人力管理期末复习资料.doc
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第一章
1、什么事人力资源管理？
人力资源管理的主要职能？
答：
人力资源管理包括哪些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。
主要职能：
a、人力资源规划、招募和选择（进行工作分析以确定组织内的特定工作具体要求、预测组织为实现其目标对所需的人力自娱只能的要求）
b、人力资源开发（员工上岗引导和培训、设计和实施管理及组织成长方案）
c、薪酬和福利（设计和实施针对所有员工的饱尝和福利制度、确保报偿和福利公正、一致）
d、劳资关系（在组织和工会之间起到调解人的作用、设计惩罚和抱怨处理系统）
e、安全和健康（设计和实施确保员工安全和健康的方案、对自身存在影响工作绩效问题的员工提供帮助）
f、人力资源研究（建立人力资源信息库、设计实施员工沟通系统）
2、说出人力资源经理可以积极地影响组织利润的几种具体方式
答：
a、通过提高劳动生产率来减少在一个正常工作日期间不必要的超时花费
b、保持低缺勤率和制定用于减少非工作时间开支的计划
c、通过合理的工作设计消除员工对时间的浪费
d、在每个层次上雇佣可以获得的最好人员和避免人员冗余
3、列出当今人力资源经理面临的一些挑战
答:
a、人力资源经理应该成为具有多方面兴趣的商人。
除了基本的专业问题上具有多方面兴趣外，人力资源专业人员还需要明白公司业务的复杂性。
b、人力资源经理应该充分地了解当前和未来的趋势
c、人力资源经理应该促进组织内对人力资源的有效利用。
第五章
工作分析：
确定并报告与一项具体工作的本质相联系的有关信息的过程。
它确定工作包含的任务及工作承担者成功地完成工作所需要的技能、只是、能力和责任。
工作设计：
构造工作和设计一个或一组人为了达到特定组织目标所要进行的具体工作活动的过程。
工作设计说明工作将怎样做、由谁来做和在什么地方做这些基本问题。
工作说明书：
集中在按工作当前进行的情况对它进行描述。
它解释工作是什么及工作的职责、责任和一般工作条件是什么样的。
工作规范：
集中在完成工作所需的特性上，它描述工作承担者完成工作所必须具有的的能力、教育和经验方面的资格。
2、从人力资源管理者来看，工作分析有哪些潜在的用途？
答：
工作分析师所有人力资源职能的基础，特别是工作分析获得的数据时形成各种人力资源活动的基础。
这些活动包括：
工作重新设计，招募、选择和安排，子夜咨询，员工安全，绩效评价，报偿，平等就业机会
3、简述工作分析常用的方法
答：
a、观察法：
进行分析的人员观察正在工作的一个或几个人，并且对工作描述进行记录。
优点：
根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况。
缺点：
1.干扰工作正常行为或工作者心智活动。
2.无法感受或观察到特殊事故。
3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
b、访谈法：
要求工作分析人员会见工作承担者并对其进行访谈。
优点：
1.可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。
2.可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。
3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。
4.收集方式简单。
缺点：
1.信息可能受到扭曲－因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。
2.分析项目繁杂时，费时又费钱。
3.占去员工工作时间，妨碍生产
c、问卷法：
能在相对短的时间内大量雇员中获取信息。
优点：
1.最便宜及迅速。
2.容易进行，且可同时分析大量员工。
3.员工有参与感，有助于双方计划的了解。
缺点：
1.很难设计出一个能够收集完整资料之问卷表。
2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表。
4、简述工作分析的过程
答：
a、明确工作分析所获得信息的用途b、掌握相关背景信息c、选择有代表性的岗位d、进行工作分析e、验证工作分析所获信息f、写出工作说明书和工作规范。
5、工作分析中的潜在问题（了解）
答：
失去最高管理层的支持；仅仅利用一种手段和一种来源收集数据；主管人员和工作承担者没参与到工作分析过程的设计中；对工作承担者没有进行培训或激励；不给予员工足够的时间来完成工作分析；活动可能被歪曲；没有对工作进行评价。
第六章
1、人力资源规划：
是使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作方位的过程。
用另一种方法来解释，人力资源规划是把人员的供给---内部的（现在的员工）和外部的（要雇佣或在寻找的员工）---在给定的时间范围内与组织预期的空缺匹配起来的系统。
2、人力资源规划过程中的四个基本步骤是什么？
答：
a、确定组织目标对组织中的具体单位的影响
b、确定为实现组织和部门目标所需要的技能、只是和员工总数（对人力资源的需求）
c、根据组织目前的人力资源状况确定追加的（净）人力资源需求。
d、开发行动计划以满足与其的人力资源需求。
3、人力资源规划过程中人力资源专员的职责是什么？
答：
协调，监控和综合整个过程。
提供结构，建立运营经理所要执行的时间表，确保努力的统一。
第七章
1、招募：
是指寻找和吸引能够从中挑选出胜任工作空缺的合适候选人的人群的过程。
2、描述工作分析、人力资源规划、招募和选拔之间的关系（书102）
3、说明内外部招募的优缺点
答：
内部招募的优点：
公司对工作申请人的优缺点比较了解，工作申请人也比较了解公司；会增强员工的动力和士气；会提高公司人力资源的投资回报。
缺点：
员工可能会被提升到一个他们不能胜任的职位；由于内部提升而引起员工之间的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响；近亲繁殖会窒息新的思想和革新。
外部招募的优点：
能够发现更多有才能的人；会带给组织新的见解和观念；从外部股拥有技术的、熟练的、有管理才能的人通常比较便宜且容易。
缺点：
吸引、联系、评价外部人员很困难；调整期和定位器较长；从外部招募员工往往会影响哪些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。
4、招募方法（各适用于哪些岗位）
答：
内部招募：
工作职位与申请公告
外部招募：
广告、推荐、校园招募、人才交流会、公共服务机构、网络招募、猎头
5、工作显示预览：
工作显示情况预先告知项工作申请人提供完全的工作信息，包括正反两方面的信息。
6、定义组织诱因并举例。
组织诱因：
是指组织为吸引工作申请者而提供的所有的积极特征和福利。
举例：
组织的报偿制度、职业发展机会和组织声誉。
第八章
1、概述选择过程的步骤120页
2、概括并简要描述五种测试类型
答：
能力倾向测试擦亮一个人学习或完成工作的能力及潜力。
运动能力测试测量个人的力量、灵活性及协调性。
工作只是测试测量申请者拥有的与工作有关的任务完成的如何。
熟练程度测试测量申请者能将代表某项工作的任务完成得如何。
兴趣测试已在将个人兴趣与那些将在特定工作中的成功员工的兴趣进行比较奥。
个性财务室试图测量个性特点。
3、描述下列有效性测试方法：
预测有效性、一直有效性、内容有效性、结构有效性
答：
a、预测有效性是通过确定预测因素，比图某种测试，对所有的申请者实施测试，然后然后不考虑测试分数二雇佣申请者填补空缺岗位的工作而建立的。
一段时间后，将测试分数与工作成功判别白哦住相比较，判别得分高的人的绩效是否比明显比得分低的人较好。
b、一直有效性是通过确定测试因素，如某种测试，对目前的员工实施测试，将测试分数与目前员工工作绩效联系起来而决定的。
c、内容有效性是指选择程序的内通货选择方法，比如某种测试面是否代表工作表现得重要方面。
d、结构有效性是指选择程序或选择方法在多大程度上能衡量出对申请者成功工作表现起重要作用的而工人特性。
与工作有关的结构包括语言能力、空间想象力及知觉速度。
4、定义有效性、可靠性
答：
有效性是指在实际中如何职能却的预测工作成功的判别标准。
效度
可靠性是指预测因素所提供结果的一致性。
信度
第九章
1、什么是上岗引导、培训、工作轮换
答：
上岗引导是想新员工工作介绍组织、工作部门和职位。
培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度已提高员工绩效的学习过程。
工作轮换是在职培训的一种形式，在工作轮换中员工在一个工作单位或者学习几种不同的工作，并且在一段特定时间内从事每一项工作。
2、培训流程评估的四个领域
答：
反应：
受训者在多大程度上喜欢这次培训
学习：
通过培训学到了什么原理、事实和概念？
行为：
受训者的工作行为因培训而改变了吗？
结果：
培训的结果是什么，如成本或离职人数是否有所降低？
3、培训流程
答：
需求评估：
是组织为实现其目标妖气对他认定培训活动进行的一种系统分析。
建立培训目标：
确定培训需求以后，必须确立满足这些需求的目标。
培训目标分为：
指导性目标、组织和部门慕白哦、个人绩效和成长目标。
实施：
培训方法包括在职培训、工作轮换、学徒时培训、课堂培训、网上培训。
评估：
评估可分为四个领域：
反应、学习、行为、结果
第十章
1、管理开发：
是指对成为或继续做一名有效管理者所必须的经验、态度和技能的开发。
2、管理开发的方法：
a、角色接替安排：
用来开发个人的能力以填补一项特定的职位，最终将被赋予某项职位的个人为现任者工作。
b、教练法：
是有有经验的管理人员来进行的，强调所有管理人员对开发员佛那个的责任。
教练发的思想应该是允许受训人与富有经验的管理人员进行协商来开发自己的管理方法。
c、案例分析：
由哈佛商学院推广普及的，拓为学习者提供一个真实或虚拟的情景以供分析。
从理想的角度来看，案例研究发应该迫使学习者仔细思考问题，提出解决方法们从中进行选择并分析决策的结果。
d、文件筐技术：
通过与要求每一位参加者回复以为管理人员的信件或电话来模拟的一种真实情景。
它的重要作用是联系应对日常事务。
3、组织开发：
是在整个组织发你问内有最高层所控制的有计划的努力活动，它以通过
有计划地敢于和培训提高组织绩效为目标。
4、评估中心是以评估员工成为管理者的潜力及其开发需求为目的的一种正规方法。
第十一章
1、职业发展是组织进行的恶意中持续的正规化努力，它的重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富人力资源上。
2、职业规划是个人提出职业目标并制定是实现这些目标的计划的过程。
3、职业发展停滞是进一步今生的可能性很小的职业发展阶段。
4、简述职业发展的必要性：
及时的满足组织近期和未来对人力资源的需求；更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路；通过把选择、安排、开发以及管理个人的制约活动与组织计划结合起来，充分地利用现有的人力资源计划。
5、简述职业发展的步骤：
a、个人对其能力、兴趣和职业目标进行评估；b、组织对个人的能力和潜能进行评估；c、在组织内对职业选择和职业机会进行沟通；d、为确立现实可行的职业目标以及实现这些目标的计划进行职业咨询。
6、简述组织可能采用的使处于职业发展停滞状态的员工恢复活力的方法：
a、提供承认员工的替代方法；b、开发新的途径使员工对目前的工作更满意；c、通过重新安排使员工恢复活力；d、利用立足于显示的自我发展计划；e、改变对处于职业发展停滞状态的员工的管理态度。
第十二章
1、绩效：
是指完成与昂弄个职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。
2、绩效评价（估）：
是一个确定并与员工沟通其工作干得怎么样，并最好在制定一个改进计划的过程。
绩效评价用途：
为制定与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据。
为确定个人和组织对培训和发展方面的需要提供必要的依据。
鼓励绩效该改进，确定选拔程序的有效性。
用于人力资源规划。
3、绩效评价方法：
a、目标管理：
确定清晰地并准确陈述员工要完成的工作目标，并指明如何实现按这些目标的行动计划，让员工实施行动计划，测量目标的实现程度，必要时采取修正措施为未来确立新的慕白哦。
目标刮玻璃还要员工参与目标确定的过程。
b、360度反馈法：
采用这种方法，要求管理人员、同行、客户、供应商或同事填写有关被评价员工的问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问卷调查表。
c、图标等级评价法：
评价者根据工作量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作出评价。
d、关键事件法：
这种方法要求评价者对所发生的事件做书面记录。
所记录的事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意的工作做行为。
e、行为锚定等级评价法：
用来评价成功地完成那个某项工作所要求的行为的绩效评估方法。
这种方法的重点不是落在绩效结果上，而是落在工作中表现出来的职能性行为，其假设是职能性行为将会产生有效地工作绩效。
4、绩效评估的错误的错误类型：
a、宽容：
是在较小评估中当管理者的评价几种在正面的评价而不是分散在各种继续哦啊等级上所发生的情况。
b、居中倾向：
当评价统计数据表明大多数员工的绩效水平被评为接近中等水平是就产生了居中倾向。
c、近期效应：
当对员工绩效的评价近依据其最近完成的工作时就产生了近期效应。
d、晕轮效应：
评价者让员工某一方面的显著特征影响了自己对绩效评估中的每一项单独内容的判断是就产生了晕轮效应。
5、如何实施绩效面谈：
绩效面谈的作用，过程中的沟通技巧，准备工作。
第十三章
1、组织报酬：
是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内部报酬和外部报酬。
2、内在报酬和外在报酬：
内在报酬对个人来讲是内在的，并且通常是由对特定活动和任务的参与带来的。
外部报酬是有组织直接控制和分配的，而且比内在报酬更为有形化。
3、工作满意度是指员工对工作的总体态度。
工作满意度的五个主要组成部分是：
a、对工作团队的态度；b、一般的工作条件；c、对公司的态度；d、货币福利；e、对管理人员的态度。
4、关于满意度——绩效的争论：
观点一：
满意导致了绩效；观点二：
满意是绩效的结果而不是原因；观点三：
满意度和绩效都是报酬引起的。
5、内、外部公平：
内部公平是指员工从事某项工作所获得的工资收入与组织内其他员工所获得的工资收入相比较。
外部公平是指同其他组织从事类似工作的员工所获得工资收入相比较。
6、工资满意度模型（图书209）
第十四章
1、职位评价：
是指系统地确定组织中每一位相对于其他职位的价值的过程。
2、计点法：
a、选择关键职位：
常见之诶，其内涵清晰。
数量有限的关键职位（20%），这些职位将代表整个工资结构和所要评价工作的主要类型。
b、选择报偿因素：
指组织认为主要性达到一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。
通用因素：
技术、责任心、工作条件，满足自身特殊要求的报偿因素。
职位此等因素：
用来更详细地说明报偿因素。
等级说明：
用来描述每一次等级因素的特殊要求。
c、确定因素的权重：
给每一个报偿因素、此等因素和等级确定权重以反映它们的相对重要性。
确定的权重尹志伟的不同而不同。
3、因素比较法：
a、选择关键职位：
关键职位的工资；b、选择报偿因素：
不把报偿因素分解成此等因素和等级说明；b、每一报偿因素按其在每一关键职位中的重要性来排序；c、为每一只为分配工资或薪金：
货币分哦诶和因素排序最终必须是一致的，如果出现了不能消除的差异，应从关键职位表中取消该职位；d、每一包场因素准备一种货币尺度：
每一货币尺度不仅表明了职位的排列顺序，而且也确定了工资中职位的相对差异；e、评价其他职位：
确定其他职位的每种报偿因素在货币尺度上的位置，加总每一报偿因素被赋予的货币量来确定某一给定职位的总价值。
4、技能工资是因员工带给职位的技术而补偿员工的。
特别是，这类工资制度是根据员工的知识面、所掌握的与业务相关的技能数量和这些技术或知识的水平，或者是知识技术水平和知识技术米昂的某种结合来支付员工工资的。
5、能力工资是指履行者升人气值为所需的显著特征或特点。
对能力工资制感兴趣的雇主会询问组织中最成功的员工并得知究竟是什么时那些人表现出色。
一旦找到预示成功的要素。
就把这些要素归类为能力。
然后将根据各位员工证明在这些能力上有多强来给予他们报偿。
6、薪酬调查的基本阶段：
a、进行工资/薪酬调查
b、购买或获取工资/薪酬调查
c、缺陷和指导原则
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