产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作操作规范工具.docx
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产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作操作规范工具
内容摘要说明
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1目的
2–2
5产品管理知识和规范
6–17
2适用范围
2–2
6产品开发管理和项目监控
18–18
3定义
2–2
7附件
18–19
4产品经理的基础知识
2–6
8参考文献
19–19
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1目的
1.1确保产品开发全流程处于可控制状态。
1.2保证产品管理工作有章可循，有法可依。
2适用范围
2.1适用于本司所有产品经理对产品开发的全流程控制，包括产品的规划、研发、营销。
3定义
3.1产品管理规程即是通过制定产品管理的相关制度和流程，统一调配和使用各种资源，产品经理以此来规范和控制产品开发全流程中、产品上市的各种工作和活动，从而保证产品按时按质地输出，以确保能达到产品的市场成功和财务成功；
3.2产品经理即是通过对产品开发全流程（包括产品规划、产品开发、产品营销）进行有效控制，并能确保产品的市场成功和财务成功的职业经理人。
4产品经理的基础知识：
4.1产品生命周期：
产品生命周期即是产品自市场需求的提出，产品的规划，产品的研发，产品的营销，产品的批量生产，产品的维护，至产品逐渐被其它产品代替退出市场的全流程。
参见附件文件5；
4.2产品的开发阶段：
4.3产品包的知识：
为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑产品运行和维护的支持，质量保证，资料和培训。
常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。
4.4产品版本管理：
4.4.1产品大版本（Version）
代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。
例如V1等。
根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。
每个V级版本根据市场竟争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本包含若干个Release版本。
4.4.2特性版本（Release）
每个Release版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。
什么特性纳入一个Release版本，需要综合考虑市场竟争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。
4.4.3更改版本（Modification）
如果需要在已经发布的Release版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。
4.4.4V、R、M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示：
4.5企业扩张的二条主线：
4.5.1产品扩张：
长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式；
4.5.2市场扩张：
全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场，扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额；
企业扩张2条线的图示：
4.6产品经理的职责：
4.6.1对产品的市场成功和财务成功负责；
4.6.2实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力
4.6.3对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；
4.6.4对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、运营支撑、定价、知识产权等；
4.6.5协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享；
4.6.6进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务；
4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）：
4.7.1优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%；
4.7.2扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%；
4.7.3一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%；
4.7.5具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的15%；
4.8产品经理坚守的七项原则：
4.8.1关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴
4.8.2关注手中的资源和筹码
4.8.3先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销
4.8.4关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持
4.8.5不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功
4.8.6关注业务，不在乎组织架构
4.8.7学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节
4.9产品经理如何获取有效的支持：
4.9.1善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作；
4.9.2首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动；
4.9.3其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况，获取他们的认同；
4.9.4再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结；
4.10产品经理的任职资格标准：
4.9.1产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员；
4.9.2产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的；
4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
4.12理想的产品经理标准：
4.12.1对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解；
4.12.2强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性；
4.12.3具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人；
4.12.4具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突，3Q即“IQ”－智商,“EQ”－情商,“AQ”－逆境中的承受能力；
4.12.5具有高效的工作方法，是职业化的产品经理；
4.12.6做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力；
5产品管理知识和规范：
5.1产品管理全流程图：
5.2产品管理的全流程详细说明：
产品管理分为产品规划阶段、产品开发阶段、产品营销阶段；
5.2.1产品规划阶段：
产品经理必须对市场需求进行收集和整理，并进行详细的分析，得出符合实际的需求结论，用以指导后序的产品规划工作，最后输出《产品规划报告大纲》；
5.2.1.1市场需求管理：
产品经理通过对总体市场和细分市场进行需求的收集和分析，得出真实的产品市场需
求，为产品规划提供真实的资料和依据；
5.2.1.1.1市场需求管理的过程（见下页图示）：
5.2.1.1.2总体市场需求：
产品经理需对总体市场需求进行收集，从行业市场的国内、国际环境，客户需求、
销售渠道和网络，相关行业市场的关系及影响，并找出市场竟争点，并能根据公
司的优势、劣势、机会、威胁等（SWOT）方面的优缺点进行整体分析，最后输出
《市场需求分析报告》。
5.2.1.1.3细分市场需求：
产品经理必须当前的市场状况进行细分，以便放弃无市场潜力无利润产生的市场，便于企业集中资源在高利润回报的客户或消费群体上，准确地定位市场，快速地反映市场，以便使公司能形成价值为竟争的理念和产品开发思路。
细分市场主要有以下八种类型：
5.2.1.1.3.1从地理位置上可划分国内客户、国外客户；
5.2.1.1.3.2从客户等级上划分为战略客户、紧密合作客户、重要客户、一般客户；
5.2.1.1.3.3从使用行为上，依据费用支出、购买渠道、决策过程等来划分；
5.2.1.1.3.4从利润上来划分，依据收入多少，获取成本和服务成本的大小来划分；
5.2.1.1.3.5从需求/动机/购买因素上，依据价格、品牌、服务、质量、功能/设计；
5.2.1.1.3.6从客户态度上，依据针对产品的类别和沟通的态度上来划分；
5.2.1.1.3.7从产品/服务使用场合上，依据产品何时、何地、如何被使用上来划分；
5.2.1.1.3.8从客户或用户的价值观上来划分；
5.2.1.1.4目标市场的锁定：
依据如下
5.2.1.1.4.1市场潜力大，行业处于成长期；
5.2.1.1.4.2我司产品竟争能力强，优势明显；
5.2.1.1.4.3市场有可观的利润回报；
5.2.1.1.5市场与产品的组合投资策略：
5.2.1.1.5.1对于市场吸引力大战略地位重要，但又缺乏必要的竟争能力的市场我们要加大投资力度，学习和积累经验，争取将产品的竟争力提高；
5.2.1.1.5.2对于市场吸引力小，但又缺乏必要的竟争能力的市场我们要谨慎地退出；
5.2.1.1.5.3对于市场吸引力较小，但我们的产品竟争能力强的市场我们要重新细分市场或使用现有的产品占领市场，坐收产品利润；
5.2.1.1.5.4对于市场吸引力大战略地位重要，同时我们产品的竟争能力强，这时要加大投资力度，开发更新产品，不断提高市场占有率，以至垄断市场；
5.2.1.1.6市场需求收集的渠道和方式：
5.2.1.1.6.1客户交流，即与客户有关的技术交流和技术支持；
5.2.1.1.6.2市场调研，即产品经理对市场调研分析得出的结论；
5.2.1.1.6.3高层拜访，即公司高层与客户公司高层的拜访和访问，项目洽谈等；
5.2.1.1.6.4参展，即参加行业相关的展会，灵敏地把握行业最新技术的应用方向；
5.2.1.1.6.5沟通会议，即每月举行的市场与研发部门的沟通协调会；
5.2.1.1.6.6行业权威媒体的技术动向；
5.2.1.1.6.7行业研讨会；
5.2.1.1.7市场需求收集的方法：
5.2.1.1.8如何发现客户的隐性需求：
（要做到比客户更了解客户的需求）
5.2.1.1.8.1首先要让自已成为客户或用户，站在客户或用户的角度去思想问题；
5.2.1.1.8.2与客户生活在一起，细心观察和分析客户的行为需求；
5.2.1.1.8.3与客户面谈或交流，直接获取客户的需求和意向；
5.2.1.1.8.4让客户参与到产品开发的团队中，直接获取和应用需求；
5.2.1.1.9客户需求行为的理性分析：
（使用$APPEALS原则）
5.2.1.1.9.1价格与价值（$）,客户或用户需求首先考虑的是价格与价值；
5.2.1.1.9.2可获得性（Availability），客户或用户考虑产品是否容易购买；
5.2.1.1.9.3包装（Packaging），产品包装或外观是否符合产品的价格或价值；
5.2.1.1.9.4性能（Performance），产品的性能是否满足客户或用户的需求；
5.2.1.1.9.5易用性（Easeofuse），产品的安装、调试、操作是否容易达成；
5.2.1.1.9.6保证（Assurances），产品的稳定性、可靠性、售后服务是否有保证；
5.2.1.1.9.7性能（Performance），产品的性能是否满足客户或用户的需求；
5.2.1.1.9.8产品生命周期成本（Lifecyclecosts），产品的生命周期是否可以保证客户的投资回报率较大（即满足客户的投资回报期望）；
5.2.1.1.9.9社会接受程度（Socialinfluences），产品的是否为一定的市场所接受；
5.2.1.2《产品规划报告》大纲：
5.2.1.2.1市场总体分析；
5.2.1.2.1.1市场总体现状：
市场占有率，分布规律等；
5.2.1.2.1.2行业发展趋势分析；
5.2.1.2.1.3技术发展趋势分析；
5.2.1.2.1.4产业链分析；
5.2.1.2.1.5商业模式分析；
5.2.1.2.2公司现状分析；
5.2.1.2.2.1产品树分析及现有产品组合分析；
5.2.1.2.2.2销售与服务分析；
5.2.1.2.2.3问题与建议；
5.2.1.2.3总体竟争分析；
5.2.1.2.3.1主要竟争对手现状、发展趋势分析；
5.2.1.2.3.2公司级竟争对手分析；
5.2.1.2.4细分市场分析及目标市场确定；
5.2.1.2.4.1细分市场分类；
5.2.1.2.4.2各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析；
5.2.1.2.4.3各细分市场主流产品的SWOT分析；
5.2.1.2.4.4主流产品竟争对手分析及建议（$APPEALS）；
5.2.1.2.4.5客户需求分析和建议（$APPEALS）
5.2.1.2.4.6细分市场策略
5.2.1.2.5总体策略及建议：
5.2.1.2.5.1价值市场分析；
5.2.1.2.5.2价值产品分析；
5.2.1.2.5.3产品组合策略；
5.2.1.2.6产品平台及路标规划（Version）：
5.2.1.2.7产品路标规划（Edition）：
5.2.1.2.8技术路标规划（Technology）：
5.2.1.2.9资源规划（Resource）：
5.2.1.2.10产品（线）年度经营计划（Resource）：
5.2.1.2.10.1年度经营目标；
5.2.1.2.10.1.1市场目标：
市场占有率，产品售出数，客户数量，区域拓展目标；
5.2.1.2.10.1.2财务目标：
毛利率，利润率，成本控制率等；
5.2.1.2.10.1.3战略投资目标：
战略投资实现达成率；
5.2.1.2.10.2各产品版本（VXXRXX）的经营目标；
5.2.1.2.10.3实施策略与计划（业务计划）
5.2.1.3《产品规划报告》大纲的评审步骤：
5.2.1.3.1由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品管理部批准，确定产品线责任人；
5.2.1.3.2由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划；
5.2.1.3.3召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间；
5.2.1.3.4召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审；
5.2.1.3.5组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审；
5.2.1.4《产品规划报告》大纲的评审流程的样板见附件文件7；
5.2.2产品研发阶段：
5.2.2.1产品研发管理流程图：
见下页
5.2.2.2产品研发管理流程说明（图表格式）：
开发阶段
活动名称
活动描述
输入
输出
概念阶段
需求分析
产品经理组织相关部门（研发中心、市场部等）对新产品的市场需求进行分析和定义
产品概念、产品建设和维护现状
《新产品市场需求》
参与概念可行性分析
参与新产品概念可行性分析
市场需求、技术需求
《概念业务计划》
立项阶段
项目立项业务计划
参与新产品立项可行性分析，编写立项报告
概念业务计划、产品测试报告
《立项业务计划》
编制产品管理计划
根据立项业务计划，制定产品管理经理在产品开发全过程中的工作计划
业务计划
《产品管理计划》
产品命名
根据产品命名规则和产品特性对新产品进行命名
概念业务计划、命名规则
《产品名称》
开发阶段
活动名称
活动描述
输入
输出
开发阶段
制定产品业务流程
根据新产品特点和立项分析报告制定新产品的业务流程
业务计划
《新产品业务流程》
提供产品管理文档模板
编制用于公司市场推广和销售的产品管理文档模板
立项报告、产品业务流程
《产品管理文档》
制定新产品营销策略
组织研发中心、市场部共同制定产品发布后的营销策略
立项报告、产品业务流程
《新产品营销策略》
确定定价方案
根据产品特点和立项分析报告，在定价原则下确定新产品的定价方案
立项报告、产品业务流程
《新产品定价方案》
编写产品市场指导书
在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书，用于指导公司的销售
立项业务计划、业务流程
《产品市场指导书》
新产品培训
组织对市场部和公司的相关人员进行新产品培训
产品市场指导书
《培训记录及效果报告》
选定试验用户及运行期
根据新产品特点和市场状况等寻找新产品的试验客户或用户，并确定试验计划和策略
产品市场指导书，现有市场和客户分析
《试验计划和策略》
验证阶段
试验点实施
根据试验计划和策略组织试验点的产品试验实施
系统初验完成
《产品试运行报告》
产品手册资料修订
根据试验用户的反馈和试验产品的测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
策略定价修订
根据试验用户的反馈和试验产品的测试情况对营销策略及定价策略等进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
准备新产品发布
在新产品试运行成功后，大规模地推广产品的发布会的准备工作
试运行成功及报告
《发布会检查表》，《发布计划》
发布阶段
市场发布
新产品大规模推广前的面向客户或用户的发布会
发布评审通过
《产品发布总结》
5.2.2.3产品营销阶段（图表格式）：
活动名称
活动描述
输入
输出
销售统计&分析
分析产品销售情况、资源利用情况，了解市场动向和竟争对手情况，制订相应对策
公司或其他渠道发来的基本信息
《销售月报/周报》《市场分析报告&策略》
例行报告编写
定期根据销售形势分析和销售预测编写例行报告
来自于市场和不同渠道的信息
《销售月报/周报》
产品价格核准控制
在公司统一的定价原则下对所有产品的价格进行审核及控制
产品定价申请
《产品定价审核意见》
重点客户回访
对重点和高价值客户进行回访，加强客户关系并了解客户感受和需求
重点客户名单
《客户回访报告》
宣传、培训、展览等
为提升产品品牌及影响度而定期进行的宣传、培训和展览等活动
市场的变化
《过程记录和效果评估》
6产品开发管理和项目监控：
产品经理通过对项目业务与活动，项目的进度，项目资源，项目风险，项目质量等方面进行监控，保证项目处于可控状态；监控的方式主要有以下几种：
6.1日志：
根据项目组成员每周的工作日志，及时发现项目中的无法解决的难点，便于产品经理总体协调各种资源进行集中解决；
6.2例会：
通过例会和交流，使产品经理及时了解项目的进度和质量，适时检查进度和质量与规划的偏差，以便及时的进行修正和补救；
6.3度量与检验：
通过对产品当前进度中的状态与规划的项目进度状态的对比，发现偏差后及时地进行修正和补救；
6.4评审：
通过对项目中各种文件的评审，及进掌握当前项目的状态；
6.5审计：
通过审计工作，及时地发现项目的成本与规划成本的偏差，及时地进行修正和补救；
6.6分析会议：
通过专门的项目问题分析会议，参与项目的重大决策，从总体上把握项目的进度和质量；
7附件：
7.1附件1：
XX产品细分市场报告：
7.2附件2：
产品开发项目任务书：
7.3附件3：
产品经理职级评定标准：
7.4附件4：
市场需求收集管理模板：
7.5附件5：
产品的生命周期：
7.5附件6：
某公司产品线规划大纲模板：
7.6附件7：
《产品规划报告》大纲的评审要素和标准：
满分100分，标准为80分；
8参考文献：
8.1《产品经理手册》中国财政经经济出版社美国琳达·哥乔斯（Lindacorchels）着；
8.2《项目经理手册》
8.3《成功的产品经理》华成研发RDM052成功的产品经理高级实各培训教材
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