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团队建设团队与团队精神
（团队建设）团队与团队精神
团队（Team）是由员工和管理层组成的壹个共同体，它合理利用每壹个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的壹些区别，群体能够向团队过渡。
壹般根据团队存于的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
壹、团队的定义
有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：
团队是由员工和管理层组成的壹个共同体，该共同体合理利用每壹个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
二、团队的构成要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5P
1．目标（Purpose）
团队应该有壹个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存于的价值。
小知识自然界中有壹种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫于吃食物的时候均是成群结队的，第壹个趴于第二个的身上，第二个趴于第三个的身上，由壹只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像壹节壹节的火车车箱。
管理学家做了壹个实验，把这些像火车车箱壹样的昆虫连于壹起，组成壹个圆圈，然后于圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明于团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存于的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标壹致，此外仍能够把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标仍应该有效地向大众传播，让团队内外的成员均知道这些目标，有时甚至能够把目标贴于团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人（People）
人是构成团队最核心的力量。
3个（包含3个）之上的人就能够构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的壹个部分。
于壹个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人壹起去工作，仍有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，于人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位（Place）
团队的定位包含俩层意思：
△团队的定位，团队于企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?
△个体的定位，作为成员于团队中扮演什么角色?
是订计划仍是具体实施或评估?
4．权限（Power）
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段关联，壹般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，于团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的俩个方面：
（1）整个团队于组织中拥有什么样的决定权?
比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特征。
比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划（Plan）
计划的俩层面含义：
（1）目标最终的实现，需要壹系列具体的行动方案，能够把计划理解成目标的具体工作的程序。
（2）提前按计划进行能够保证团队的顺利进度。
只有于计划的操作下团队才会壹步壹步的贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队和群体的区别
群体的概念：
俩个之上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合于壹起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体的差异
团队和群体经常容易被混为壹谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
（1）于领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不壹样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
（2）目标方面。
群体的目标必须跟组织保持壹致，但团队中除了这点之外，仍能够产生自己的目标。
（3）协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员仍有些消极，有些对立；但团队中是壹种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每壹个团队的成员也要负责，甚至要壹起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合于壹起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。
群体的绩效是每壹个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团队的实例区分
（1）举例
下面四个类型，哪些是群体?
哪些是团队?
△龙舟队
△旅行团
△足球队
△候机旅客
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是壹个群体；候机室的旅客也只能是壹个群体。
（2）举例
NBA于每赛季结束后均要组成壹个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成壹支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队仍是群体，或其它组织?
明星队是团队仍是群体，有壹些争议。
这里的见法是：
明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是壹个潜于的团队，因为最关键的壹点是成员之间的协作性仍没有那么熟练，仍没有形成壹个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高壹些。
所以认为它是壹个潜于的团队，于国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要壹个过程，需要壹定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段：
图3-1群体向团队的过渡
第壹阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜于的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜于的团队发展为壹个真正的团队，它具备了团队的壹些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队仍比较遥远。
团队的类型
根据团队存于的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队
◇自我管理型团队
◇多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
于这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出壹些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】
80年代最流行的壹种问题解决型团队是质量圈，见壹下它的构造。
图3-2质量圈
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存于哪些问题，接下来于众多问题中选择壹些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的仍是轻量级的?
第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?
第五是评估方案，见见可行不可行，它的成本花费是多少。
最后壹部分是决策最终是否实施。
图3-3问题解决型的团队
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们能够对传统的程序和方法提出质疑。
于质量圈中问题的确认这壹部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题于哪里，只能提出意见。
第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后俩个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
于这6个部分当中权利其实是分解的，且
不是所有质量团队的成员均有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员于参和决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队
【示例】
美国德州壹汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队于4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
麦当劳成立了壹个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这壹环节对企业的成本控制非常有帮助。
能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。
通过这种色点系统他们就能够确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。
这种能源小队其实也是壹个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队且
不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也于增加。
所以首先要见企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图3-5多功能型的团队
多功能型团队是由来自同壹种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的壹些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是壹种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】
麦当劳有壹个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的壹些资深人员组成，他们平时于共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?
壹些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?
另外壹些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?
所有这些均要求团队成员能够于复杂问题面前做出快速行动，且
且进行壹些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟于壹年当中有多少时候能用得上仍是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵壹时，因为壹旦问题发生就不是壹个小问题。
于面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且仍会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统壹，且
进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成且
不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神是组织文化的壹部分，良好的管理能够通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
团队精神的作用
1．目标导向功能
团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成壹股绳，朝着壹个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，于每个员工身上得到落实。
2．凝聚功能
任何组织群体均需要壹种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工于长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生壹种强大的凝聚力。
3．激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争和团队中最优秀的员工见齐。
通过员工之间正常的竞争能够实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留于物质的基础上，仍能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4．控制功能
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。
团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的壹种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。
因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
打造团队精神
1、营造相互信任的组织氛围
有壹家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，壹个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工且
没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的壹面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱见得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工于暗中也想尽壹切办法谋壹己私利。
仍有壹家运营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的壹样，均于壹个开放的大厅中，每个普通雇员站起来均能见见总经理于做什么。
员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司仍额外付给壹些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。
于这俩个案例中，我们能够体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任，是壹个组织最坚实的合作基础，能给雇员壹种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，且
以之作为个人发展的舞台。
2、态度且
不能决定壹切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，和关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是壹个失败者。
曹操不管态度，唯人是举，成就大业。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。
那些重视态度的管理者壹般均是权威感非常重的人，壹旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。
所以，认为态度决定壹切的管理者，首先要反思壹下自己的用人态度，于评估壹个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?
是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
3、于组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变壹个人的行为，有俩种手段：
惩罚和激励。
惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内于机制就是惩罚。
激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。
惩罚是对雇员的否定，壹个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。
雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
4、建立有效的沟通机制
理解和信任不是壹句空话，往往壹个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。
有壹个雇员要辞职，雇主说：
“你不能走啊，你非常出色，之前的做法均是为了锻炼你，我就要提拔你了，我仍要奖励你!
”可是，雇员却认为是壹句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!
壹个想重用人才，壹个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，均很受伤害。
我曾经听到壹个高级雇员说：
“如果老板早壹点告诉我真相，我就不会离开公司了。
”
企业的团队精神和制度安排
团队精神和企业制度的关系应当体当下几个方面：
1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神
按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此于相当程度上，公司法人具有了商事人格权。
作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以壹整体的姿态出当下商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这壹内于规律的。
企业制度的形成应当是壹个科学、民主的决策过程，是壹个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像于壹个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场情况。
我们的企业往往各种规章制度且
不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的壹点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。
2、企业目标的实现需要有团队精神
索尼公司是世界上著名企业，其之所以能有今天的巨大成就，和其“家庭式”的管理方法是分不开的。
于索尼公司，每壹个员工均被视为大家庭的壹份子，每个员工均能够发表自己独特的观点，可是，又强调员工之间要像于壹个家庭中生活壹样互相配合、协调。
公司的每壹位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。
最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作且
对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。
成功的团队且
非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每壹个成员参和到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。
团队精神能够通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者于制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。
回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误于于，他们只见到了自己于公司中所处的位置，而对客户而言，他们的壹言壹行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另壹方面也说明了企业于公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神于制度执行过程中所起到的作用。
3、团队精神是制度创新的巨大动力
人是各种资源中唯壹具有能动性的资源。
企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：
1＋1＞2模式。
谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力，然而于全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下，我们尤其要认识到团队精神对企业制度创新的巨大意义。
4、制度建设是团队精神的有力体现和保障
壹方面，我们要把于新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。
另壹方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统壹。
比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了壹个企业团结壹致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制于日本已成为企业极为重要的管理制度，可是于我们的不少企业中，信息交流且
没有形成有效机制，无论是领导外出参观、交流，仍是业务人员因公出差或后勤职能部门外出履行职责时，因而采集到和企业有关的有价值的信息，大多未形成书面方案，分类归档，更难谈得上横向交流和支持相应的调研，久而久之，壹些有价值的信息就渐渐从记忆中流失了，决策的依据有时就只剩下了“好象”、“大概”甚至是伪证，同样是壹次观摩，壹次学习，—次差旅，壹次谈判，我们能为企业所作的贡献远远小于日本人；再比如，自律精神是团队精神的精髓之壹，于我们的商业应酬中，考虑到下午仍有工作，午间应当禁止饮酒，而往往我们的不少领导和业务员仍喝得大醉，自然影响到下午的工作，而我们的制度对此依然竟告阙如。
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