插到底”,一竿子插到底的危害到底有多大?
我们的老总为什么喜欢一竿子插到底?
证明一竿子插到底非常有效,老总一来所有问题都解决了,但凡是立刻见效的东西都要付出很大的代价。
如果问题没有解决,当事人经常会说“这是老总说的,我是按老总说的做还是按照你说的做。
”
如果你是中层,你是期待老总成功还是希望老总失败?
如果我们老总发出一个指令,我们的中层发现这是一个错误的指令,我们的中层会不会指出来?
越是高层领导者越要注意,不是要我们做更多的事情让我们的能力得到提升,而是培养更多的“你”,只有这样才能够提高你下属的工作能力,同时你的领导力也得到了提高。
一个人把自己的业绩做好只是一个优秀的员工,今天公司让你带领团队,真正的意义是让你把团队打造好,你最大的责任是培养出更多的“你”。
授权的前提:
找到合适的人,能监督多少就授权多少,如果你监督的范围不够,宁可不授。
案例:
某工厂不良率严重超出标准,经过分析,原因是由于某个关键材料不稳定,总经理授权组织小组进行调查,一星期后,不良率问题还是没有解决,问题出在哪里?
第三要点:
经常检查(3S:
结果追踪)
强调什么就检查什么,只有检查才能够保证最后结果,用质询会的方式确保猴子的健康,通过质询会的检查与指导让员工得到进化。
沃尔玛:
强调对员工工作的检查,这并不是沃尔玛不尊重员工,沃尔玛其中有一个原则就是尊重员工,检查与信任不是一回事,检查是制度体系,信任是感情体系。
第四要点:
勤激励,让养猴子的人快乐工作(3S:
即时激励)
给予合理的薪酬,推动养猴子的人进化(硬激励);给予尊重和即时激励,让养猴子的人主动进化,激发出养猴人的潜力(软激励)
激励与工资没有关系,执行力与工资没有关系,
激励的方式:
一句赞美的话,影响力可长远到一辈子,我们领导者不吝啬金钱激励,但很吝啬自己的微笑。
影响李嘉诚一句话:
做什么事情都必须谨慎,不谨慎怎么做事情呢?
高效管理者最高品质:
让员工觉得自己很重要!
如果你想制造权力,你要超越他们!
要想得到业绩,需要他们超越你!
尼采说:
人这一辈子都在寻找重要感,每个人都希望得到别人的重视。
管理者必须要明白,要么让猴子健康的活着,要么被杀死。
猴子生存法则:
有些时候,需要放弃那些养不好猴子的人,寻找新的养猴人。
你把时间放在重要的猴子身上,让他健康活着,选择最重要的猴子。
重要又紧急的事情;为什么紧急的事情可以得到理解?
因为重要不紧急的事情没有得到关注
重要不紧急的事情;永远做重要而不紧急的事情
紧急不重要的事情;
不紧急不重要的事情;
做事管理法:
不要把所有事情做完;
手上的事情不一定是最重要的;
每天晚上写出明天要做的事情,依照事情的重要性排列;
第二天做重要的事情,第一件事情做完再做第二件事情;
如果当天的工作没有做完也没有关系,因为你已经把重要的事情做完了,剩下的明天再做。
弃旧换新,放弃养不好猴子的人,放弃那些阻碍公司发展的人、放弃那些不适应公司发展的人、放弃那些不为公司做出结果的人……
总裁的使命是什么?
具备狼性,狼性的根本就是迫使员工进化,让员工在团队里面具有危机意识。