麦肯锡-西南证券的人力资源战略.ppt

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西南证券的人力资源战略,2002年的打算,2,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则KPI推进工作及考核流程KPI工作阶段性成果与总结KPI宣导的主要内容关键业绩评审的流程评审准备评审信息收集业绩评审评审面谈采取措施2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设（吴恒）人力资源信息系统的基本构成设想人力资源信息库的核心KPI制定过程中的信息采集人力资源管理的信息化建设的四个步骤2002年的工作计划,3,西南证券的三步发展战略,Source:

短期（20012002）,中期（20032005）,长期（2005以后）,规范化规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名,国际化实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司,股份化完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名,4,人力资源管理的转变历程,传统的人事档案管理（数据存储）,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,5,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,6,调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距,激勵槓桿,控制协调槓桿,業績理念强度,使命/抱負,組織結構,可供選擇的控制协调與激勵槓桿,目標,業績反饋,西南证券業績理念指纹,業績獎懲管理,五個基本要素,+,大中小,五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距2个管理杠杆方面主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平,与世界级公司的差距,7,差距具体表现在以下方面,长处,欠缺的地方,公司上下对使命有一定的认知经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确,目标设定的方法不够有效缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足,倾向控制财务业绩指标,缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源,需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,关键启示,尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立基本的公司价值体系和信念,以薪酬奖励为主要激励杠杆,8,因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心,选择充分发挥个人的才干和积极性明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人公平的业绩管理，透明的考核机制为员工个人发展提供空间公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核个人薪酬与公司整体业绩挂钩加强公司内各层次员工间的交流鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点明确的个人业绩目标有助于建立良性的内部人才流动机制充分发挥人的职能、才干和积极性保证公司经营目标层层分解得以实现通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性可能会忽略对员工潜能的评估和激励可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持,9,西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,总人数（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25岁以下,25-30岁,30-35岁,35岁以上,资料来源：

兴业证券问卷调查，2001.7,西南证券,平安证券,申银万国,中信证券,北京证券,国通证券,天同证券,大鹏证券,华夏证券,联合证券,长江证券,闽发证券,兴业证券,10,西南证券员工队伍的学历结构有待提高,联合证券,大专及以下,本科,硕士,博士,资料来源：

兴业证券问卷调查，2001.7,中信证券,兴业证券,长江证券,平安证券,大鹏证券,西南证券,国通证券,华夏证券,北京证券,闽发证券,天同证券,申银万国,11,人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能,国内中低级人才供大于求2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41:

1。

找工作的人是工作的3倍多按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：

103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：

051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：

043。

大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。

由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。

雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。

高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。

华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿（CSFB）表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。

美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。

这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。

工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。

香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。

其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。

“”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。

香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。

聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。

从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。

*资料来源:

人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报,12,因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择,选择管理人员实行内部提升加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能规划员工职业生涯，培养员工的献身精神用发展和提升的机会激励和保留人才只招聘特殊人才、高级管理人员严格外招标准和流程优点用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低能降低公司的用人风险仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性不能及时满足证券市场对人才技能的要求不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降,13,全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证,业绩分析，修订目标,业绩反馈，改进绩效,业绩评审，薪酬挂钩,制订各部门目标,制订公司战略目标,业绩目标,岗位,业绩评审,每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！

14,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,15,KPI工作阶段性成果与总结,组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建,主要工作阶段性成果存在问题,确立岗位设置的原则和依据提供工作分析方法和手段理顺部门组织架构明确部门工作目标和工作内容规范部门岗位设置,规范岗位说明书编写明确岗位工作职责明确岗位工作规范,编制KPI制定手册制定岗位KPI指标体系（KPI指标、权重、描述）,完成KPI信息化实现的初步规划完成KPI信息库的建设完成KPI数据的收集,部门目标与公司目标缺乏统一工作分析的深入度不够岗位设置的合理性和规范性有待完善,岗位说明书的填写有些不规范,KPI指标能否客观反映该岗位的价值实现，还有等证实指标的描述缺乏目标支持,16,今年12月KPI宣导的具体安排,宣导目的：

强化KPI业绩管理理念规范KPI操作方法确保KPI业绩管理系统在公司成功推行宣导对象：

适用于公司所有员工宣导时间：

2001年12月1日12月30日宣导方式：

分级宣导执行小组宣导对接人对接人宣导本部门内员工执行小组和经纪业务部分组宣导营业部,17,12月KPI宣导的具体时间安排,18,KPI宣导的主要内容,介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段,19,关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。

2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。

4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。

3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。

2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,前提条件,5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。

前提条件：

已完成了岗位说明书并提取了KPI，设置好KPI的相关参数，固化了每个KPI取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了KPI考核体系。

20,每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人,考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在业绩评审汇总表上签字。

部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,普通员工,作为部门内全体人员的评审人,授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人,评审,评审,评审,评审,评审,21,关键业绩评审的流程

（1）评审准备,1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备2、熟悉被评审人的岗位说明书和KPI含义及标准3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等4、设计评审时间安排,评审人,被评审人,1、熟悉自已岗位说明书和KPI含义及标准2、熟悉KPI的信息来源以及各KPI的评分人等3、完成自我评审/总结4、注意结合岗位说明书及KPI标准，并以具体数据等信息进行自我评审/总结，提出发展性目标和自身职业规划,关键业绩评审准备,22,关键业绩评审的流程

（2）评审信息收集,信息,评审人,信息,信息,以收集到的信息作为对被评审人关键业绩评审的基础,23,部门负责人关键绩业评审的信息来源,被评审人下属（团队精神和职业操守）,其他所有部门负责人（调查问卷）,评审人公司分管领导（所有指标）,公司分管领导有权对部门负责人全部指标评分；部门内其他员工有权对其团队精神和职业操守指标评分；部门负责人的调查问卷由其他所有部门负责人（包括营业部负责人）评分。

被评审人最终关键业绩评审汇总表,24,部门负责人的调查问卷应向所有部门发放,评审人/公司分管领导,各部门负责人,每个部门负责人的调查问卷应向所有其他部门负责人（包括营业部负责人）发放，各部门负责人应认真为问卷评分。

如果认为不了解或不完全了解被评审人的情况，无法客观评分，那么可以放弃为被评审人的调查问卷评分或只为问卷中一部分指标评分，无论评分与否，都应在收到问卷后的规定时间内返回问卷，否则视同放弃权力。

25,部门其他员工关键业绩评审的信息来源,部门内下属（团队精神和职业操守）,部门内所有平级同事（团队精神和职业操守）,被评审人上级有权对被评审人所有指标评分；部门内所有其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人,被评审人最终关键业绩评审汇总表,被评审人包括部门副总、总助及其他员工,被评审人上级/评审人（所有指标）,26,营业部负责人关键业绩评审和信息来源,营业部其他人员（团队精神和职业操守）,公司分管领导（所有指标）,评审人公司分管领导,分管营业部的公司领导有权对其全部指标评分；营业部其他员工有权对其团队精神和职业操守两项指标评分;公司所有职能部门负责人对“规章制度执行”指标评分。

被评审人最终关键业绩评审汇总表,公司职能部门负责人（规章制度执行）,27,营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源,营业部其他员工（团队精神和职业操守）,营业部总经理（部分指标）,计划财务部/电脑中心（部分指标）,计划财务部/电脑中心和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人（计划财务部/电脑中心）,被评审人最终关键业绩评审汇总表,计划财务部/电脑中心作为营业部财务/电脑部经理的评审人！

28,营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源,财务部/电脑部经理（所有指标）,营业部财务部/电脑部经理有权对营业部财务/电脑工作人员所有指标评分，并且作为他们的评审人。

营业部其他人员可以对其团队精神、职业操守两项指标评分。

评审人财务部/电脑部经理,被评审人最终关键业绩评审汇总表,营业部其他人员（团队精神、职业操守）,29,关键业绩评审的流程（3）业绩评审1、,部门负责人关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,KPI评分值来源,公司分管领导部门内其他员工其他部门负责人含营业部负责人,80%,方式,对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分调查问卷打分,最终得分,单项KPI总分=评分人数问卷得分=评分人数,=Q,各指标分值算术平均相加,评审人,20%,公司分管领导,电脑自动完成,+,30,关键业绩评审的流程（4）评审面谈,评审人1、应给被评审人明确的举例。

直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；3、通过交流同共同对被评审人的岗位说明书、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；4、修正初步的关键业绩评论5、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项；,被评审人1、应根据评审人所指出的问题，用具体事例说明客观原因；2、强调评审人忽略的部分3、提出自已的岗位说明书及KPI需要修正之处以及原因4、提出自己的培训需求和理想中的职业规划；,1、不清楚的陈述2、评语笼统3、评论个人特性4、评论性格5、评论价值观念6、不明确的批评7、指责8、对于态度的评论9、有歧义的陈述,评审人应避免的事项,评审人与被评审必须对评审结论签名认同！

31,关键业绩评审的流程（5）采取措施,针对被评审人培训计划轮岗、晋升计划续聘、解聘计划激励计划修正职业规划等等,针对KPI存在缺陷调整岗位说明书调整KPI项目或KPI标准值等等,针对评审人计划加强关键业绩评审技能培训,针对评审流程存在缺陷调整评审流程,评审结果,激励机制！

淘汰机制！

32,关键业绩评审明细表,33,关键业绩评审汇总表,34,关于KPI考核流程的几个问题,需要统一的几个问题：

营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入KPI小组的统一模式之中营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。

需要领导决策的几个问题：

营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。

人力资源部只对岗位说明书、考核结果进行管理营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中,35,目录,2002年人力资源管理的基本原则,2002年的人力资源管理活动,人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,36,在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变,目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制,主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施,37,目录,2002年人力资源管理的基本原则,2002年的人力资源管理活动,人员配置（易乐园）人员发展薪酬福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,38,经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈,公司成立之初有725名员工，2000年公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数1048人。

公司的投行人员由最初的37名增加到今年9月的125名，经过末尾淘汰目前为108人公司营业网点由22个增加到26个，经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。

加上308名临时工，共计1022人。

公司职能部门管理人员增加到现在209名,0,50,100,150,200,250,300,2000年,2001年9月,公司人员流动情况,新增,辞退和离司,离岗休养,晋升,降（免）职,39,西南证券人员构成仍需调整,各业务类别人员构成,其它职能部门14.6,投行人员12.3,研发3.72,经纪业务68.13,自营1.24,100%=1048人,*数据来源：

西南证券2001年8月,各管理层次人员构成,*数据来源：

西南证券2001年8月,高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为1:

5:

10:

60，各管理层级人员比例关系大致合理。

管理人员数量比重过大，占总人数的13%，一般企业的管理人员占10%的比例。

业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。

40,在明年一季度，完成公司的定员定编计划,截至2000年底，华夏证券公司总资产319.9亿元，131家证券营业网点，覆盖全国40多个大中城市，公司现有员工3116人，单个营业部平均人数24人。

而我公司26家营业部，员工总数1048人。

单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3人。

经纪业务人员缩减20%才能达到市场平均水平。

目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。

其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。

十三家券商总人数排列,十三家券商营业部平均人数排列,十三家券商营业部最高人数排列,平均：

22.3人,*数据来源：

兴业证券的同业调查,41,在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人力资源规划,人力资源规划是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。

人力资源规划的内容岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。

人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员培训计划培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,42,严格招聘流程、严把进人关口,确定人员需求,组织实施招聘,确定新进人员,培训新员工,设定公司总体人才观,确定人员需求,在深度工作分析的基础上，提出合理的人员需求,基于经验和其它信息为需用求部门提供支持审定人员需求的数量及岗位要求,审定方案合理性,多渠道、多方式组织招聘活动,确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人,需求部门的专业面试、复试,按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见,与新进人员面谈、交流,与新进人员面谈、交流,需求部门专业知识、业务技能培训的再培训,培训新员工,总裁,人力资源分管领导,需求部门,人力资源部,改进工作步骤,参与人力资源部组织的招聘活动,流程,角色定位,43,形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展，精明强干的领导班子,一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员,有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人,经营决策层,执行层,操作层,在2002年建立灵活的人员配置机制是当务之急,44,改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。

在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。

关于公司人员配置的考虑要点,现在状况1.提升体系不健全干部提升缺乏严格考核干部提升流程不明确没有干部试用期及考核2.淘汰机制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能3.未建立系统的干部培养体系干部缺乏轮换对干部缺乏有系统、有计划的培养没有建立岗位后备制度,重新设计特点在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。

以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制。

高层领导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会,为了提高西南证券干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。

45,使最优秀人才到最适合的职位上,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,将优秀人才轮换到公司不同的部门,在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰,轮换,提升,建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍,淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制,46,中层干部提升流程,人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论决定是否提升干部由用人部门拟定岗位说明书,在在职员工中推荐有潜力的人选人力资源部整理候选人KPI考核资料由人力资源部命题，并组织综合素质考试人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核总裁办公会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者,当选干部在新职位上挂职试用3-6个月。

工资待遇与以前相同、不变,人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否正式提