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管理商业智慧专辑
“管理没有一剑封喉的秘笈”
2011年04月18日
来源：
深圳商报
日前，深圳合众资源·3Ａ企业管理顾问有限公司董事长刘承元在办公室查阅相关管理培训方面的资料。
（图片由被采访者提供）
深圳商报记者徐明天
深圳管理咨询培训有学院派、西洋派、智慧派、演讲派、点子派、营销派等之分，深圳合众资源·3Ａ企业管理顾问有限公司则被称为实战派的代表。
记者近日就目前出现的管理咨询培训曲艺化问题采访了该公司董事长刘承元。
有些“管理智慧”是忽悠
记者：
近来，常听有人议论听了某位管理大师的演讲，很受启发。
坐飞机在机场也看到书店里播放着各路管理大师们讲《三国》、讲《易经》、讲佛学等的节目，书架上摆着成堆的大师们的演讲碟片。
您如何看待和评价管理培训的这一现象？
刘承元：
近年来，已经有不少红遍大江南北的各路“大师”、“神人”连连被拉下神坛，证明他们传播的是伪管理、伪科学、伪命题、伪道学。
这些大师们共同的特点是“聪明”，他们贩卖的不是管理和智慧，贩卖的是他们紧扣大众心理的聪明。
他们大多没有接触过企业，根本不了解工厂和企业。
有的人有讲台经验，读了很多书，然后就讲三国，讲易经，讲论语，并无限延伸为管理智慧。
有些是学艺术的，以表演天赋加口才，更是舞台高手，炉火纯青。
这样的大师讲的是企业管理吗？
不是！
他们口若悬河，可以一讲十几天，但讲的内容与工厂、企业管理现实相差十万八千里，根本不靠谱，一句话：
“忽悠”。
说到底，那些不是管理，是冠之以管理名头的曲艺表演，是演讲与口才。
演讲台上培养不出管理大师，甚至大学课堂也出不了管理咨询人才。
3Ａ公司曾经尝试聘用一些管理学硕士，但一到现场，他们根本就傻眼，只能讲，不能做。
我们现在近百名顾问全是从理光、三星、富士施乐等世界顶尖企业挑选出来的实战人才。
他们不是大师，但到企业现场一看就能找到问题，就能帮你解决问题。
太“好学”的老板不是好老板
记者：
不过，这些人的演讲还是讲了不少很好的理念，也有不少管理的智慧。
这些对企业管理没有借鉴作用吗？
刘承元：
不可否认，一些节目也有不少好的理念，其中不乏富有哲理的内容。
之所以要警惕管理大师们曲艺化的演讲，不是因为其没有好理念，而是因为其以管理智慧的名义误导受众，让受众误以为这就是管理。
以至于中国企业管理者学会了高谈阔论，喜欢脱离管理现实讲战略，讲理念。
你看一下不少企业领导上任，第一年大讲战略，第二年、第三年大张旗鼓宣传，接下来就调走提拔了事，战略根本没有落地，其结果是，换一任领导换一套说法，搞得下面无所适从，管理没有累积。
再看一些民营企业老板，十分“好学”，热衷于在课堂听大师演讲，今天学一招用用不行，明天再换一招试试还不行，天天变着法子折腾，搞得员工意见不少。
我的看法是，光讲战略的总裁不是合格的总裁，太“好学”的老板不是好老板。
因为，企业除了战略以外，每天需要处理的就是大量的小事，小事做不好，出纰漏，就会累积而成大风险。
中国企业、工厂管理中主要存在的问题就三点：
一是产品质量老是提不高，成了质低价廉的代名词；二是降低成本缺少科学办法，就知道一味与供应商和员工博弈；三是有订单却不能及时交货，客户信誉不好。
而大师们却在滔滔不绝地讲战略，告诫中国企业普遍遇到增长瓶颈，产品、产业无法延伸的问题，批评管理者傻到只做没有利润的制造，而不去做更赚钱的创造与品牌。
试问，大师们讲的哪一条“智慧”能解决这些管理难题？
有的大师智慧听起来很受启发很有道理，而且令人向往。
但如果真去做不只行不通，还是错误的。
比如，有大师讲佛学，讲像佛教建寺院那样开分店，像管理和尚那样管理企业。
是啊，佛教寺庙不用自己投资，建在深山里也能香火旺盛，不用推销，客户都找上门来。
和尚不拿工资，早起做功课，晚上睡觉晚，一天都在工作，乐此不疲。
可是你一回到公司，管理现实完全不是如此，客户来讲价钱，材料供应商要涨价，工人要提高待遇。
你的脑袋一下子就大啦，这些人怎么这么俗啊！
素养怎么这么差呀！
工厂本来就不是寺庙，员工不是和尚，他们有七情六欲，现实不是佛境，你能学得了吗？
不要指望包治百病的灵丹妙药
记者：
据了解有些大师的演讲票价是很贵的，一个人听两天费用5万元，并且不打折，如果是终生票，可终生重复听他的演讲，费用几十万。
听演讲的人还相当多，一堂课有几千人。
这么热烈，原因是什么？
刘承元：
这是中国社会浮躁的表现之一，是一种管理泡沫。
中国企业和经济经历了这么多年高速发展，机会是主要驱动条件。
因为当时中国处于短缺经济。
现在就不同了，处于残酷的竞争之中。
但是，有人还是怀念往昔，总想抓机遇找机会，而不太想做管理抓细节。
有一本书叫《细节决定成败》，有人就反对，说机会和战略决定成败。
抓住机会发展的例子太多了，中国的企业家多有这方面的经历。
因此一本《蓝海战略》就在中国成了畅销书。
这本书要企业尽快逃离竞争的“红海”，进入没有竞争的“蓝海”。
试问“蓝海”在哪里？
今天是“蓝海”明天马上就是“红海”。
企业发展找机会，企业管理者他们找捷径，就是想找到一句一了百了解决所有问题的真谛和理念。
他们要学一句一剑封喉的秘笈，以便像武林高手那样走遍江湖，打遍天下无敌手。
试问，除了金庸的武侠小说，哪里能找得到秘笈。
少林和尚要想学点功夫，也是挑水担柴，从打沙袋、练站桩，一点一滴几十年苦练练出来的。
达摩得道，也是“上班坐禅，困倦打拳，饥饿吃饭。
”入定，开定，日复一日，年复一年，在洞中面壁十年才得来的。
你想听一堂大师的课，就能得道，解决企业的管理问题，不是很可笑？
管理无捷径可走
记者：
有一本书叫《管理越简单越好》，很受欢迎，难道管理就没有简单的模式与方法？
刘承元：
管理当然越简单越好，但是现实的管理是简单不了的。
你要想简单，就要先复杂，从复杂走向简单，这是一个艰难和长期的过程。
只有当一个企业的先进管理思想和方法融化到每一个员工的血液里，成为员工的习惯，成为企业的文化，管理才可能简单。
就像一个武林高手要一招制敌，是一生练就的功夫。
读一本书，听一堂课，学不到简单管理的秘笈。
有些管理问题是无法简单，无捷径可走，也是绕不过去的。
比如，我们与日本企业相比，每单位面积土地的产出只有日本的十几分之一，人均产出效率也只有他们的十几分之一，一度电消耗的产出效率也只有十几分之一。
这就是中国企业管理要解决的问题，回避不了，绕不过去，我们必须有勇气面对，而不能逃避到演讲大厅用信念麻醉自己，也不要以为到深山悟道就能解决。
企业管理是一个长期不断改进的过程。
富士康总裁郭台铭讲过一个“99．99”哲学。
他以日本松下公司生产的白板笔为例，它做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的水平，可能只需要1年时间，但要做到99．99％的水平，就要付出比一年长得多的时间。
又比如中国制造的照相机等与日本制造的相比，外观上可能相差不多，但功能上却相差很远，要从90％提升到99％，可能要5年的时间；从99％提升到99．9％，可能需要10年；从99．9％提升到99．99％，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。
管理要从讲堂回到现场
记者：
那么您认为企业管理应该怎么做？
管理咨询要怎么做？
刘承元：
我是现场主义者。
我去讲课，有人会现场提出一些问题。
再简单的问题，我回答之后最后都会补充说：
其实这里没有答案，答案在现场。
每当老总们说我的课讲得精彩的时候，我还会说，课讲得再好也解决不了你们的问题。
每每这个时候，老总们大多会一脸惊愕，因为他们想不到我会这般坦诚。
事实上，每一个企业都有自己不同的问题，即便是同样的问题还有产生问题不同的原因，我们一直主张现场、现物、现实——即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决问题的三现主义。
现场管理，国外企业有不少成熟的管理方法，比如丰田的5Ｓ、ＴＰＭ和精益管理，起源于摩托罗拉的六西格玛，ＡＤＩ半导体公司的平衡计分卡，福特的流程拆解和由此发展起来的工业工程学ＩＥ等，都是非常有效的方法，可以结合企业的实际加以运用。
管理千差万别，没有一个通用的模式可以让企业借鉴或者照搬。
当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
做管理、做顾问都是如此。
归根结底一句话：
管理是一定要在回到现场，落到实处，从课堂到深山，从闭关到悟道是解决不了企业实际问题的！
学苹果，不如去学“隐形冠军”
来源:
《商学院》 时间：
2011-12-2116:
43 作者：
字体：
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我认为绝大多数中国企业能从苹果公司身上学到的东西很少。
赫尔曼·西蒙（HermannSimon）是德国著名的管理学思想家，是全球最负盛名的中小企业管理专家，《隐形冠军》一书的作者。
他出生于德国，1976年获波恩大学博士学位。
他还是企业产品定价领域全球最重要的专家，定价学三大模型之一——西蒙模型的创立者。
他的另一本著作《定价圣经》同样具有广泛影响。
本刊记者与他独家对谈，探讨后苹果时代……
“我认为绝大多数中国企业能从苹果公司身上学到的东西很少。
”赫尔曼·西蒙说，“人们总是景仰今日之星，十年前是微软的比尔·盖茨，然后是谷歌，现在轮到了苹果。
这些获得巨大成功的企业，称其为‘世纪公司’也不为过，他们中的一些人开发出了别人难以企及的伟大创意，他们是天才，要达到这样的成就，就好像一个搞物理的人说自己要成为下一个爱因斯坦一样。
”
《隐形冠军》
作者：
（德）赫尔曼·西蒙
出版方：
经济日报出版社
出版时间：
2005年5月
“明星”并非榜样
2011年9月，三星公司的前CEO去拜访了西蒙。
“我们俩第一次见面是2001年，在韩国。
当时他给了我一个小玩意，说是里面可以存音乐，然后你就走哪儿听到哪儿。
声音听起来有点差强人意，存储音乐也不方便，我不知道怎么把音乐弄进去，后来这东西也不了了之，可能是在营销中也碰到些问题吧。
同样的东西，乔布斯做得很不一样。
设计得好，易用，还跟iTunes连在一起可以购买音乐，它不是一个单一的产品，而是一个完整的体系。
”
“好吧，现在你可以从中学到什么呢?
当然，你可以知道，好设计总比坏设计要好，易用总比难用好，强大的品牌号召力要比差的、甚至于没有品牌更好，成体系的产品要比单个的产品好，可是这些都是事实啊，这对你的业务又有什么意义呢?
很显然，乔布斯那样的人物太少了，他总能做得跟别人不一样。
所以我说，你很难去学盖茨、乔布斯或者谷歌那帮人，对于他们所处的时代来说，他们太有想法，也太过新锐。
”
相反地，西蒙认为应该多看看那些所谓的“隐形冠军”，“他们离我们更近一点，更普通一点，他们虽然不是爱因斯坦，但是他们是物理学专家，他们触手可及，而不是一世纪才光顾一次的孤品。
所以，不要迷恋和追随今日之星，对你来说没什么帮助。
”
西蒙的中国之行也访问了一些中国企业。
“昨天我在杭州，企业的管理者对我说，他们没有足够的人才，他们不够国际化，跟国外某某领先企业相比自己还差得太远。
于是我给他们讲了几个普通企业的例子，这些企业起步的时候也跟他们差不多，但是保持着快速的成长。
我说，他们的今天就是你5～10年后的样子啊。
我能够体会他们的心情，就像1996年我们的公司在美国波士顿开设第一间办公室一样，那是一个冒险的经历。
可是当你看看身边的普通企业，看啊，他们做到了，5～10年以后我也可以做到。
所以，微软、苹果的模式，不是中小企业的榜样，你要花些时间，一步一步来，开发人才，这要比仰望明星产生的幻景更真实。
”
中小企业要成功，别在大象跳舞的池子里扭
管理大师们不断用一个个“大理念”刷新着这个世界的管理思想。
但是很多着眼于全球的大师往往忽略了一个事实：
在高额的人力成本以及竞争激烈的市场条件下，德国紧随中国之后，成为全球第二大出口国，其中不乏经过两次世界大战、恶性通货膨胀层层洗礼依然存活下来的企业。
“Faber-Castell是一家铅笔制造商，令他们自豪的是俾斯麦也曾经是他们的顾客。
”这些德国中小企业成功的秘诀是什么呢?
西蒙在他的《隐形冠军》一书中把中小企业的成功与“隐形冠军”概念结合，指出了问题的核心。
说起中小企业，虽然有时候指的是规模很小、地域狭窄的那些企业，然而他们当中不乏已经渐成气候并且目光远大的企业。
“他们大多都远离聚光灯，90%的企业都属于B2B领域，70%都扎根在并不算发达的地区，运营这些企业的人身上看不出什么企业的个性，他们是普通人，而不是穿着T恤和拖鞋的时尚年轻人。
”
这些企业专注于成为市场中的补缺者，比较典型的是在那些刚性需求旺盛的市场，比如机械制造，而在软件这样热门市场里，并不是经常能看到他们。
“比如一家叫Dorma的企业专门做门以及和门相关的所有东西，Tente专门生产的是医院病床的小脚轮，Rational为专业厨房制作烤箱。
这样的战略避免了他们与全球巨头企业之间的短兵相接、正面对抗，让他们更精于做自己擅长的事情。
”西蒙说。
对于中小企业，“别在大象跳舞的池子里扭”，应该是句不错的口号。
全球化对于这些企业来说可以说是天赐，过去30年的开放贸易，悄无声息地把他们在德国本土市场的统治地位转化成了全球的统治地位。
他们抓住这个机会向东欧和俄罗斯扩张，用他们提供的机械工具帮助中国成为“世界工厂”。
这种中小企业模式是否可以持续呢?
很多人怀疑它将最终成为全球化的受害者：
新兴的全球企业也能学会造出自己的智能机器，而所花费的成本还要少得多。
也有很多人担心，这种模式太过保守，美国的“暴发户”们只需要一代人就已经成长为全球巨人，比如世界最大的连锁超市沃尔玛，直到1972年都还没有在股票交易所挂名，而德国企业“满足于相对较小的规模”。
西蒙所说的“隐形冠军”绝大部分都是德国的中小企业，一般都在多个国家设有子公司，提供服务和建议，很多企业从服务中得到的利润甚至于超过产品本身。
一家叫Hako的清洁设备制造商，它的利润中只有20%来自于设备销售。
“第一种见解有点夸大其词。
采用中小企业模式的企业并不是只关注那一小块难进入的复杂市场，他们也在为自己建立更强大的防御工事。
通过不断创新，保持与潜在竞争者的领先优势，在客户服务方面不遗余力，他们的销售人员对自己的产品充满热情，并且固执地决定要打开新的市场。
”
“第二种批评有点道理。
在催生创业者和把小公司做大方面，德国企业的纪录并不那么辉煌。
现在，中小企业也发现，要说服那些最聪明、最优秀的人才到‘穷乡僻壤’扎根，开始自己的职业生涯，难度越来越大。
但是不管怎么说，以过去30年来看，中小企业的纪录上始终写着历史性的辉煌，他们并没有错失机会。
”
在未来的若干年里，中小企业依然会为德国这部出口机器持续地提供动力。
我们可以从中学到些什么呢?
“尽管世界上80%的中型市场的领导者都扎根在德国，但是在世界其他地方，比如美国、中东、意大利，你还是可以看到成功运用中小企业模式的企业。
所以说，这种模式是可以移植和转化的。
”
西蒙最后总结出三条经验，这些经验无论对政治家还是企业战略家都是有用的：
“第一，你没有必要试图去创造一个自我版本的硅谷奇迹，在‘落伍’的行业里专注于自己的传统优势，这么做更有效;第二，看似不起眼的小玩意也能够创造一个巨大的全球市场;第三，企业仍然可以保有一个庞大并且高质量的职业队伍，只要他们在运营中懂得专注和创新。
TheodoreLevitt是一位哈佛商学院的老前辈，他就曾经观察到，所谓可持续的成功很大程度上就是经常关注正确的事情，并且每天能做出很多不值得庆祝的小小改善。
这条经验，是德国企业很早以前学到的，其他国家的企业也应该记住。
”（编辑：
郭英鸽）
孙子兵法全球行：
亚洲孙子谋略应用走在世界前列
2012年06月07日09:
21来源:
中新网韩胜宝
移动用户发送HNZB到10658000，订阅河南手机报。
早报+晚报，每天一角钱。
图为韩国孙子兵法国际战略研究会会长黄载皓 韩胜宝 摄
中新网苏州6月6日电题：
亚洲孙子谋略应用走在世界前列
记者韩胜宝
《孙子兵法》属于中国古典管理文化的内容，其精典的管理思想对亚洲乃至全世界都有巨大的影响。
尤其是在亚洲，《孙子兵法》应用特别是在经济领域的应用成果斐然，走在世界前列。
纵观亚洲，日本兵法先运用于军事后转向商战；朝鲜和韩国先当作哲学，后融入社会文化生活；屡屡成为兵家必争之地的越南，兵法成为一种独特的兵家文化符号；东南亚主要融入了华侨华人社会，中华传统文化已渗透血液之中。
日本兵法经营学派林立，成一代风气，世界500强企业无一不研究《孙子兵法》。
日本防卫大学校教授村井友秀给记者一份日本学者关于《孙子兵法》的论文目录，共有83篇，涉及学术刊物30多家，论兵法与商战的居多。
他对记者说，二战以后，日本《孙子兵法》应用从军事转向商战。
日本知名华文媒体人孔健也持同样观点。
他说，涩泽荣一能创办并使500多家企业发展壮大的秘诀就在于用孙子的兵学武装企业，这是日本在二战后迅速成为世界经济强国的一个重要因素。
随着《孙子与商战》的出版，日本开创了孙子经营之先河，对全世界《孙子兵法》在非军事领域应用产生了重要的影响。
记者发现，日本、韩国学《孙子兵法》字斟句酌，一丝不苟，深刻领会，用心实践。
日本松下电器、丰田、索尼、本田，韩国三星、现代等知名企业，应用《孙子兵法》到了出神入化的地步。
韩国企业崇拜孙武和毛泽东，提出企业的竞争中要想取得成功，就要把孙子和毛泽东的战略思想应用到企业的发展战略上。
韩国三星高层管理者提出“除了夫人和孩子不变，一切都要变”，此语成了三星改革的口号。
韩国现代“以快制胜”，谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，攻城略地快，市场反应快，现代汽车崛起，令称霸全球的汽车巨头担忧：
现代集团绝对是最强的竞争对手之一。
新加坡资政李光耀曾宣称，不懂《孙子兵法》，就当不好新加坡总理。
纵观新加坡的发展轨迹，最明显的特征是“变中求胜”，“兵贵神速”，还有遵循孙子的“严”，这在新加坡是出了名的。
新加坡《孙子兵法》运用的好，用在国家管理上，如火纯青。
用新加坡孔子学院院长许福吉的话说，亚洲“四小龙”是运用兵法的先锋，中国的兵家智慧给新加坡插上了腾飞的翅膀。
从马来西亚从走出的华人巨商郭鹤年等都应用《孙子兵法》来管理企业，取得巨大成功。
李子政从美国NLP大学考取NLP训练师及谘询师资格，成为马来西亚首位认证的个人潜能开发大师。
马来西亚槟州总警长拿督尹树基副总监与华人作家邱庆河合著《孙子兵法防范罪案》，加入《孙子兵法》战略，演变成大马皇家警察部队在防范罪案的策略，成为大马皇家警察部队在打击罪案策略上的指南。
泰国正大集团董事长谢国民在投资战略中善于念好孙子的“智胜经”，先谋善断，兵贵神速，顺势而动，跻身世界500强大企业行列，成为最有钱的泰国人，当选中国侨商投资企业协会会长。
泰国侨领李光隆深谙孙子兵法“知彼知己，百战不殆”，扬长避短，出奇制胜。
经过30多年的奋斗，成为泰国知名的金融证券商，成为泰国华人的巨富。
印尼人说，为什么中国人商业头脑这么灵，经商这么厉害，九成印尼华人经商都这么成功，而印尼人却上不了富豪榜？
他们开始感到很惊讶，后来才明白，原来这与中国的《孙子兵法》有关：
企业要成功，就必须要学孙子战略。
詹文明（资料图）
作者简介：
詹文明：
台湾国立空中大学社会学系，台湾淡江大学科学管理研究所毕业；夏威夷SALESPROCESSOFTECHNOLOGY专业训练；纽西兰SUPERLEARNINGSYSTEM讲师训练；美国拉克蒙特彼得·德鲁克管理研究学院深造；美国管理大师彼得·德鲁克之课程——高级讲授。
擅长咨询范围：
CEOCOACH（CEO专门顾问）、资源极大化、机会极大化策略制定、高绩效团队建立、员工激励等等。
本文内容为作者授权和讯网首发，如转载需经作者同意。
和讯网邀请各界名家开设专栏，为读者提供趣闻博见。
敬请读者关注更新。
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“成功只是过程，而非终点。
”这是中国海尔集团的最佳写照，海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是，“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比，中国的海尔只能算是刚起步。
如今，已走向世界的海尔集团，可以说是个非常了不起的成就，它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道：
“20年来，深受德鲁克管理思想的启迪和影响，并且成了十足的德鲁克迷。
企业将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，以系统的思想来运营企业。
谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。
为迅速创造和满足用户的需求，1998年，张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造，在组织结构上扁平化再扁平，以贯彻企业与市场的零距离要求。
在人员的再造上，则是将管理者变成了策略事业单位（SBU），即每位管理者都是一个独立作战的经营实体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己部门的市场策略，并以最快的速度去创造新的市场、新的需求，这就是所谓的‘目标为王，人单合一’的机制。
”
同时，进行以市场链为纽带的业务流程再造，并以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运作，加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现，就是以信息流作为系统的平台。
当然，一套机制的落实与否，关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱，但是，如果企业拥有了世界水平的管理，再加上信息流的机制，肯定是成为世界名牌的最佳保障。
海尔在全球建立了十个以上的工业园，拥有中国最大、设备最先进、应用工艺最成熟的家电产品制造基地，并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍，行销全球一百六十多个国家和地区，提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。
由此，海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的终极目标是什么”的时候，张瑞敏认为：
“有人回答是利润，是边际效益的最大化。
海尔认为利润最大化是经营的目标之一，但还不是最终的目的。
我们海尔人都告诫自己，奋斗的最根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。
”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言：
“经营企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。
”能做到这一点，利润自然也就唾手可得了。
“目标为王，人单合一”的系统机制，其核心思想在于以“贡献（contribution）”作为其最终价值的判断标准，并以此作为奖惩的依据。
也就是说，以贡献度作为确定员工薪酬的基准，让“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，促使企业达到“人人有贡献，贡献人人有”的境界。
通过贡献，员工能发现自己的长处，同时也能专注于自己的长处，做出百分之一百的贡献。
也正因为如此，员工通过工作使自己有价值、有尊严，让自己成为了一位既自由又负责任的人。
海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性，使得员工能够大胆放手去做，而不是坐等上级指示或通知。
更重要的是，每位员工都能以创新的手法和行动，在有效的系统中做出贡献，这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物，这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。
作为评价绩效和贡献的有效机制，形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统，并以“贡献”作为核心的价值取向，作为回报社会的正面行为，真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想。
GE、三星、海尔之所以能成为世界级的企业，不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力，他们有的是一个基本的共同价值观，而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。
它是支撑起企业的无形支柱，使企业形成了坚强的堡垒，就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。
虽然，GE提倡自由的原则，三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述，只是为了让大家便于理解，事实上，三家企业都具备了三大特色，体现在员工的生活与工作中，就是他们都展现出无比的生命力。
为此，要让自己所在的企业成为世界品牌，全球化的企业，我的作品《管理未来：
卓有成效的德鲁克》给出了一条“最佳的可能方式”的途径，有志者不妨一
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