人力资源管理二级复习笔记.doc
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人力资源管理二级复习笔记
第一章 企业人力资源规划 13/16 （4）
1．1选判类：
【人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
】
【人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：
1工资项目。
2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。
3其它项目。
】
【制度化管理的优越性：
1个人与权力相分离2是理性精神合理化的体现3适合现代大型企业组织管理的需要。
】
【制度化管理又称为“官僚制、科层制、理想的行政组织体系”，是由德国马克斯。
韦伯提出的。
】
【企业人力资源供求关系有三种：
1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。
】
【影响企业外部劳动力供给的因素：
1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。
】
【定额标准的形式一般分为：
单位用工标准和服务比例标准。
单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。
】
【定员定额标准的内容：
1定员定额标准的适用范围和使用说明；2各类人员的划分范围；3岗位设置及工作量的规定；4生产方法与程序；5使用设备的名称与规格；6各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。
】
【劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定。
】
【劳动定额的种类：
1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。
（估算的）】
【劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，二者成反比关系。
劳动定额还可以是看管定额和服务定额。
】
【劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
】
【企业劳动组织的内容：
１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化】
【劳动分工的形式有：
1按照技术内容分工；2按照工作量分工；3按照一个人单独担当任务的可能性分工。
】
【企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
】
【组织人事规划包括：
组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。
】
【人力资源规划的总目标：
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
】
【人力资源规划按期限分为：
长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于两者之间）】
【岗位分析的中心任务是：
事得其人，人尽其才，人事相宜。
】
【岗位分析包括两方面的内容：
1岗位描述：
对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。
2岗位要求：
通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作所必须具备的资格条件。
】
【企业组织机构外部环境：
1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。
】
【正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。
非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
】
【非正式组织是两个或两以上的人无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
】
1．2简答及技能类：
【｛5标题选择必考｝不同类型的组织机构的特点：
】
1．直线制。
它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。
直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。
2．直线职能制。
领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。
特点：
1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。
优点：
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。
缺点：
随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。
发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。
3．事业部制。
也称分权制结构，它是以成果为中心的。
它遵循“集中决策，分散经营”的原则。
优点：
1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。
缺点：
1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。
事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。
4．矩阵制。
由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。
特点：
双道命令系统。
优点：
1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。
缺点：
组织关系比较复杂。
5．子公司和分公司。
子公司是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。
如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
【｛技能分析，判断｝影响和制约组织结构的因素：
】
1．信息沟通。
2．技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。
3．经营战略。
组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。
组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。
4．管理体制。
5．企业规模。
企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
6．环境变化。
企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
【部门结构设计的三个原则：
】
1．以工作和任务为中心设计部门结构，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。
即广义的职能制组织结构模式。
在企业规模较小时，这种结构可有效地保证企业总体目标的实现；
2．以成果为中心设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。
事业部制适用于大型企业采用；
3．以关系为中心设计部门结构，只出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。
【｛5个标题选择，内容看明白｝如何选择部门结构：
一般考虑以下因素：
】
1．企业规模的大小：
规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
2．各部门工作的性质：
部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制；
3．外部环境的复杂程度和变化速度：
外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制。
4．企业的技术状况：
其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。
对规模较小的企业影响较大，产些企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。
5．企业成员的素质状况：
成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。
【｛看｝服务和后勤部门设计时应注意的三个问题：
】
1．服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来；
2．尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地；
3．注意服务部门的社会化趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包；已有的后勤和服务部门可向社会开放。
【｛背｝组织结构调查的内容包括：
】
1．工作岗位说明书；
2．组织体系图；
3．管理业务流程图。
包括：
业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
【进行组织结构分析，包括：
】
1．组织结构现状分析：
A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、取消或合并哪些职能；B）哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位；C）分析各种职能的性质及类别。
即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。
通过分析，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。
2．组织决策分析：
A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某个部门；B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策；C）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。
复杂的战略性决策，需放在较高的层次；D）决策的性质。
常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。
3．组织关系分析。
要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别的单位提供什么服务，需要别的单位提供什么协作和服务。
【企业战略的形式及与组织结构的关系：
】
1．增大数量战略：
行业发展阶段，适用简单的结构或形式。
2．扩大地区战略：
企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。
3．纵向整合战略：
行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。
4．多种经营战略：
行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。
【岗位分析的目的和要求有：
】
1．制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工生产积极性；
2．解决企业在员工招收、作用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化；
3．设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；
4．改进工作设计，改善劳动环境，减轻劳动强度。
【岗位分析的主要内容有：
】
1．岗位名称的分析。
2．岗位任务的分析：
任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一个岗位便产生了；
3．岗位职责的分析：
不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析；
4．岗位关系的分析：
各个岗位之间存在着一种不可分割的联系；
5．岗位劳动强度和劳动环境的分析。
6．岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
【岗位工作设计的改进：
】
1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；它包括：
1工作扩大化，包括横向扩大工作：
由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：
将管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围垂直扩大。
2工作丰富化。
应考虑五个因素：
多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。
2．工作满负荷；
3．劳动环境的优化。
物质因素：
工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置。
自然因素：
空气、温湿度、噪声绿化等。
【岗位设置的基本原则：
】“因事设岗”是岗位设置的基本原则。
具体还应注意考虑以下几个方面：
1．岗位设置的数目符合最低数量的原则；
2．所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现；
3．每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调；
4．所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
【劳动定员的作用：
】
合理的劳动定员１是企业用人的科学标准；２是劳动工资计划的基础；３是企业内部劳动力调配的主要依据；４有利于企业加强管理；５有利于提高员工队伍素质。
【劳动定员的原则：
】
1．定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；
2．定员必须以经精简、高效、节约为目标；
3．各类人员的比例关系要协调；
4．要做到人尽其才，人事相宜；
5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
【劳动定额的作用：
】
可以概括为两个基本方面：
组织生产和组织分配。
具体体现在三个方面：
1．组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；
2．是编制计划与组织生产的重要依据；
3．是正确组织劳动与合理定员的基础。
【人力资源供给预测：
】
企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽。
预测方法有：
1．人力资源信息库：
1技能清单—适合于一般员。
2管理能力清单—适合管理人员包括：
A管理幅度范围B管理的总预算C下属的职责D管理对象的类型E受到的管理培训F当前的管理业绩；
2．管理人员接替图表法；
3．马尔可夫模型。
【人力资源需求预测五种方法：
】
1．集体预测法（也称德尔菲预测技术）；
2．回归分析法：
是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测；
3．劳动定额法：
N＝W/q（1+R）即：
人力资源需求量＝企业计划期任务量/企业定额标准×（1+计划期劳动生产率的变动系数）看书P32；
4．转换比率法：
公式：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量×（1+生产率的增长率）]看书P33。
5．计算机模拟法。
【｛应用｝解决企业人力资源供不应求的方法有6种：
】
1．相对富余又符合条件的人调往空缺职位；
2．培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划；
3．采取应急措施，延长工时适当加报酬；
4．提高劳动生率，机器代替人；
5．聘用非全日制临时工；
6．聘用全日制临时工。
【｛应用｝解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：
】
1．永久辞退某些技术差、态度差的员工；2．合并精简机构；3．提前退休；
4．提高人员素质制定轮训计划，使一部分人在接受培训；5．鼓励自谋职业，开办第三产业；
6．减少工作时间随之降低工资水平；7．多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
【｛简答｝制定人力资源管理制度基本要求：
】
1从实际出发；2根据需要制定：
需要是制度制定与否的唯一标准；3建立在法律和社会道德规范基础上；
4系统和配套；5合情合理； 6先进性。
【人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类：
】
1．企业基本制度。
它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度；
2．管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度；
3．技术规范。
4．业务规范。
5．个人行为规范。
它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
【制度化管理的主要特征：
】
1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任；
2．按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位；
3．以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求；
4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；
5．管理人员在实施管理时有三个特点：
一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；
6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。
――――――――――――――
岗位工作设计的改进应当满足：
1企业劳动分工与协作的要求；2企业不断提高生产效率的需要；3劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要。
企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种：
1．企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量；
2．预期的流动率；
3．提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；
4．生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；
5．企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
工资项目的预算包括：
1．分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准；
2．分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。
只有在特殊情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。
二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准；
3．分析当地政府有关部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决策。
第二章 招聘与配置 13/15 （3）
2．1选判类：
【招聘的内部环境：
1组织的战略规划和发展计划；2组织的财务预算；3组织文化和管理风格等。
】
【招聘的组织外部环境因素：
1经济条件；2劳动力市场；3法律法规；4政府管理、社会文化和教育状况等因素。
】
【人员需求变化有两个方面引起：
1是员工的自然流失带来的，2是内部员工的数量和素质。
】
【招聘需求产生的几种情况：
1．组织人力资源自然减员；2．组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；3．现有人力资源配置情况不合理；】
【招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。
】
【工作分析的主要目的：
1为空缺岗位招聘员工；2确定绩效考核的标准；3确定薪酬体系；4培训与开发。
】
【工作分析的基本方法：
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
】
【工作说明书的编写要求：
清晰、具体、简短。
】
【关键胜任能力因素包括：
认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。
】
【岗位胜任特征分析步骤：
1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平。
】
【广义的人员招聘包括：
招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
】
【招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。
它包括：
招聘时间策略、招聘地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。
】
【招聘人员作为企业的代表，其素质高低关系到组织能否吸引到优秀的人才。
】
【对于本组织缺少而又需要的人才，还是应该进行外部招聘，问题的关键是如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度的均衡。
】
【传统媒体广告有广播电视、报纸、杂志等，它们的特点是：
信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。
】
【网上招聘具有信息传播范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间地域的限制等优点。
】
【在报纸上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你所刊登广告的媒体的受众。
】
【人员选择时应注意的问题：
1简历并不能代表本人2工作经历比学历重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：
慎用）8慎重做出决定9考官要注重自身的形象。
】
【1991年4月15日国务院发布的《禁止使用童工规定》，指出童工为未满16岁的个人。
】
【特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。
相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。
】
【当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：
1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。
】
【当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：
1招聘冻结；2提前退休；3增加无薪假期；4裁员。
】
【员工离职的原因分析：
1个人原因〈内因〉2组织内部原因〈外因-推力〉3组织外部原因〈外因-拉力〉】
【要确定员工离职的真正原因，采用离职面谈的方法。
离职面谈是最离职作业程序中重要的一环。
】
【离职面谈包括：
建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。
】
【降低员工流失的物质激励措施：
1支付高工资，2改善福利措施。
】
【困难企业留人措施：
1既要加强激励，又要鼓励竞争；2既要关心爱护，又要教育引导；3既要充分放手，又要有效制约；4既要讲人情，又要有制度保证。
】
2．2简答及技能类：
【组织人力资源配置状况分析：
包括五方面的内容：
】
1．人与事总量配置分析：
在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。
2．人与事结构配置分析：
P46页表，能看明白；｛应用｝
3．人与事质量配置分析：
其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事质量配置不符主要有两种情况：
1人员素质低于岗位要求：
进行职业培训，降职；2人员素质高于岗位要求：
晋升到更高的岗位。
4．人与工作负荷是否合理状况分析；
5．人员使用效果分析：
P47页图必须看会。
【｛应用｝针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：
根据P47页的图表分析。
】
1．对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
2．对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；
3．对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；
4．对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
【工作分析的基本流程：
】
1．准备阶段：
1确定工作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料。
2．实施阶段：
1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息。
3．结果形成阶段：
1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明
4．应用与反馈阶段：
1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整。
【｛改错｝工作说明书的主要内容：
包括以下9项：
】
1工作标识； 2工作综述； 3工作活动和工作程序； 4工作条件与物理环境； 5社会环境；
6工作权限； 7工作的绩效标准； 8聘用条件； 9工作规范。
【｛反选｝招聘计划一般包括：
】
1人员需求清单； 2招聘信息发布的时间和渠道； 3招聘团人选； 4招聘者的选择方案；
5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间； 7招聘费用预算；8招聘时间表； 9招聘广告样稿
【招聘渠道挑选步骤：
】
1分析单位的招聘要求； 2分析招聘人员特点； 3确定适合的招聘来源；
4选择适用的招聘方法； 5选择对应的媒体发布信息； 6收集应聘者资料。
【猎头公司的工作程序：
】
1．分析客户需要； 2．搜寻目标目标候选人； 3．对目标候选人进行接触和测评；
4．提交候选人的评价报告； 5．跟踪与替换。
【内部招聘的优缺点：
】见
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