第四章+战略环境分析(1).ppt

第四章+战略环境分析(1).ppt

《第四章+战略环境分析(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章+战略环境分析(1).ppt（79页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

19,1,第四章战略环境分析,第一节战略环境分析及其意义第二节宏观环境及其因素分析第三节行业环境分析【案例】肠衣和咀嚼烟草移动电话行业联合利华冰激凌对其欧洲市场份额的保持措施第四节战略微观环境及其因素分析【案例】新加坡航空公司以优越的有形资源提供了良好的飞行服务水平欧洲主要钢铁公司联合以应对新的竞争环境第一节企业家及其素质结构,19,2,可口可乐在印度,74年与IBM携手退出印度,1993年重返印度,77年被赶出印度,19,3,家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级正式实施,随着家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级这一国家强制性标准的正式实施，我国2003年11月1日起正式对冰箱实施强制性节能新标准和能效标识制。

以次标准的要求，不能达到节能新标准的高能耗低效率冰箱产品将遭淘汰，而相关冰箱企业可能因此退出市场。

19,4,企业进行战略规划既受到内部条件的制约，也受到外部条件的制约，在战略制定过程中，环境既是不可控制的因素，又是不可以超越的因素。

企业必须根据环境的实际情况与发展趋势，相应制定并不断调整战略，自觉地利用市场机会，防范可能出现的威胁、扬长避短，确保在竞争中处于不败之地,19,5,外部环境概述,外部环境分类,19,6,19,7,19,8,外部环境的特点,1.唯一性:

共性与个性2.变化性:

动态分析过程,19,9,外部环境的度量,1.环境的复杂性企业进行外部环境分析时应当考虑的环境因素总量水平2.环境的稳定性从环境的新奇性（企业可以运用过去知识和经验对事件可处理程度）和可预测性（可预测性和风险大小）来度量,19,10,1宏观环境分析,1.1主要宏观环境因素及影响社会环境：

对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。

包括：

政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。

政治环境：

一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规,19,11,泰国内乱,香港文汇报2日报道，泰国反政府示威者自上周起占据曼谷新机场素万那普国际机场后，至今已有多达35万名旅客滞留当地。

面对庞大压力，反政府人民民主联盟（民盟）前日起分批让滞留在机场的88架飞机起飞，到泰国其它机场接载旅客泰国旅游局表示，至今已有超过35万名旅客因机场关闭而滞留泰国，另外亦有近万名泰国公民被迫滞留外地。

当局2日将向内阁要求拨款10亿泰铢，以安排国内外旅客离境及返国,19,12,广告媒体限制资料,在比利时、瑞典等国，电视上禁止播放广告。

法国每天电视广告不得超过13分钟，瑞士却可以达到150分钟。

日本规定电视广告一则不能超过15秒钟，长文案在日本电视广告中即成废纸。

在科威特，由政府控制的电视网每晚只有32分钟的广告时间。

德国的广告长久以来在节目开始前或结束时播放。

在中东地区，某些产品不允许在电视台上作广告。

1993年，乌干达禁止该国最主要的评论性的和独立性的出版物接受政府和政府拥有公司的广告。

19,13,国家广电总局网站9月10日公布了“广播电视广告播出管理办法”，明确要求今后播出机构每套节目每小时商业广告播出时长不得超过12分钟，电视剧插播广告每次时长不得超过1分30秒。

而在晚间的黄金时段，商业广告播出总时长不得超过18分钟。

而有些台的广告却达到了25分钟！

19,14,技术环境：

一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。

-H1N1自然环境：

企业所在地域的全部自然资源环境（矿产、地理、气候）马尔代夫经济环境：

企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

-信贷和股市文化环境：

一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等,19,15,巴西冻鸡出口阿拉伯国家,19,16,PSE认证,日本规定，498种电气和材料产品进入日本市场必须进行PSE认证；,19,17,中国有国际标准的强制认证吗？

19,18,CCC认证,CCC认证即是“中国强制认证”,英文名称为“ChinaCompulsoryCertification”。

我国政府为兑现入世承诺，于2001年12月3日对外发布了强制性产品认证制度，从2002年5月1日起，国家认监委开始受理第一批列入强制性产品目录的19大类132种产品的认证申请。

第一批列入强制性认证目录的产品包括电线电缆、开关、低压电器、电动工具、家用电器、音视频设备、信息设备、电信终端、机动车辆、医疗器械、安全防范设备等。

19,19,1.2各方面环境因素相互影响，都会影响行业环境，但是同一因素对不同行业影响的重要性可能不同。

对企业最重要的战略因素有六项，依次是：

政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。

19,20,2行业竞争结构分析,五种基本竞争力量+政府力量五种基本竞争力量即（波特竞争模型）,19,21,19,22,讨价还价能力,图2-2五种竞争力量模型,行业内竞争者现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,19,23,1.供应商向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人包括提供原材料、零配件、设备、能源、劳务、资金及其他用品等,19,24,A、供应商对企业营销业务有实质影响，其所供应的原材料数量和质量将直接影响企业产品的质量，所提供的资源价格会影响企业的成本和利润。

B、供应商对企业供货的稳定性和及时性，是企业营销活动顺利进行的前提。

19,25,C、企业可以兼并上游的供应商，形成后向一体化。

D、为减少供应商对企业的影响和制约，必须尽可能联系多个供应商，避免过于依赖单一（苏宁和HASEE）因此，我们考虑更多的考虑供应商讨价还价的能力，这直接关系到企业利益,19,26,2.购买商指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构主要包括中间商实体分配公司,19,27,A、中间商：

商人中间商和代理中间商商人中间商-拥有物权如超市代理中间商-没有物权,19,28,B、实体分配公司协助厂商存储并把货物运送到目的地的仓储物流公司。

19,29,1）新进入者新进入者威胁的状况主要取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

如果进入障碍高，原有企业反击，潜在加入者很难进入，而决定一个行业障碍大小主要有以下几个因素,3、竞争者,19,30,1、产品差异程度2、资金需求3、销售渠道4、成本优势,19,31,2）现有竞争者现有竞争者之间采取竞争手段主要有价格战、广告战、服务等等。

在如下情况现有竞争会很激烈,19,32,1、竞争者数目多，势均力敌2、行业增长缓慢3、行业具备非常高的固定或库存成本4、行业产品没差别5、行业总体规模和生产能力大幅提高6、行业对竞争者的重要程度7、退出行业壁垒很大,19,33,3）替代品的威胁替代品是指与本行业产品有同样功能的其他产品。

替代品价格低，使得本行业价格也处于比较低的水平。

-旅游交通工具,19,34,波特（MichaelE.Porter）认为：

企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。

19,35,五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的发展而变化。

因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。

19,36,4竞争分析,4.1识别行业竞争特点4.1.1竞争强度表现识别识别方法：

考察行业发展历史，收集分析各企业共同关心的问题及他们在问题上的态度。

如：

产品市场和关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。

19,37,4.1.2竞争强度变化原因分析,影响竞争压力和强度的因素有：

需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。

19,38,常见原因有：

行业中企业数量与规模，多或规模相近，竞争激烈行业增长速度，变慢或者下降时，竞争强化规模经济，追求规模经济效益并且产品处成熟期，竞争残酷产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争激烈,19,39,4.2竞争对手分析,-竞争对手决定行业的竞争强度，直接影响行业性质。

竞争对手要素分析见下图,19,40,19,41,4.2.1竞争者识别：

所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）,19,42,4.2.2竞争者的战略分析：

1、获得关于竞争者竞争反应的可能性及强度的信息2、分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、控制和激励政策支持效果、理财方针会计制度等），判断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性），识别其经营活动意图。

19,43,3、分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的想法和看法，指导其竞争行为）4、分析各竞争者的现行战略，包括竞争战略、职能战略、相关策略等。

19,44,4.2.3竞争者的关键能力分析：

获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息核心能力分析（核心能力的强弱、核心能力变化预测）增长能力分析（主要业务增长情况、潜在业务变化预测、财务实力对业务增长的支持性）,19,45,快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致性）适应变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联交易的制约）持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标）,19,46,4.2.4竞争者的反应判断,推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争，可能获益多少等。

分析竞争者的防御能力，其薄弱环节在哪里等。

19,47,辨析竞争者的市场信号（行动提前宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论和解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确判断。

19,48,5市场信号辩识市场信号的含义市场信号：

是指一个竞争对手的任何行动。

这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标和内部情况。

竞争对手所提供信号的方式：

是多种多样的，有些信号是虚假的，有些信号是某些事件的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。

19,49,市场信号的基本功能：

真实与虚假。

真实信号：

是竞争者动机、意图和目标的真实指示。

虚假信号：

是竞争者为本身利益而设计使其它企业错误地采取或不采取某些行动。

树林市场信号辨识的意义：

发现和准确地识别市场信号，对于制定和改进竞争战略是至关重要的。

19,50,企业常用的市场信号：

1、提前预告；2、事后宣告；3、同一行业竞争者的公开讨论；4、竞争者讨论和解释自身的行动；5、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；6、战略变更的最初执行方式；7、偏离过去的目标；8、偏离行业惯例；9、交叉回避；10、格斗商标；11、秘密反不正当竞争行为诉讼。

19,51,提前预告提前预告：

是一个竞争者使用的正式信号。

预告可能被实施也可能不被付诸实行，如工厂建设、价格更改等。

提前预告的目的：

1、表示某些行动意图以抢先于竞争对手占据某种地位；2、可能是对竞争者的一种威胁；3、可能是对竞争者意见的一种试探；4、表达高兴和不高兴的一种工具；5、作为一种调和步骤以使即将采取的战略调整对其它企业具有最小的刺激作用；6、可能避免如能力增加等有代价的刺激行动（行业能力过剩）；7、向金融机构传送信息以达到提高股票价格和提高企业信誉的目的。

（香江）,19,52,19,53,事后宣告事后宣告：

是指企业在事实发生之后宣告行动或结果，如新增工厂、销售数据等。

当所透露的信号是很不易得到或其程度使公众吃惊时，这种宣告可能带有某种信号。

应该注意点：

像任何公告一样，一项事后宣告可能是不真实的或更可能是带有欺骗性的。

如市场份额常被有意夸大。

19,54,19,55,交叉回避交叉回避的含义：

当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域采取行动。

19,56,例子：

一个以东部为基地的企业进入西部市场对交叉回避的反应有这样一种选择，防御企业对于最初的行动不进行直接反击，而是间接进行反击。

采取这种方式的企业可以有节制地不直接对抗，而是清楚地表示不满和事后进行严峻报复的威胁。

需注意点：

在交错的市场中保持一种有节制的姿态，可能是一种有用的潜在威慑力量。

19,57,格斗商标含义：

是指一个受到威胁或潜在威胁的企业所可能采用的一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。

这是一种与交叉回避相关的信号形式。

例子：

可口可乐在20世纪70年代中期曾采用了一种叫做“皮伯先生”的新商标，这种商标的产品与一种正在侵占其市场的叫做“皮伯博士”的产品非常近似。

格斗商标的作用：

可以作为一种警告或威慑的手段，也可以作为一种进攻性的战略武器。

19,58,2023/5/8,58,2023/5/8,58,吉利GE及车头上的奔月嫦娥标识外观上，吉利GE采用了许多似曾相识的设计元素。

无论是大灯、前散热器格栅、引擎盖前部的银天使，还是车身侧面线条、车门的形状，以及尾灯的形状，尾部线条的走向，都与劳斯莱斯幻影有很大的相似。

只不过劳斯莱斯车头是双翼女神标识，吉利成了“奔月嫦娥”。

劳斯莱斯幻影及车头上的双翼女神标识劳斯莱斯幻影在2003年推出的时候，很多设计都让人眼前一亮：

眯成一条缝的头灯设计，以及头灯下方的圆形雾灯，配合由四方形和三角形组成的直瀑式竖线条前格栅，都形成了新款劳斯莱斯的鲜明特性。

19,59,秘密反不正当竞争行为诉讼如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。

在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。

自己操纵股票秘密诉讼与交叉回避战略非常相似，这是因为秘密诉讼可以在任何时候由提出企业撤回，相对于削价竞争等策略来说，这是一种潜在的温和的不满信号。

19,60,当一个较弱的企业指控一个较强的企业时，这种指控可能是一种使较强企业警觉的方式，使其在诉讼悬而未决时不采取任何入侵行动；当大企业指控小企业时，诉讼可能是实行处罚的经过粉饰的方法，因为诉讼迫使弱小企业在很长时期内承担极高的法律费用并牵制其在市场竞争中的注意力。

19,61,同一行业竞争者的公开讨论竞争者们对产业条件进行评论：

对价格和需求的预测，对未来生产能力和重要的外部变化的预测等。

这种评论带有某种信号，因为它可能暴露出发表评论的企业对行业情况的假设，而其战略正是建立在这些假设的基础之上的。

企业为改善自身的条件而对行业情况进行评论：

一个企业倾向让价格下降，因此这样评论行业情况，以使竞争者的价格显得太高。

竞争者对其对手的行动进行评论：

可表达对某种行动的高兴或不高兴。

19,62,竞争者讨论和解释自身的行动企业公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。

目的有以下三个：

1、企图使其它企业了解这一行动的道理，因而追随这一行动；2、对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的姿态，以吓住竞争对手；3、这种讨论和解释可能企图传达某种承诺，使竞争对手相信它将驻足在那个领域，且没有取代竞争对手的意图。

19,63,竞争者的战略与其可能采取的战略相比较将竞争者采取的战略与其可能采取并且可行的战略相比较，如实际采取的价格和广告水平、新增能力的规模、采用的具体产品特性等，这些都携带有关于动机的信号。

如果一个竞争对手所选择的战略行为达到某种程度，以致它可以最严重地损害其它企业的利益，这就是一种强烈的侵略信号。

如果一个企业实际能够更严重地损害其它企业，但它选择了另外一种对其它企业危害较小的战略，这是一种潜在的调和的信号。

19,64,战略变更的最初执行方式战略变更所采取的方式可帮助区别一个竞争者的愿望，是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。

例如：

一个竞争者的新产品可以首先打入边缘市场，也可以直接参与侵略方式而出售给竞争对手的主要顾客；价格变更可以在某些其它企业没有太大兴趣的产品或市场部分进行，也可以首先对相当于竞争对手产品系列中主要产品的某些产品价格进行变更。

需要注意点：

像通常一样，这类战略行为也有欺骗的可能。

19,65,偏离过去的目标如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，而现在却开始生产一种低档产品，这是一个信号，表明其重大的目标方面的重新制定或对企业环境有了新的假设。

需要注意点：

当竞争对手偏离传统目标时，企业应在一段时间内对信号结予认真的关注并进行竞争者分析。

19,66,偏离行业惯例偏离行业常规的行为，通常是一种侵略信号。

例子：

对在行业中从未降过价的产品进行削价销售，在一个全新的地区或国家建立工厂等。

19,67,企业内部环境：

企业能够加以控制的内部因素。

泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。

其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。

企业内部资源分析,19,68,一、企业资源的分类1、企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源有形资源：

可见的、能量化的资产无形资源：

根植于企业历史中、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。

19,69,以下企业资源分别属于有形资源还是无形资源？

19,70,有形资源和无形资源哪个更重要？

19,71,与有形资源相比较，无形资源更有潜力。

因为目前企业的成功更多的取决于知识产权、品牌、商誉等等无形资源。

19,72,同学们，你们心目中的全球十大品牌都有哪些呢？

19,73,670,599,562,489,323,301,279,278,275,218,19,74,2、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源真正帮企业建立竞争优势的是标准和长周期的资源。

19,75,3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源流量资源：

暂时性的，可以及时调整的资源存量资源：

通过漫长时间积累而形成的资源对企业持久竞争优势的建立而言，存量资源作用比流量资源要大,19,76,内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。

目的在于确定企业在资源上表现出来的优势和劣势。

二、企业资源的分析过程,19,77,分析现有资源：

管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：

原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：

战略环境变化，企业资源对变化的适应程度，重点分析那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：

业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析,SWOT态势分析法*,S-Strength;优势W-Weakness;弱势O-Opportunity;机会T-Threat;风险,他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上,他们也可能向我们的竞争对手出售产品,如果失败他们可能从我们的市场中撤出,在第一个合同结束后他们可能提高价格,我们,他们:

我们:

相对小的采购价值,缺乏谈判技巧,他们:

缺少我们市场的经验,生产能力过剩,产品无差别,长期合同保证供应,他们为我们的产品设计人员提供培训,一些产品返销的可能性,SWOT分析示例,S,W,O,T,是他们新市场中的第一个顾客规模小但业务在增长国内市场的领导者经营原材料和产成品有良好的市场信息渠道良好的技术支持能力,ITC,M7:

U2:

2.7-1,