人力资源管理师二级笔记.doc

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组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

组织理论应该包括组织设计理论

基本理论组织理论的发展：

古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）

组织设计理论静态：

组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；

动态：

加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。

基本原则：

任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。

设计多维立体（强调结果）：

1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；

新型模式模拟分权（强调过程）：

将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；

分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。

组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。

部门结构模式的选择（强调过程）：

直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；

组织结构（强调结果）：

事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：

超事业部制、多维立体。

设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。

对组织结构做调整：

增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

组织结构诊断：

组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。

变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）

变革实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）

推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）

整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。

现有的整合通过几方面表现出来：

各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。

整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。

内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：

人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。

第一章人力资源规划

广义的人力资源规划（即动态的规划）：

上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。

作用满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

人力资源规划的基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）

原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。

程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。

人员计划的编制：

需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。

内涵估算未来需要的员工数量和能力结合。

需求预测内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。

作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。

局限1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。

人力资源需求预测

一般影响因素：

1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。

方法定性方法：

经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。

定量方法：

转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。

总量预测影响企业人员需求量参数

专业技能人员

专业技术人员

经营管理人员

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率

能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率

生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让

企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量

内部供给预测需考虑：

内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。

供给预测与供求平衡外部供给预测的因素：

地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。

总监

经理

主管

员工

离职率

总监

0.8

0.2

0.2

经理

0.1

0.8

0.05

0.05

主管

0.05

0.6

0.05

0.3

员工

0.05

0.1

0.7

0.15

人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。

内部供给预测的方法：

供给量=现有量+流入量-流出量

管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘……）

流出量=现有量*（1+晋升+辞职……）

马乐可夫模型：

通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的

人员供给情况。

例：

个体差异原理：

测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。

基本原理工作差异原理：

不同的职位具有差异性，体现在：

工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。

人岗匹配原理：

按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：

工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。

选拔性测评（选拔优秀员工），特点：

区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；

指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。

测评类型开发性测评（开发员工素质），特点：

摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。

诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：

内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。

考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：

概括性；结果要有高的信度和效度。

客观与主观相结合体现在：

测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程

定性与定量相结合定性：

采取经验判断与观察的方法；从行为的性质方面；只反映素质的性质特点；内容上去测评不深入；是一种模糊印象。

定量：

采取量化的方法；从行为的数量特点方面；忽视素质的质量特征；形式方面去测评；是表面与形式的测评。

静态：

素质水平的分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静态与动态相结合的发展趋向。

（心理测验、问卷、考试等）

测评原则动态：

对过程而不是结果进行测评；从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平；不便于相互比较。

（评价中心、面试、观察评定等）

素质：

对一个人的德、能、识、体的素质的测评。

素质与绩效相结合绩效：

是一种业绩实效的考查评定。

关系：

互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

一、员工素质测评标准体系的构建

分项与综合相结合分项：

分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。

综合：

综合素质的各方面进行整体系统的测评。

一次量化：

直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。

一次量化与二次量化二次量化：

间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，也称形式理化。

类别量化与模糊量化类别量化：

将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。

二次量化

量化形式模糊量化：

把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。

二次量化

顺序、等距与比例量化顺序量化：

依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：

进一步，不但需有顺序（二次量化）关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：

更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。

当量量化选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。

特点：

近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。

标准即测评标准体系的内在规定性。

（从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观；（从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。

（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。

要素标度即标准的外在形式划分。

有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。

标记即对应于不同标度的符号表示。

横向结构要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。

包括：

结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要

标准体系构成素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。

纵向结构用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。

包括：

测评内容（测评所指向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。

类型效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准）

FRC品德测评法计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。

品德测评法问卷法是一种实用、方便、高效的方法，包括：

卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。

投射技术广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。

特点：

测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。

知识测评法美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：

记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次），我国把它分为：

记忆、理解、应用。

能力测评包括：

一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）

第二章、招聘与配置

准备阶段：

收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。

实施阶段（核心）：

测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。

具体实施测评结果调整引起结果误差的原因：

指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。

常用的分析方法：

集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。

分析测评结果：

要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）；综合分析法；曲线分析法。

特点：

以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。

按标准化程序分：

结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。

面试类型按实施的方式分：

单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。

按面试的进程分：

一次性面试；分阶段面试。

按题目的内容分：

情境性面试；经验性面试。

发展趋势形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。

制定面试指南：

团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。

1、准备准备面试问题：

确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。

基本程序评估方式确定：

确定评估方式和标准、确定评分表。

基本程序培训面试考官：

提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。

二、面试的组织与实施

2、实施包括：

关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。

3、总结包括：

综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。

4、评价

常见问题目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。

实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。

在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。

招聘应注意的问题：

简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。

面试问题的类型：

背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。

结构化面试行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。

其要素有：

情境、目标、行动、结果。

面试步骤：

构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。

面试的开发：

测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。

群体决策法特点：

决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。

步骤：

建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。

评价中心：

从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。

评价中的作用：

选拔员工、培训诊断、员工技能发展。

评价中心技术包括：

无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

三、无领导小姐讨论的组织与实施

概念：

指一定的数量的一组被评人（6—9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。

被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。

知识内容类型：

根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

优点：

具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。

缺点：

题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

前期准备：

编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。

操作流程具体实施阶段：

宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：

发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。

评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团