外派人员的选拔与.docx
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外派人员的选拔与
第五讲外派人员的选拔
一、跨国公司外派方面面临的挑战
二、外派成功及其决定因素
三、外派人员的选拔标准
四、外派人员家庭的选择
五、外派人员选拔程序
・、跨国公司外派方面面临的挑战
缺乏合格的候选人配偶的职业生涯及其它家庭问题及时做出外派决策的必要性识别成功的全球管理人员
•1,对外派成功的理解
一项外派任命可能有三个后果：
失败、边际成功、成功。
•外派失败是指外派人员没有能够完成自己的任期就提前归国:
•边际成功是指外派人员虽然完成了自己的任期，但工作效率却不令人满意，没有取得预期的回报；
与前面分析过的外派失败相对应，外派成功是一个过程，不仅
包括外派人员成功的进入并有效的工作，还包括外派人员能成功的归国，是一个外派归国的全过程。
我们认为，只有整个外派归
国过程的成功才是真正意义上的外派成功，边际成功并不能算外
派成功。
1,对外派成功的理解
-从战略观点衡量的成功-国际人力资源管理的观点-实用主义的成功
2,决定外派成功的因素
在国际人力资源管理的文献中，我们发现16中与外派成功相关的选拔标准，并且将其用于我们的研究之中。
这些标准可以分为4大类：
技术能力、交往技能、家庭状况和动机情况。
技术能力
行政管理技能对国内经营的了解国内管理才能技术专业知识
交往技能
文化移情
情绪稳定
灵活性
跨文化沟通能力
通晓外语
非民族中心意识
二、外派成功及其决定因素
2,决定外派成功的因素
家庭状况
家庭成员的适应能力稳定的家庭关系家庭成员的支持
动机情况
坚信任职是职业生涯的发展对国外工作有兴趣
对具体的东道国文化感兴趣
2,决定外派成功的因素
许多学者研究了影响国际调整的因素，对于研究如何确保外派的成功做出了有益的贡献。
总结起来，有三方面的因素影响到国际调靈的过程，它们是：
❿•个人方面。
主要包括：
自我功效、感知和交技技能、个性特征、海外工作的动机、外派前对东道国的了解、以前的国际经验、与东道国公民的交流时间等。
❿•组织方面。
主要包括：
报酬和福利、海外任命的任期、晋升和职业发展政策、外派前和归国前培训、与母公司的联系、在母公司设立外派顾问、组织文化、工作设计等。
❿•环境方面。
主要包括配偶和家庭的调整，以及文化距离。
2,决定外派成功的因素
我们分别对上述这些因素加以介绍：
自我功效。
•这种能力主要包括能够增强外派人员的自尊、自信和心智健康
的技能和活动，主要有减轻压力，技术技能竞争和补给替代。
减轻压力是指外派人员在面临不同环境时减少紧张心情压力的能ioIndreiRating现，调整良女子的外派人员都肴自己药“稳定区”，当外派人员遇到压力时，他们会求助于这些“稳定区”活动，如宗教、记日记、个人爱好等来减缓压力。
o技术技能与调整之间存在着正向联系。
Hawes和Kealey和调查
研究发现，技术技能对外派人员及其家庭能否适应外派任命并有效工作有显著的影响。
补给替代是指外派人员能够在东道国找到能够替代母国相似活动的能力。
如外派人员可以寻找一些与个人的母国爱好相似的东道国爱好。
2,决定外派成功的因素
・个人以前的国际经验。
理论上讲，以前的国际经验会有助于外派人员的国际调整。
这种国际经验可能包括以前的外派任命经历和国际旅游等。
表3.3列出了一些学者关于各种调整因素与调整的相关系数的研究，可以看到，以往的国际经验与一般调整之间的相关系数为0.28。
2,决定外派成功的因素
交际能力。
包括性格和心理上的外向性以及交流意愿。
外向性的性格和心理会有助于与东道国公民的交流，从而有助于国际调整。
这种外向性与交流调整相关系数为0.21。
许多人认为流利的外语对外派成功是必要的，但研究发现，在与东道国公民发展关系方面，流利语言并不是重要的，愿意与东道国公民公民交流的意愿才是重要的。
2,决定外派成功的因素
・对东道国的了解。
・对东道国环境、文化的事前了解有助于外派人员形成事先预期和事先调整，从而会减轻进入后的文化冲击。
该因素与一般调整的相关系数为0.35。
与东道国人员共处的时间。
与东道公民共处是一种有效的学习恰当行为的手段，可以更快更好的了解东道国的文化，有助于国际调整。
研究发现该因素与一般调整的相关系数为0.15,与交流调整的相关系数为0.34，与工作调整的相关系数为0.31。
2,决定外派成功的因素
1、领悟能力。
外派人员自身具有的对文化的领悟能力（或称文化移情）、对模糊性的容忍以及较低的民族中心倾向对国际调整十分重要。
对东道国文化采取一个非判断主义的态度会有助于对东道国的适应。
如对中东妇女蒙面这一习俗外派人员就不应做出“好”或“坏”的判断，即不要用母国的标准去判断东道国的文化。
2,决定外派成功的因素
海外工作的动力。
外派人员接受海外工作的动力越大，他就会在调整过程中付出更大的努力，从而越有利于调整过程，其与一般调整的相关系数为0.31,与工作调整的相关系数为0.23。
归国后的晋升机会。
如果公司对处派任命高度重视，重视归国人员的国际经验，给予归国人员的合适的职位安排，会促进外派人员的国际调整，该因素与工作调整的相关系数为0.21。
2,决定外派成功的因素
1、报酬水平。
富有吸引力的报酬是吸引母国人员接受外派的重要动力；同时,足够的报酬也有利于外派人员及其家庭在东道国的生活，有利于他们的调整。
该因素与工作调整的相关系数为0.19o
海夕卜任命的任期o
任期的长短会关系到外派人员的调整，足够长的任期会使外派人员有充足的时间做出调整。
如欧洲、日本公司外派人员的任期一般比美国外派人员长，一般达三年以上，这被认为是欧日外派人员失败率比美国外派人员低的一个原因。
任期长短与一般调整的相关系数为0.26。
此外，Tung的研究表明，对外派任命（包括工作计划和业绩考核）采取一个长期定位的态度，是欧、日、澳公司外派失败率低的一个重要原因。
2,决定外派成功的因素
外派前培训O
外派前培训有助于跨文化的调整已经得到学术界的公认。
Tung的研究表明，严格而周密的培训计划是日本公司外派失败率低的原因。
然而在表3.2中，外派前培训的时间却与一般调整负相关，相关系数为-0.16,
有考虑培训质量的因素。
这意味着我们应当更加关注
培训的质量，事实上培训质量可能对决定外派调整的成功比培训时间更为重要。
2,决定外派成功的因素
外派工作的特征。
外派工作的特征也会影响到外派人员的调整，这主要包括工作明确性、工作灵活性、工作冲突、工作距离。
工作明确性是指外派人员对新工作的任务、要求和责任的理解程度，对工作明确性越清楚，越有助于外派人员的调整，该因素与工作调整的相关系数为0.21,与交流调整的相关系数为0.16o
工作灵活性是指外派工作在规则、程序和政策等方面的灵活性。
在工作灵活性大的岗位上，外派人员可以不必遵守疆死的工作限制，而有较大的活动自由。
工作灵活性越大，外派人员的调整就越容易。
该因素与一般调整的相关系数为0.24,与工作调整的相关系薮为0.34。
2,决定外派成功的因素
外派工作的特征。
当外派人员收到有关其工作、责任和业绩标准等的相互冲突的信号时，工作冲突就出现了。
工作冲突不利于外派人员的调整，它与一般调整的相关系数为・0.15o
当外派工作与外派人员原来的国内工作差别越大,也即工作距离越大
2,决定外派成功的因素
与母国的联系。
外派人员与母国的联系在很大程度上影响着外派人员的成功。
与母国的联系越紧密，相互之间的交流越多，从母国获得的帮助和支持越多，越有助于外派人员的调整。
该因素与一般调整的相关系数为0.29,与工作调整的相关系数为0.30,与交流调整的相关系数为0.24。
2,决定外派成功的因素
文化距离。
母国与东道国的文化距离越大，外派人员的调整就会更为困难，文化距离与交流调整的相关系数为-0.34,但与一般调整的相关系数却为0.25。
对于文化距离与一般调整之间的正相关系数，许多学者认为是外派人员事先准备的结果。
当外派人员得知将被派往一个文距离较大的国家时，他会大量的新阅读有关两国文化差异方面的书籍，从而为可能遇到的一般生活条件事先做好准备，而且由于有关东道国与母国一般生活条件差异方面的信息很多，会进一步1、促进外派人员的调整。
这也从一个侧面说明事先准备的重要性。
2,决定外派成功的因素
配偶、
配偶和家庭能否成功的做出调整，是关系外派人
员能否成功的一个重要因素，其对外派人员的三方面调整的影响都很显著，与一般调整的关系数为0.80,与交流调整的相关系数为0.45,与工作调整的相关系数为
0.53o一项对2000名外派人员的广泛调查表明，外派人
员对外派的满意度主要取决于其配偶和家庭对外派的适应。
在选拔标准上，有两种做法，一种是仅靠单一的选拔标准，如技术能力；另一种采用多种选拔标准。
跨国公司在早期经常采取单一的选拔*示罹，但陆着有关》卜派研究葩深入，在选拔上采取多种标准有利于外派成功已是不容置疑的。
这些标淮主要有：
1,技术能力。
外派人员必须有必备的专业知识、管理能力和行政技能。
考虑到外派人员在远离母国的地区工作，没有国内工作时的咨询和顾问环境,这些技能就显得尤为重要。
•2,独立性。
因为外派人员在远离母国的新环境生活、工作，在工作和生活上具备较强的独立性和自我依靠就显得特别重要。
3,年龄、性别、经验和教育。
跨国公司往往发现，年轻管理者更乐于海外任职，也愿意更多的了解外国文化。
而另一方面，年长的管理者则更有经验、更加成熟，这些都是选拔时要考虑的因素。
性别是最有争议的选拔标准之一，有些学者认为男性比女性更能适应新环境，在一些区位文化中也比女性更易被接受，而有些学者则反对这种观点。
普遍认为，拥有大学文凭对外派人员很重要，然而，最佳的学历背景似乎是本科学历加上名牌工商管理学院的MBA学历。
4,生理与心理健康。
外派人员必须有良好的身体条件和心理状态，才能经受住新的生活环境和文化的冲击。
5,交际能力。
主要包括文化移情、情感稳定性、处事的灵活性、跨文花交流的技能、对外国语言的知识及非民族中心主义。
6,接受海外任命的动机。
尽管外派人员应该有到海外工作的愿望，但这并不是足够的动机。
外派人员应该确信外派任命对自己职业生涯的正面影响，具有对漏夕F工祜的举趣和对东道国文化的兴趣等。
那些对国内当前状况不满，而想通过外派来逃避的人很少会取得外派成功。
外派人员应具有愉快的家庭生活，和谐的家庭关系是外派成功的重要保证。
另外，必须考察家庭成员尤其是配偶的适应能力以及移居海外的意愿，因为配偶不愿移居海外会严重影响外派任命的可接受性，而配偶不能适应海外环境则是导致外派失败的重要原因。
8,领导能力。
以特定方式影响他人行动的能力，或普遍被称为的领导，是选拔国际任职管理人员的另一个重要标准。
然而，五额定一个在母国有效的领导者在海外环境中是否同样有效是很困难的，在确定一位候选人是否具备所期望的领导能力的过程中，许多公司寻找诸如成熟、情绪稳定、良好的沟通能力、独立性、创造性以及身体健康等具体特性。
如果具备这些特性，并且这些人在母国是有效的领导者，那么，多国公司就假定这些人在国外也同样有效。
一些学者认为，根据不同的外派任命要使用不同的选拔标准,如Tung粮据Hnys的标7崔,将外漩住命分为四种类型：
首席执行官、部门主管、问题解决者和一般人员，认为不同类型的任命应使用不同的选拔标准。
根据Timg的研究，美国跨国公司在选择分支机构首席执行官时，使用最多的标准为：
交流技能、管理技能、成熟性和情感稳定性、对新环境的适应能力；选择部门主管的标准为：
成熟性和情感稳定性、商务的技术知识；选择问题解决者的标准为：
商务的技术知识、主动性和创造性、交流动力；对一般人员选择要考虑:
成熟性和情感稳定性、对东道国的尊敬。
对西欧公司而言，选择首席执行官最重要的标准是管理能力；对
鹳51牺驟册鸚快刖
在选拔标准的具体运用上，跨国公司过去常
常用国内的选拔标准来选拔外派人员，受到学者的广泛批评。
而且跨国公司在选拔时往往过于依赖某一标准，如技术能力或国内的工作业绩，而不太重视其他标准，如1994年的一份调查显示，92%的公司在选拔外派人员时仍然将技术和职业能力作为主要标准。
而Tang调查发现，尽管配偶和家庭因素对外派成功的意义已广为公认，但仍有48%的公司在选拔时不考虑配偶和家庭因素。
这也会不利于外派的成功。
表14是跨国公司对选拔标准的重视和实际使用
四、外派人员家庭的选择
1,问题
・双职工家庭。
最近的一项研究表明，由46%的外派人员配偶在海外任职前工作，自由10%的是在国外任职期间才工作。
・在其未成年的孩子、健康、赡养的父母方面存在未决的困难和心理困难。
・妻子试图重新加入劳动队伍，而这在国外有很困难。
•孩子存在特殊的教育要求。
四、外派人员家庭的选择
2,选拔外派人员时应考虑的问题：
・家庭的健康状况
•父母的年龄与健康状况
・配偶的就业情况与职业地位
•孩子的年龄与年级，在相应学校就读的可能性个人的弹性
•思想开放
・社会情报
・具有国际经验
•精通外语
•家庭文化背景
四、外派人员家庭的选择
3,成功地外派人员家庭的系列特征
小型家庭
孩子年纪小适应不同的生活方式没有需要照顾的亲属健康状况良好
留在母国的父母身体健康孩子在学校表现正常不要求的目前的医疗保险对变化有兴趣家庭支持该任职家庭对此风险工作持积极的态度配偶愿意在任职期内陪伴雇员
跨国公司在选拔程序上米用的两种最普遍的选拔程序是测试与面试。
一般多国公司采用其中的一种程序，很少同时采用这两种程序。
跨国公司在选拔过程中广泛运用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法，其中面谈是最广泛使用并被认为是最有效的方法。
1，测试程序
有证据表明，有些公司使用测试程序，但并不十分普遍。
例如，一向早期研究发现，在所调查的127位海外经营管理人员中，由80%的人员报告其公司在选拔过程中未使用任何测试，这与这些公司在选拔国内管理人员是普遍使用测试形成鲜明的对比。
下面是不使用测试的一些原因。
a）测试费用太高。
b）测试、预测与成功是不可分割的，但是，衡量海外经营的管理绩效在某种意义上讲需要考虑时间因素，因此，除非我们在衡量成功方面取得进展，否则，我们就没有理由为什么我们应该为海外管理候选人设计测试。
c）在过去使用测试，发现它们并不能改进选拔过程。
1,测试程序
最近，Timg的研究得岀了相似的结论。
在其所调
查的美国、日本和西欧的多国公司中，只有极
少数公司使用测试来确定候选人的技术能力。
在确定相关能力时也没有大的变化，只有5%的美国公司和21%的德国公司处于这一目的使用测试，日本公司根本就不使用。
美国公司在测试时还结合使用其它方法，但是德国人几乎完全依赖心理测试。
2,面试程序
许多公司使用面试程序来选拔海外任职人员，一位专
家认识到，“大家一致认为，有高级行政人员对候选人广泛的面试及其配偶最终仍可以提供最好的选拔方法”。
Tung的研究支持了这种结论，例如，在她所调查的美国多国公奇中，52%的公自报告在选拔管理候
选人方面，多国公司不仅面是候选人，而且面是其配偶47%的公司只面试候选人；对于技术导向的岗位，40%的公司面试候选人及配偶，59%的公司纸面试候选人；德国多国公司遵从类似的格局，在管理岗位情况下，41%的公司同时面试候选人及配偶，59%的公司只
面试候选人；在技术导向的岗位，这些比例分别为62%和39%O
2,面试程序
对候选人及其配偶进行广泛的面试目前是在选拔过程中获取必要信息的最好的方法，与候选人进行的深刻的面试以确定国外任职的适应能力，面试中询问的问题包括：
1,为什么候选热考虑要到国外任职？
2,她对获取国外岗位的可望程度如何？
3,候选人对于在国外生活和工作所涉及的问题、机会和风险是否具有现实的看法？
5是否有证据表明候选人具有自力更生、适应能力和在国外独立工作的能力？
5,是否有证据表明候选人可以迅速掌握外语？
6,她在国内是否有过成功的职业转变？
7,候选人的家庭是否有任何健康问题？
8,候选人由几个孩子并且多大年纪？
孩子将带在国内还是随父母到国9卜？
9,家庭的每个成员对生活在国外具有多大的热情？
第六讲外派人员及其家庭的国际调整
一、外派人员的国际调整
二、外派人员的归国调整
三、外派人员配偶的调整
国际调整及其产生的原因
国际调整是一种过程，通过国际调整可以使外派人员在东道国的文化和经济氛围中正常地工作，这一过程在人员的外派中是相当重要的。
国际调整在外派人员离开他们熟悉的环境来到另一个国家时就开始了，当他们来到一个新的环境，他们必须熟悉和适应东道国与自己家乡不同的思维方式、行为习惯。
例如，在吃饭时不能打喷嚏，在外边行走必须走在马路的右边，在公共浴室中洗澡，自己被当作是外国人，不能直截了当地提出自己的意见，看不懂路标，甚至看不懂报纸，这一切都是相当难克服的。
必须经历国际调整。
b国际调整及其产生的原因
•“文化冲击”:
由于一系列不能解释的文化现象儿给人带来的一种迷惑和挫败感。
当一个外派人员在一个新的文化环境中面对一个行为的暗示而不知道去如何应对和反应时，他实际上就在经历奢一种文化冲击。
2,国际调整过程的方面：
StewartBlack提三方面调整模型，对跨文化调整从三个方面加以定义，得到了学术界的广泛认同。
这三个调整方面是：
❿匚工作调整。
对工作责任、管理责任和业绩期望的调整。
❿，交流调整。
与东道国人员社会化和交谈的调整。
❿匚一般生活调整。
包括对一般生活条件、住房条件、饮食、购物、生活成本、娱乐设施和机会、医疗保健设施等的调整。
•针对海外任职而对雇员进行的选拔与准备需要考虑
外派人员调整的所肴这三个方面。
3,三种不同的调整模式：
•整合:
在整合的情况下，由个人采取一些步骤是其行为与环境相和谐，也就是说，个人逐步使自己的行为适合当地文化的规范。
•反应:
在反应的情况下，个人通过采取一些步骤来改变环境，使环境趋向外派人员的行为与态度。
•退缩:
在退缩的情况下，个人采取一些步骤来降低在新的环境中所感到的压力，例如，尽可能低于母国人员交往，这可能是心理上退缩的一种形式，是外派人员强调外派的暂时临时性或以其它方式同国外的东西相隔绝。
其中任何一种模式都可以用于适应工作、东道国人员和一脱环境。
4,国际调整周期
许多学者经过研究发现文化冲击的变化在很大程度上是沿着一条型曲线在变动。
下图显示了文化冲击和外派者在东道国工作和生活时间的关系。
这条曲线被分成了四个部分，或者说国际调整周期可分为四个阶段：
蜜月期、文化冲击期、调整期和成熟期。
4,国际调整周期
1）蜜月期
外派人员对东道国文化显示出极大的兴趣，认为这种文化非常新鲜。
在这一个时期中，外派人员及其家属在被安排住处之前一直住在旅馆或者一下子就住进了一所豪华的公寓，所有的一切都是新的和令人兴奋的,当地工作人员对外派人员也充满了新鲜感，通常在这个时期当地公司都会给外派者及其家庭以充分的支持,诸如，子女入学、提供便利的交通等等。
在短期内，所有的一切都是新的，令人兴奋和刺激的，通常这个阶段会从到达公司所在地起持续两到三个月。
4,国际调整周期
2）文化冲击期
外派人员从开始对东道国文化的新奇进而逐渐开始醒悟，对在海外的工作感觉到迷惑和失望。
一两个月后，公司对外派人员的热情已开始降温甚至是淡没（因为公司已经把注意力集中到新来的外派人员身上），外派人员自身也开始应付日常的工作和生活。
他们必须知道平日如何生活，知道如何去看医生，去什么地方休息和娱乐，如何和其他人建立友情。
换句话说，他们必须能够融入当地的工作。
在这个过程中，碰到各种不同类型文化习惯的鸿沟也是不可避免的，图12・1也清楚地表明，到达外派工作地点3个月到9、10个月后，型曲线开始倾斜说明外派人员已经开始由抵触到逐渐适应东道国的文化。
4,国际调整周期
3）调整期
外派人员在新的文化和工作中已经开始适应已经开始了解在东道国工作的价值标准，这一时期通常发生在外派人东道国工作9到10个月的时候，这一阶段并不会自然地到来，它必须是外派人员在东道国经过努才会达到。
4,国际调整周期
4）成熟期
在外派人员充分了解了不同文化的差异并适应了东道国的文化、价值标准和道德标准，并且能够在东道国顺利地开展工作后，就进入了成熟期。
也许，外派人员不喜欢东道国的价值和文化标准，但是在调整期，他们已经能够理解这种文化存在的意义以及与自己所在国文化的不同之处，仅仅是理解还不够，本国文化仍然在外派人员的头脑中占主导地位。
熟练期实际上涉及了跨文化调整的一个更高级的形式，只有通过外派人员的学习、努力和了解东道国文化的意愿才能达至U。
1,外派人员归国及其问题
外派人员回国是指外派人员结束在海外的工作，返回母国、母公司工作、生活的过程。
外派人员因多种原因而回国：
•最为常见的原因是预定任期已满。
•第二个比较普遍的原因是外派人员希望子女回国受教育。
•外派人员（或其家庭）可能不满意海外的工作、生活。
•公司也可能认为将外派人员调回国内比动员其继续在海外任职更为有利。
•无论在何种职位上，如果外派人员绩效不佳，跨国公司也可能决定派他人取而代之。
1,外派人员归国及其问题
归国成功是指外派人员及其家庭重新适应母国的工作和生活，对回国感到满意，愿意继续留在母公司工作。
而回国失败则表现为以下几种情形：
工作效率持续低下。
在外派任命中获得国际经验和技能受不到公司重视，得不到应用。
®由于多种原因跳槽离开公司。
研究发现，回国人员在一年内离开公司的平均比率大约为25%。
1,外派人员归国及其问题
归国问题的复杂性依公司的不同而不同，也依个人的不同而不同。
这种问题也受诸如国外任职的年限、海外任职的目的、任职地点和管理人员年龄等因素的影响。
然而，下列问题是外派人员经常提到的也时对绝大多数的归国人员十分普遍的问题：
•国际任职经常是一条单行道
最普遍的情况是海外出现职位空缺或出现其他问题时，多国公司焦急地选拔最好的人员来满足这种直接的需要，选定的管理人员及其家庭进行针对海外任务的培训，迁移海外，时多国公司解决海外出现的问题。
这样该管理人员就落入“看不见，就想不到”一类。
知道期结束外派以前，多国公司就不会为该雇员担心。
换句话讲，对于管理人员的归国或对于国外安排如何试和个人的职业生涯道路，几乎不存在任何计划。
1,外派人员归国及其问题
・放逐者的孤独
缺乏国内总部与国外子公司之间的沟通使得外派人员感到在个人与专业方面通国内经营相隔离,许多时候，国外机构甚至不了解多国公司的总体政策者不仅在管理人员在海外时带来问题，而且也使得他们难以再适应公司的主流，特别是在管理或政策上发生了巨大变化时更是如此。
1,外派人员归国及其问题
•外派人员脱离了前进的主流
在海外期间，外派人员不太可能被纳入国内的晋升考虑之列，经常的情况是原先远不如自己的同事被提升到高级岗位，
有一项调查表明，一家主要多国公司的
87名高层管理人员中有69名没有任何海
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