级HR培训与开发春晨第期.ppt

级HR培训与开发春晨第期.ppt

《级HR培训与开发春晨第期.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《级HR培训与开发春晨第期.ppt（100页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第三章培训与开发,张永清,雕琢人：

顺其形，就其势,班主任：

罗老师18224433272王老师18224433273关注春晨教育订阅号：

cdccpx,章节结构,第一节培训开发体系设计与运行,第一单元企业培训与开发体系的构建,一、企业培训开发体系的一般构成,二、战略导向培训开发体系的特征,制定人力资源规划的目的是为了实现各类人员的合理配置和有效使用。

人力资源规划是人力资源管理的基础，是直接落实人力资源战略的重要环节，是建立员工培训与开发体系的“纲”。

战略导向的企业培训与开发系统，解决好两个问题：

从数量和质量上解决好人力资源供给与需求的动态平衡；最大限度开发企业的人力资源，增强企业的核心竞争力；,二、战略导向培训开发体系的特征,从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；关注关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；避免培训的短视效应，为企业的发展打好基础；培训效果的评价反馈做为承上启下的关键环节发挥着重要作用；,三、员工培训开发体系的构建方式,两种流行方式结构化培训体系构建方式；过程序培训体系构建方式；,三、员工培训开发体系的构建方式,结构化培训体系的构建,三、员工培训开发体系的构建方式,过程序培训体系构建,四、培训机构设置与管理体系设计,培训管理机构的完善,四、培训机构设置与管理体系设计,培训管理机构的完善,培训战略制定推动培训文化发展负责公司全面的培训工作,四、培训机构设置与管理体系设计,培训管理体系的健全,五、战略导向培训配套体系建设,战略导向的培训制度体系建设战略导向的企业文化体系建设战略导向的后勤支撑体系建设,六、实现培训开发战略的保障措施,文化保障营造积极向上的学习氛围；搭建内部交流学习的平台；与外界建立良好的合作伙伴；充分调动企业的培训资源；制度保障制度政策培训时间和费用安排；相关制度保障；,六、实现培训开发战略的保障措施,组织保障人员保障风险防范内部风险培训观念风险培训技术风险外部风险人才流失风险、专业技术保密风险、培训收益风险效果保障员工失去的生产工作时间差旅费80总成本,第二单元企业培训与开发的运行模式,一、培训与开发运行模式的内在结构,有效的员工培训体系包括：

两大核心、三个层次、四大环节；两大核心：

企业的战略发展和员工的职业生涯发展三个层次：

制度层、资源层、运营层；四大环节：

培训需求培训计划培训实施培训效果评价,二、培训与开发运行模式的特点,在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习；在培训实施过程中，强调以人为本；在培训内容和资源体系上，重视提高人的胜任能力；在培训效果测评上，着眼于培训实施的经济效益；,三、培训与开发运行模式的类型,培训与开发的传统模式咨询型模式持续发展型模式（实现组织学习和持续发展）政策要形成文件责任和角色要求培训机会和需求的辨识和确定学习活动的参与培训计划培训收益培训目标,三、培训与开发运行模式的类型,培训与开发的新模式系统型模式,注：

系统性的呈现：

对象系统知识系统课程系统项目系统认知系统,三、培训与开发运行模式的类型,培训与开发的新模式阿什里德模式,三、培训与开发运行模式的类型,培训与开发的新模式企业大学的组织模式指导型组织模式人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向，企业大学对内是费用中心。

合作型组织模式与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。

各学员按照供应链或SBU划分；独立型组织模式对外主要是利润中心具备较明显的竞争优势或资源，对学习管理有一定的积累下设市场和销售等部门,三、培训与开发运行模式的类型,培训与开发的新模式企业大学的组织模式战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式可以根据战略灵活调整自身定位是企业中的一个独立核算部门指导委员会是最重要的机构在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用,四、培训与开发组织运行模式的设计,培训与开发活动的结构化设计,四、培训与开发组织运行模式的设计,培训效果与效率诉求下的培训活动分解,四、培训与开发组织运行模式的设计,培训与开发运行的最佳模式为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架确保有效评价系统的循环运行强调量化目标的重要性培训功能之一就是将各种不同需求整合起来不同组织的培训水平不同，因此需要采取的方法不同,五、企业大学运行模式的构建,企业大学构建要求企业性战略性集成性自主性针对性企业大学的组织架构校长或首席学习官承担着整合学习资源、引领企业变革的任务；教学研究部担任变革领导者的角色培训规划部负责培训规划制定,五、企业大学运行模式的构建,独立学院企业大学的创办定位按照开放程度内向型企业大学：

企业是客户外向型企业大学：

对供应链开放面向整个社会按照存在方式实体化存在虚拟化存在,影响定位的因素：

培训业务对本企业的吸引力；是否进军培训业；培训业务是否属竞争优势；,第二节企业培训文化与成果转化,第一单元企业培训文化的营造,一、培训文化的含义及其功能,美国培训与发展协会于2001年6月首次提出；培训文化的含义及其功能,工作完整性工作重要性发展水平资源状况参与意识提高员工积极参与的意识组织目标、员工需求的相关性资源共享程度存在问题、解决办法组织文化的传播和建设,培训,培训文化,二、培训文化的发展过程,培训文化的发展过程,鉴别阶段的指标：

培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础管理平台的完善；培训与企业战略之间的关系；,注：

美国培训与发展协会，三阶段划分标志P230,三、学习型组织的含义、特征和功能,含义：

获得、创新；不断开发、适应与变革能力；,注：

学习型组织的标志：

创造不断学习的机会；促进学习者之间的探索和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使组织的学习组织和环境条件相结合、相适应；,三、学习型组织的含义、特征和功能,学习型组织的特征愿景驱动型的组织；组织由多个创造型团队组成；自主管理的扁平化组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织；员工终身学习；（个体属性、社会属性、中介属性、发展属性）全员学习学习工作化团体学习具有创造能量的组织,三、学习型组织的含义、特征和功能,学习型组织的功能（P233:

图3-4）,四、学习型组织的构建,构建学习型组织的5项内容自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考；构建学习型组织时，应当达到的具体要求（P233）,五、组织学习力的培养,组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源；对未来的警觉程度，洞察是否准确；预警力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节；对事物的认知程度，掌握认知能力；认知力是组织学习力的重要环节；对信息传递速度，沟通是否畅通；信息传递力是组织学习力的有一个重要环节；对变化的调整能力，应变是否及时；这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节；,第二单元员工培训成果的转化,一、促进组织培训成果转化的组织学习理论,组织学习理论鲍尔沃尔诺的学习型组织五阶段模型,一、促进组织培训成果转化的组织学习理论,组织学习理论约翰瑞定的第四种模型持续准备不断计划即兴推行行动学习彼得圣杰的第五项修炼,一、促进组织培训成果转化的组织学习理论,组织中的持续学习组织持续学习的文化因素组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能将学习迁移分析有培训评估提前到组织分析中组织持续学习文化的层次结构（P238）,二、影响培训成果转化的因素分析,受训层面培训能力学习意愿学习能力培训动机自我效能自然遗忘受训者培训转化的四个层面依样画瓢式；举一反三；融会贯通；自我管理；,二、影响培训成果转化的因素分析,工作环境层面工作环境对培训成果转化的影响（P240）组织转化氛围感知测量（P240）实践机会测量组织层面学习型组织知识管理,三、构建培训成果转化机制,转化环境和条件创造子机制培训激励机制课程设计激发信心培训效果反馈机制薪资反馈与考核子机制制定明确的行动计划使用绩效辅助物建立培训后员工交流联系网络,四、促进培训成果转化策略,明确关键人员在培训成果转化中的作用（P245）通过激励强化受训学员的学习动机运用激励强化理论目标设计理论期望理论需要理论采取有效措施促进受训者配合（P245）,四、促进培训成果转化策略,积极营造有利于培训转化的工作环境发挥人力资源部门的督导和推进作用提高管理者的支持度增加应用所学的机会建立受训学员联系网络建立一对一的辅导关系对培训效果及时跟踪调查开展培训全过程的沟通培训前的沟通培训中的沟通培训后的沟通,第三节创新能力培养,第一单元思维创新,一、创新能力的含义,创新与创造创新：

目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性；创造：

首创性和独创性；创新能力：

前人发现或发明的基础上；由提出问题、解决问题两种能力构成；,二、创新的来源,需求拉动创新技术推动创新原创型拓展应用型竞争驱动型差异化创新成本领先型,三、常见的思维障碍,习惯性思维障碍；直线型思维障碍；权威型思维障碍；从众型思维障碍；书本新思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木新思维障碍；,四、发散思维与收敛思维（如：

头脑风暴法）,发散型思维类型：

如何解决问题？

逆向思维法；横向思维法；颠倒思维法；收敛思维：

如何更好解决问题？

发散思维与收敛思维的区别思维指向相反；作用不同,四、想象思维与联想思维,想象思维（韩信与刘邦）无意想象有意想象再造型想象创造型想象幻想型想象联想思维接近联想相似联想对比联想因果联想,注：

抑制想象思维的障碍：

环境方面的障碍；内部心理障碍；内部智能障碍；,五、逻辑思维与辩证思维,逻辑思维在创新中的作用,注：

逻辑思维的局限性：

常规性严密性稳定性,六、逻辑思维与辩证思维,辩证思维在创新中的作用统帅作用突破作用提升作用,注：

阅读P258-269,第二单元方法创新,一、设问检查法,群众合理化建议技术上的小发明小革新,二、智力激励法,基本原则自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人组织形式（P271）,三、设问检查法,奥斯本验核表法5W1H法和田十二法,四、组合技法,主体附加法：

对产品作不断完善、改进时使用；二元坐标法焦点法形态分析法,五、其余,逆向转换型技法分析列举型技法特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法智力激励法,第四节职业生涯规划与管理,第一单元组织的职业生涯管理,一、职业生涯管理的概念与分类,含义分类按主客体分类个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理,二、组织职业生涯管理的目标,实现员工的组织化；实现员工发展与组织发展的统一；实现员工能力和潜力的发展；促进企业事业的长久发展；,三、组织职业生涯管理的原则,利益整合机会均等协作进行时间梯度发展创新全面评价,四、组织职业生涯管理的任务,帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与组织职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适；职业生涯发展；,五、企业与个人职业生涯管理重点,企业方面的管理重点确定企业人力资源的需求和预测；将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；制定企业内晋升与轮调计划；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对企业的忠诚度及向心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨识工作上的风险与机会；较低员工的流动率和离职率；更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展；,五、企业与个人职业生涯管理重点,员工个人方面的管理重点获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当的自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长，并争取向上升迁的机会；使自我的潜能更有效地被激发出来；结合个人的特质进行职业生涯选择，建立生涯发展目标，并执行生涯发展计划；,六、组织职业生涯管理中的角色定位,高层领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问咨询帮助协助晋升工作；协助薪酬平衡；直接上级员工潜能的定位；发挥能力，展现潜能的必要条件；员工职业生涯的顾问；是晋升的推动力之一；直接下级同级,第二单元职业生涯规划前期准备,一、职业生涯规划的含义,规划主体是人是从目标确定到实现的全过程适当的工作目标职业生涯目标与企业目标相结合,二、职业生涯规划的基本特征,个性化开发性预期性可行性适时性适应性持续性,三、职业生涯规划的影响因素,员工的自我评价企业对员工的评价向员工传递职业机会对员工进行职业指导,四、职业生涯规划的作用,对个人帮助鞭策有助引导评估对企业满足留住开发,五、职业生涯规划准备工作,影响员工职业生涯的因素个人组织环境明确员工的发展方向专业技术型企业管理型专业技术型和企业管理型技能操作型,五、职业生涯规划准备工作,收集员工职业生涯规划的信息组织信息人力资源管理活动公司奖励升迁制度员工信息基本情况职业胜任情况发展愿望和未来规划所在职业领域构成要素人事面谈资料员工综合评价结果,六、员工职业发展信息采集的途径和方法,途径人事档案考核方法各级评价方法写自传志向和兴趣调查价值观调查小时日记面谈生活方式描写,六、员工职业发展信息采集的途径和方法,通过企业的组织评价获得信息人事考核人格测试情景模拟职业能力倾向测试,第三单元员工职业规划设计,一、员工职业生涯规划设计的基本原则,清晰性挑战性变动性一致性激励性合作性全程性具体性实际性可评量性,二、确立员工职业生涯规划目标的原则,明确性可测量性目标相关性时限性集中性可实现性,三、组织职业生涯年度评审的目的和意义,使员工发现缺点，并促其改正满足员工想要知道别人怎样看待自己工作的愿望促使员工说真话消除组织内部可能存在的误解,四、制定员工职业生涯规划的模式,强调组织作用的模式（P299）强调个人自主发展的模式（P299）,五、组织职业生涯发展规划的制订,应注意的问题：

为员工考虑新的或非传统的职业通道；应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；为所有员工提供均等就业与发展机会注重员工个人发展需要的满足；通过横向和纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；确定培训和发展需要的方法；,六、职业生涯路径设计,传统职业生涯路径（过去实际发展通道而制订）网状职业路径横向职业路径双重职业路径,七、职业生涯发展规划方案设计,基本构架基本信息个人职业方向社会环境分析结果企业分析结果相关人物及其对策建议职业生涯目标和实现时间（目标分解和目标组合）成功标准自身条件及潜力测评结果目前能力与生涯目标之间的差距缩小差距的方法,八、组织职业生涯规划的年度评审,评审方式自我评估直线经理评估全员评估职业生涯规划年度评审会淡面谈中可能发现的问题目标不当职业生涯通道不当职业生涯规划不周密培训不足,九、组织为员工提供职业生涯发展通道,帮助员工制定和执行职业生涯规划组织要为员工提供职业通道组织要为员工疏通职业通道基于组织前途建立员工职业发展远景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业弹性化,第四单元分阶段的职业生涯管理,一、组织职业生涯管理的四个阶段,职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段,二、职业锚的基本概念和职业定位的类型,职业锚的基本概念职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现职业锚产生与早期职业生涯阶段强调个人能力、动机和价值观的相互作用与整合职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的职业锚的基本功能识别个人的职业抱负模式和职业成功标准促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织相互接纳增强个人职业技能和工作经验为中后期职业生涯发展奠定基础,二、职业锚的基本概念和职业定位的类型,施恩职业锚类型技术/职能能力型强调实际技术/功能等业务工作；拒绝一般管理工作但愿意在其技术/功能领域管理他人；追求在技术/功能能力区的成长和技能不断提高，其成功更多地取决与该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益争夺的富有挑战性的工作；管理能力型职业锚特点管理能力型职业锚雇员追求承担一般管理性工作，且责任越大越好。

具有强有力的升迁动机；具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合；对组织具有很大的信赖性；,施恩职业锚类型创造型职业锚特点有强烈的创造需求和欲望；意志坚定，勇于冒险；同其他类型有一定重叠；安全/稳定型追求安全、稳定的职业前途；注重情感的安全稳定；对组织有很强的依赖性；个人职业生涯有一定受限；自主/独立型希望随心所欲安排自己的工作；追求在工作中享受自由；有较强的职业认同，并认为工作成果是自己努力的结果；,二、职业锚的基本概念和职业定位的类型,施恩职业锚类型服务/奉献型希望职业能够体现个人价值观，关注工作带来的价值，而不在意能否发挥自己的才干；希望职业允许他们以自己的价值观影响雇佣组织和社会；对组织忠诚，希望得到基于贡献的、公平的、方式简单的薪酬；比金钱更重要的是认可希望上司的认可，并能共享他们的核心价值；,施恩职业锚类型挑战型认为他们可以征服任何事和任何人；一定水平的挑战至关重要；生活型需要的是弹性和灵活，愿意为提供灵活选择的组织工作；更加关注组织文化是否种种个人和家庭需要；关注能否与组织建立真正的心理契约；,三、员工职业生涯早期组织管理,早期的组织管理相互接纳的表示新员工接纳组织的信号；组织对新员工的接纳；相互接纳过程中的问题与解决,四、员工职业生涯中期组织管理,具体措施提拔晋升，职业通路通畅；安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；实施工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件，增加福利报酬；实施灵活的处理方案；,五、员工职业生涯后期的组织管理,措施做好细致的思想工作；做好退休后的计划与安排；做好退休之际的工作衔接；,六、组织对职业锚的开发,分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会；帮助和指导员工寻觅职业锚；为员工建立职业锚设置通道；,Thanks,手机：

13880801909QQ：

390716978,第四节职业生涯管理：

组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理的制度与措施建立职业记录及职业公告制度；职业生涯发展规划方案设计；内容制订员工职业生涯规划表（P236:

表36）提供职业生涯发展通道帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道；组织职业生涯年度评审注意事项,