研究生课程：人力资源管理案例.doc
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研究生课程：
人力资源管理案例
案例1：
宝洁之迷：
把人力当作武器
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P&G。
这家风格保守但又不断创新的公司，在此后160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
是什么力量使一家公司如此长寿不衰？
《叩开宝洁之门》就是为了解答这一疑问而写的。
事实上，这一问题也是与一开始列出的疑问紧密相关的，即：
应该选择一家具有什么样特质的公司作为事业的起点？
为什么宝洁是值得选择的？
宝洁启示录
在公司演进的过程中，利润最大化都是始终强调的。
只不过在不同时期，利润所满足的对象从企业主、合伙人、股东进而泛化到各种利益相关者。
已经有越来越多的公司认识到，单纯追求规模和利润并不能使公司本身基业长青，甚至依赖或沉迷于某一种成功产品或市场策略、卓越领导人的洞见能力都是危险的。
而令人悲哀的现实是，大量企业以追求利润和规模为远景目标，为此它们不惜与资本媾和，并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾，每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制；它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司政治成为主导企业发展的隐性力量。
在某些人眼中，公司只意味着可以分割出售的资产，或是独立于社会约束之外的个人帝国。
那么，究竟什么才是公司基业长青的关键因素？
从宝洁的个案看，答案是企业文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。
员工塑造着企业文化，而企业文化又影响员工并通过员工传承。
企业文化包括价值观、公司使命和愿景等一系列价值判断，而伟大的公司总是善于将这些抽象的企业文化理念融入到组织设计和运行的各个环节和层面，并外化为员工的自觉行为，从而使公司看起来像一个整体：
无法具体说清楚到底哪一部分细节最出色，而是整个公司变成一件完美的艺术品。
如何建立人力帝国？
毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。
他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面付出更高的成本。
当然，给一个职位找到合适的人才其实有很多种方法。
比如，可以到市场上“购买”，通过猎头公司迅速挖到有成熟经验的人；或者可以让员工“学习”，把员工派到竞争对手那里去参观访问，了解对方的长处；或者可以“借用”，从咨询公司借调人员来暂时弥补职位空缺。
相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。
对宝洁来说，难道非如此不可吗？
这就又回到了最初的命题：
宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？
答案当然是后者。
宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。
许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其他利益相关者带来更多的益处。
题考题：
如何理解基于利益相关者价值提升的企业目标实现方式，并辨析提升员工价值与提升其他利益相关者价值的轻重缓急关系？
案例2：
猎狗的成功之路
一只猎狗将兔子赶出了窝，并一直追赶它，追了很久，猎狗仍没有捉到兔子。
牧羊人看到这种情景，讥笑兔子说：
“你们两个中小的反而跑得快”。
猎狗答：
“你不知道，我们两个完全不同！
我仅仅是为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！
”这话被猎人听到了，猎人想：
“猎狗说得对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
”于是，猎人又买来几只猎狗，并决定凡是能够在打猎中捉到兔子的猎狗，可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这招果然有用，猎狗们纷纷努力去捉兔子。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉。
但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子的差不多，于是猎狗们都专门去捉小兔子。
猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每隔一段时间就统计猎狗们捉到的兔子的总重量，并按照重量来评价猎狗及决定其在那段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了，猎人很开心。
又过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：
“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，我们老了捉不到兔子时，您还会给我们骨头吃吗？
”猎人于是有了论功行赏的想法：
分析与汇总所有猎狗捉到的兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们很高兴，便都努力去达到猎人规定的标准。
一段时间之后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。
这时，其中有一只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢？
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了，骨头与肉兼而有之。
猎人意识到猎狗正在流失，那些离开的猎狗象野狗一般与自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本的骨头外还可获得其所猎兔肉的n%，而且随着时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归队伍。
日子一天天过去，到了冬天，兔子越来越少，猎人的所得也一天不如一天。
那些服务时间长的老猎狗们不能捉到兔子了，但仍然无忧无虑地享受着那些它们自以为应得的食物。
终于有一天猎人再也不能忍受了，把它们扫地出门。
被扫地出门的猎狗们得到了一笔丰厚的赔偿金，于是它们成立了骨头公司。
采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授狩猎的技巧，它们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，它们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。
骨头公司许诺加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了，不用再忍受猎人呼来唤去的，不用捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地企求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了骨头公司，一些猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明的猎人也想加入。
好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了：
骨易、骨网、华骨……一时间，森林里热闹起来。
有个猎人与骨头公司进行合作谈判的时候，老猎狗出人意料地把骨头公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，后来又写了《如何成为出色的猎狗》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗、富猎狗》，还将老猎狗的故事搬上了荧屏，取名《猎狗花园》，4只老猎狗成为了家喻户晓的明星，收版权费而没有风险，利润更高。
思考题：
本案例中有多少种分配方式？
思考题：
激励方式变迁的依据有哪些？
案例3：
难改本性的蝎子
一只蝎子想过河，但它不会游泳，它找到一只青蛙帮忙。
青蛙说：
“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。
”蝎子说：
“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。
”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了它的背，游过河。
当它游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，它意识到蝎子还是扎了自己。
当它们都沉向水底时，青蛙大喊：
“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都要淹死了！
”蝎子回答：
“我也没办法，这是我的本性。
”
•思考题：
为什么蝎子面对死亡也要咬青蛙：
•思考题：
人的本性能改吗？
案例4：
爱若与布若的故事
爱若与布若差不多同时受雇于一家超级市场。
开始大家都一样，从最底层干起。
可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。
布若却像被人遗忘了一般，还在最底层干。
终于，有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的人不提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺点儿什么，缺点儿什么呢？
三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气。
最后他忽然有了主意。
“布若先生，”总经理说，“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的？
”
布若很快从集市上回来说：
“刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。
”
“一车有多少袋？
多少斤？
”总经理问。
布若又跑去，回来后说有40袋。
“价格是多少？
”总经理又问。
布若再次跑到集市上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：
“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。
”说完叫来爱若对他说：
“爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的？
”
爱若很快从集市上回来了，汇报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带了几个土豆让经理看。
这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。
他想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。
总经理看了一眼红了脸的布若，说：
“请这位农民进来。
”
•思考题：
请评述爱若与布若做事的方式？
• 思考题：
本案例鼓励和倡导人应学会怎样的处事方式，请联系自己的实践活动进行解释？
案例5：
HRD的职责与职权
关于职责，有“屁股决定脑袋”的说法。
HRD的职责是什么呢？
是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？
都说新官上任三把火，但是万商集团新任HRD吴军到任已经一个多月了，天天在各地分公司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。
万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了5任HRD。
前4任都是吃过猪肉的牛人，一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、定流程、写方案、编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞狗跳。
可惜好景不长，人力资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高阁，里里外外怨声载道，HRD黯然离职。
同样的剧情上演了4次，所有人都有了经验，等着吴军开动员会、做培训。
人力资源助理王燕计划明年生孩子。
按她的经验，新HRD到位，肯定是先放三把火，头半年免不了一通瞎忙；接下来，HRD就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷；等到了明年，HRD终于想通了，忙还不如不忙，心如死灰的时候，人力资源部就开始“放羊”。
那个时候正好去生孩子、休产假。
等孩子差不多一岁了，自己也调养好了，养精蓄锐迎接新任HRD的又一轮折腾。
可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从，CEO赵刚都坐不住了。
1．规模优势
吴军上任之前，赵刚说HRD主要有3项任务：
一是文化建设，为万商集团注入“赢”的文化；二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系；三是人才培养，为集团的进一步发展储备人才。
3项任务都不简单，需要时间做调研，但一个多月过去了，总应该有点阶段性的成果吧。
正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。
“老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说，“我先说要点，详细情况报告里都有。
”
“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力，搞清楚我们和竞争对手不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。
调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。
”
“核心竞争力和优势有什么区别？
规模和知名度不是核心竞争力？
”赵刚反问道。
“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的；优势是别人可以模仿，但暂时不具备的能力，是建立在公共资源之上的。
”吴军解释说，“规模和知名度的基础是资本，资本是公共资源，不是独有资源。
如果没有战略优势，新的资本进入，利润就摊薄了。
”
“调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式，搞清楚公司的经营优势。
调查发现公司在经营上没有效率优势，只有规模优势。
”
“规模和效率有什么区别？
”赵刚再一次反问道。
“效率优势是利润率比对手高，规模优势是营业额比对手大。
”吴军解释说，“目前集团总部、分公司和子公司的业务一样，只有区域划分，相互之间是竞争关系，不是合作关系。
”
“调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流程，搞清楚营销和销售职位的操作优势，结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。
”没等赵刚问，吴军解释说：
“操作层面的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手，规模优势是业务人员在数量上超过竞争对手。
”
“你的意思是说我们完全没有优势？
”赵刚皱了皱眉头说。
吴军回答道：
“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争对手加大投入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。
”
2．解决方案
赵刚说：
“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过，但时间长了真不好说。
你有什么办法把规模优势变成效率优势呢？
”
“办法有很多，在执行层面上的办法有两种，一是把客户需求细分，按客户需求设计产品线；二是把销售和营销职位细分，按客户需求，把目前的销售顾问一个职位细分成销售代表、产品专员、客户代表3个职位，具体的做法我在报告里写了。
”
“问题的关键不是执行层面上，”吴军说，“战略决策更重要，我个人的想法是这样。
”
（1）把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持。
让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分公司去做。
（2）分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系统协作，这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量，类似阿里巴巴、阿里妈妈、支付宝、诚信通那样。
（3）终端下沉，三线城市采用加盟连锁，既可以迅速扩大规模，又避免了在三线城市开设分公司形成的高管理成本和市场容量小的矛盾。
“后面的3点我没有写在报告里。
”吴军说，“这些是董事会决策范围内的事，如果有必要，我可以另外写一个提案。
”
赵刚听了这个思路觉得眼前一亮，他也早有类似的想法，只是天天忙于事务性工作，没有往下细想。
3．素位而行
“那就赶快写个提案吧，我先看看，如果有必要，你再交给董事会。
”赵刚说，“企业文化、结构调整、人才培养，这3件事你别忘了。
”
吴军又拿出一份报告给赵刚说：
“呵呵，没忘，这3件事的提案在这里。
”
接着，两人又开始讨论调研报告，一一分析如何细分客户需求、如何细分营销职位的具体做法和可行性……不知不觉一天过去了，赵刚说：
“就按报告里你提出来的思路，之后我们找几家分公司先试试。
”
最后，赵刚说：
“提案也要尽快写出来，如果有必要，我申请召开董事会特别会议，专门讨论战略调整的问题。
不过你有没有仔细考虑过，要是董事会不同意你的这份提案，坚持现在的做法怎么办？
”
吴军很平静地说：
“这个可能性我也想了好多天，如果真那样，我可能会辞职。
”
“为什么？
”赵刚吓了一跳。
吴军说：
“通过这一个月的调研，我觉得执行层面的调整，对公司的意义不大，公司迫切需要战略调整。
到目前为止，我还没找到更好的调整方向。
作为HRD，我的职责是成为战略和执行之间的桥梁。
如果董事会认为现在的运营方式正确，不需要战略调整，那公司只需要一个人事经理来做执行层面的事情就够了，我没必要戴着HRD的空头衔，做人事经理的工作。
”
吴军走了之后，赵刚陷入沉思。
显然，这个HRD很专业，战略思维很清晰，也很有主见。
但问题在于他太有主见了，不肯接受他的建议，他就选择辞职。
如果按照赵刚以往的用人原则，这样的人应该尽早让他离开，但是公司眼下真的需要战略调整，迫切需要一个像吴军这样的HRD。
眼看着3个月的试用期就要到了，赵刚到底要不要留住这样的人才呢？
在这个问题上他应该保持什么样的立场？
思考题：
人才资源能不能构成企业的核心竞争力，为什么？
思考题：
为什么战略规划调整比执行层调整更重要？
思考题：
HRD的主要职责是什么，拥有哪些职权？
案例6：
宏基的人力资源规划
面对个人电脑销售业务停滞、公司股票严重下滑两大困境，2003年底，台湾最大的电脑厂商Acer公司决定进行公司重组。
此次重组将五个运筹部合为一个，精简人员，业务重点从硬件转为软件和电子商务。
公司的业务整合及结构重组，最重要的是人的重组，人力资源部成为此次任务最重的部门。
人力资源部具有战略伙伴的地位，在企业转型中扮演重要角色，为了配合重组，人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”。
第一把“火”是减员增效。
宏基第一次大规模裁员是在1990年，这次高达900人的裁员是有历以来的第二次大规模裁员，此次剧烈阵痛必须经受住各方的考验。
裁员是必然，不仅是要给员工危机感，更是为企业压缩成本，这是战略第一步。
第二把“火”是实行短期措施。
短期措施要达到的目标是在3-6个月内见效，“简易总动员”是短期措施的主要内容。
成立一个“五人小组”，专门负责收集各类提案。
针对公司原有的不合理制度和流程，员工可以随意将提案交给“五人小组”，由他们处理并做最终决策。
这种方法让宏基在短时间内提高了工作效率和服务质量。
第三把“火”是制定长期目标。
绩效考评和塑造文化是两大长期任务。
在绩效考评上，年初制订绩效指标，年终根据考核结果分红。
事先公开各类制度和规则，主管有三次机会，员工有两次机会，如果不符合要求，将被淘汰出局。
在塑造文化上，进行了调整，更加注重绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。
第四把“火”是先拿“主管”开刀。
设计了五个考核主管能力的指标：
是否能合理制定目标；是否可以适当授权；是否可以做沟通辅导；是否能做到赏罚公平；是否可以领导变革，帮助公司改变现状。
每项指标都具体化、量化。
从总经理到基层主管都要上两天的课程，来了解这些指标。
所有员工给自己的主管打分，第一次打分只给主管本人看，用来了解自己什么地方需要改进；第二次打分在四个月后进行，打分结果会占到全年绩效考核总分的20%，这次打分中平均分低于3.5分（每一项指标满分为5分）的主管将面临职位不保的可能。
人力资源部不仅是企业制度的执行者，更是决策者，要从战略层分析问题、解决问题。
人力资源管理必须配合企业战略，设计与之匹配的人力资源战略与规划。
思考题：
企业转型中，为什么人力资源部扮演着重要角色？
人力资源管理具有什么样的战略地位？
思考题：
为什么绝大多数企业进行变革时，裁员往往作为一项重要的战略计划？
思考题：
为了配合公司重组，人力资源部烧了“四把火”，请分析这四方面工作对配合公司战略分别起到了什么作用？
案例7：
工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把地板打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了机床操作工、服务工和清杂工的任职说明书。
机床操作工的任职说明书上规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。
服务工的任职说明书上规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始的。
思考题：
对工作职责只能做到大概描述，还是能做到准确界定，请分析。
思考题：
产生这种状况的原因是什么，如何解决？
案例8：
工作分析=岗位绩效管理？
某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每20个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中标了100千米的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和HSE等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整）。
某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：
一是设计甲元件装在中部；二是设计乙和丙元件分别装在头部和尾部。
企业购买了A厂的甲元件，A厂保证其用一年，结果只用了半年。
企业换用B厂昂贵的甲元件，B厂保证其用2年，结果用了3年。
企业又换用C厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设备其他部位影响更小。
如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，可以看出：
先有“岗位”后有“员工”，则“岗位”具有作用的可替代性，企业不一定能保留出色的“员工”等。
那么，针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？
思考题：
如何理解因人设岗与因事择人的涵义，它们对工作分析的影响怎样？
思考题：
评述一下本案例中的工作分析。
案例9：
修改职务说明
会计主管王一辉十分恼火地来找人事部主管魏林力，说：
“魏主管，你发的这份文件要求我在两周之内修改财务部全部10项工作的职务说明。
”
“对，有问题吗？
”魏林力问。
王一辉说：
“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。
它至少要花去我30个小时的时间。
我们还有两周的内部审计检查工作未完成。
你想让我放下这些去修改职务说明？
这办不到。
我们几年都没有检查这些职务说明了。
它们需要做大修改。
而且当它们被发到员工手里时，我还会听到各种意见。
”
“职务说明修改好后怎么还会有各种意见呢？
”魏林力问道。
王一辉回答：
“整个这件事就很复杂。
让人们注意职务说明的存在，可能会使一些人认为职务说明中未规定的工作就不必做。
而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进职务说明里，无形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。
我现在可承担不起士气低落和工作混乱的后果。
”
魏林力答道：
“你的建议是什么呢，王主管？
上面已命令我两周之内完成这个任务。
”“我一点也不想做这工作”王一辉说，“而且在审计工作期间绝对不做。
难道你不能向上面反映一下，让它推迟到下个月？
”
思考题：
在修改职务说明以前，魏林力和王一辉忘了做什么？
那个步骤为什么重要？
思考题：
评析王一辉的这句话：
“让人们注意职务说明的存在，可能会使一些人认为职务说明中未规定的工作就不必做
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