中小企业发展战略与管理体制研究工商管理.docx

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中小企业发展战略与管理体制研究工商管理

中小企业发展战略与管理体制研究

摘要

本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题与管理体制随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。

中小企业的发展面临着两个基本问题：

一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。

由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证，中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。

其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。

关键词：

中小企业中小企业面临问题战略模式 经营对策

Abstract

Thisarticleelaboratedthesmallandmedium-sizedenterprisethemainbusinessstrategypatternquestionsandthemanagementsystemquestionsfacinginthegrowthdevelopingprocess.Withtheincreasingnumberofsmallandmedium-sizedenterprisesandtheexpansionofthescale,thesmallandmedium-sizedenterpriseshaveinourcountrynationaleconomyoccupyhalfofthecountry,inthedevelopmentandgrowthoftheprocess,duetotheincreasinglyfiercemarketcompetition,theoriginalmanagementlevelhasnotadaptedtothenewenterprisedevelopment,andbecomesshackleswhichtheenterprisefurtherdevelops.Thedevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesarefacedwithtwobasicproblems:

oneishowtoadapttothechangeofexternalenvironment,thetwoishowtocoordinatetheeffectiveuseofinternalresources.Asaresultoftheenterpriseontheadaptabilityofexternalenvironmentiscreatedintheinternalcoordinationofthefoundation,thusstrengtheningtheinternalmanagementofenterprises,isthemostbasicwork,alsoistheenterprisecanensurethesurvivalanddevelopment.Smallandmediumenterprisemanagementstrategynecessityandcharacteristicofenterprisemanagementstrategyofsomemaindevelopmentmode,elaboratedthesmallandmedium-sizedenterprisesaccordingtotheactualsituationofselectingtheappropriatemode,ensurethelong-termhealthyandstabledevelopment.

Secondly,thispaperalsodiscussesthesmallandmedium-sizedenterprisesinfinancingmodeandcountermeasures;again,theauthordiscussesthesmallandmedium-sizedenterpriseinternalcontrolsystemafewideas,forourcountrysmallandmedium-sizedenterprisecomprehensivelyimplementthescientificconceptofdevelopmenttoprovidebusinessstrategymodelofreference.

Keyword:

Smallandmedium-sizedenterprisesmallandmedium-sizedenterprisesfaceproblemsstrategicmodemanagementcountermeasures

中文摘要................................................1

英文摘要................................................2

绪论.....................................................6

1战略分析............................................7

1.1优势

1.2劣势

1.3 机会和威胁

2战略选择............................................9

2.1 集中化战略 

2.2差异化战略 

2.3 市场空隙战略

2.4 纵向协作战略

2.5创新发展战略

3建立一个完善的管理环境.........................11

3.1完善法人治理结构

3.2合理设置组织结构

3.3适当的权责分配

3.4信用和责任

3.5人力资源政策及实务

4设立有效的控制活动.............................13

4.1独立内部审计

4.2明确授权控制 

4.3职能分工控制

4.4合理的凭证流转控制

4.5严格的资产控制管理

4.6绩效考评

4.7完善企业的内部监测

结论....................................................15

参考文献...............................................15

绪论

自1995年，我国国有企业改革确定了“抓大放小”的政策后，经过十多年的迅速发展，中小企业已成为经济中最活跃的细胞，为我国国民经济的发展作出了极大的贡献。

但在这欣欣向荣的发展背后我们发现大部分中小企业的寿命都非常短暂，究其原因是多方面的，而缺少合理的企业战略规划可以说是影响中小企业持续发展的最根本原因。

因此，制定一个科学的战略已成为中小企业迫在眉睫的任务

　伴随着服务市场的不断对外开放,商业中小企业若想在激烈的市场竞争中有立足之地,或者进一步巩固自己的实力、扩大市场份额,必须清醒地认识到自身的优缺点、时刻关注外部环境的各种变化,制定适当的竞争战略以扬长避短,克敌制胜。

因此,需要求这些企业在充分发挥自己优势的同时,寻找可以弥补本企业劣势和可以帮助企业更好成长的合作目标,与这些企业建立合作关系,通过合作来充分借鉴和利用他们的长处,提高自身的市场竞争实力。

随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。

中小企业的发展面临着两个基本问题：

一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。

由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

1战略分析 

  企业战略是企业为实现长期生存与发展，在外部环境与内部条件分析基础上，对企业发展目标及实现的途径所做的全局性策划。

在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析，为选择一个正确的战略方案打下基础。

  中小企业在进行战略分析时，可采取SWOT矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。

1.1优势（strong）

1.1.1管理层次少

中小企业往往采用扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真，从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。

1.1.2管理和运营成本较低

中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一，这就减少了代理费用和决策成本，而组织结构简单化也减少了管理成本。

1.1.3技术创新时效性较高

中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。

1.1.4产品转换快速灵活

中小企业生产经营灵活，适应性强，中小企业规模较小、机制灵活，能够跟据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。

1.2劣势

1.2.1规模较小、资金缺乏

中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对困难。

这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的积极性变为创新的实际成果。

1.2.2 竞争力较弱，经营风险较高

中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成单位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱。

另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的能力也较弱。

1.3机会和威胁

 中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。

总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。

而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。

现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。

中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严峻的挑战。

2 战略选择

    在战略分析之后，中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

下面为中小企业推荐几种行之有效的战略模式以供中小企业参考:

 2.1集中化战略 

一般来说，中小企业规模小、资源有限、实力比较弱。

这种固有的特点一方面决定了中小企业不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。

对于中小企业来说，其首要目标应该是“做强”而不是“做大”，因此，实施集中化战略有利于中小企业在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。

    集中化战略的实质在于将企业有限的资源集中于某一特定的产品系列上，集中精力利用自身的优势形成精品以在市场竞争中获得胜利。

选择这种集中化战略，中小企业可以通过专注于某一特定产品来提高专业化程度，从而提高产品质量并扩大生产产量，进而降低生产成本，最终获取经济效益的增加。

同时，集中化战略为中小企业的管理提供了方便，大大节省了管理成本，同时也有利于提高服务水平，形成了中小企业独特的竞争优势。

集中化战略也是有一定风险的。

由于集中化战略强调专注于某特定产品，一旦市场或者技术发生变化，企业就有可能面临极大的生存威胁。

2.2 差异化战略

中小企业规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。

    差异化的优势在于利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，从而在不用必须追求低成本的前提下增加利润。

欲选择差异化战略的中小企业应该注意这种差异必须是独特的，是创新的，而不是模仿别人的，否则难以成功。

同时也要考虑企业自身的经营能力，即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，是否能够保证自己的独特性不被其他企业所成功模仿。

 2.3 市场空隙战略 

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。

这种“空隙”市场的出现一方面是由于其产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域；另一方面则是由于顾客的需求在不断更新，当一种新的需求出现时，新的空隙市场也跟着产生了。

    中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占 “空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。

采取市场空隙战略的中小企业首先应该建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。

当发展到一定规模，具有一定的实力之后，实施市场空隙战略的中小企业就应该考虑战略转移，以便能够保持长远的经营优势，以摆脱总是要在夹缝中求生存的被动局面。

 2.4纵向协作战略 

纵向协作战略是指中小企业接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系，或者采取特许经营方式取得大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，形成一种紧密的纵向协作关系。

2.5实施持续创新发展战略

推进创新型企业的建设。

随着新经济的成长和发展，创新型企业作为一种新兴的企业模式在全球范围内普遍出现。

世界上那些谋求长期持续发展、追求卓越的公司无不投巨资和人力从事持续创新。

当今，企业不断地创新，在这种创新浪潮中已经涌现了一批创新型企业。

　　创新型企业正处于新经济时代，面临经济全球化的挑战，要使创新型企业具有核心竞争力、保持竞争优势实现可持续发展，就必须全面实施持续创新发展战略。

持续创新发展战略是以实现持续创新发展为核心的核心发展战略，是增强创新型企业自主创新能力和参与国际竞争能力的重要举措。

全面实施持续创新发展战略，必须有效地整合创新资源，形成动态的战略竞争力，以适应竞争环境的变化和保持战略竞争的优势。

3建立一个完善的管理环境

　　管理环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。

管理环境建设的质量直接关系到企业内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。

3.1完善法人治理结构 

加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际情况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理者的素质和能力，使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。

目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严重弱化。

董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理控制的逐级向下延伸，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。

对企业管理而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。

3.2合理设置组织结构 

　　企业经营的目的在于实现其整体目标，而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。

企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。

中小企业要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。

3.3适当的权责分配 

　　企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。

企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。

对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。

权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。

3.4信用和责任 

　　信用是商业社会的基石，责任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。

第一，责任的可传递性。

组织中的每一个人都对内部控制负有责任，从企业最高管理者至企业的一个具体员工，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程。

第二，责任的可量化性。

企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现，目标（指标）的逐级量化实际上是随着责任的可传递而得到量化。

第三，责任的可追溯性。

企业的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究，包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。

3.5人力资源政策及实务 

　　秉承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨，保执行公司政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力。

管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。

公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。

公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源，这是建立合适的控制环境的基础。

对于中小企业而言，良好的人力资源政策对培养员工更好地贯彻和执行内部制度有很大的帮助。

　　4设立有效的控制活动 

在完善了管理环境后，中小企业应当执行控制活动。

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。

中小企业应当结合自身实际情况，具体设置以下控制活动。

4.1独立内部审计 

　　公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责，负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、准确性、手续的齐全程度进行审查、考核。

4.2明确授权控制 

　　明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。

公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核。

4.3职能分工控制 

　　合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。

不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

4.4合理的凭证流转控制 

　　合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。

各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

4.5严格的资产控制管理 

　　保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。

严格限制XX的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

4.6绩效考评 

　　为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。

各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。

通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

4.7完善企业的内部监测 

　　企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。

监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。

内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。

监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

结论

随着社会分工程度不断加深，大企业为了获取规模经济效益势必要摆脱大而全的生产体制或者销售渠道而求助于社会协作，这在客观上为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础。

通过成为一个或几个大企业的长期固定供货方，或者特许权经营，中小企业在一定程度上能避开市场竞争的压力，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来，实现与大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。

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