SF杯第三届全国大学生物流设计大赛方案2.docx

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SF杯第三届全国大学生物流设计大赛方案2

SF公司运输配送的优化设计

第一章总论

【本章主要内容】

本章就SF集团物流设计的整体思路进行了规定，对接下来案例的设计确定了设计思路、设计目标、设计内容等。

1.1设计背景

SF速运（集团）有限公司从1993年3月成立至今，17年迅猛发展使得SF公司成为国内快递公司中的佼佼者。

成为了一家经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营大型速递企业，总部设在深圳。

在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。

然而面临着日益激烈的市场竞争，加之国外著名速递公司开始迅速占领国内市场，SF的发展前景受到了前所未有的挑战。

坐以待毙显然不是出路，SF需要着一种全新的变革，

1.2设计思路

兵法有云：

“经之以五事，校之以计而索其情：

一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

”一家企业的治理就如一个国家的治理一样，不仅需要在大局面上做到掌控，更要在细节方面做出成绩。

基于这种认识，我们将方案的中心概括为兵书中的“道、天、地、将、法”。

◆“道”：

本意为道路，引申为公司的战略决策方向，我们在方案中将针对SF公司未来的战略决策，为其规划出一条改革之路；

◆“天”、“地”：

天与地是即指成功的天时地利；SF公司的发展根源是其运输路线方式的优劣。

在方案中我们涉及到了干线的优化即使为SF公司未来的发展创造天时地利；

◆“将”：

即人才，公司的发展离不开人才的支撑，要想成功，必先有才；

◆“法”：

一家公司的治理离不开制度，只有良好健全的制度才能最大程度上的杜绝人为因素的影响。

SF公司的发展需要一个良好的企业文化，企业制度。

1.3设计目标

◆涉及大部、重点突出

方案设计1包含了14个案例中的9个，并重点对SF公司运输干线，战略决策存在的问题进行较为详细分析，并提出优化方案。

◆可操作性、可实现性

方案在设计同时，注意结合SF公司自身实际，借助各种分析工具对方案进行尽可能科学的优化。

并利用专门的评估体系对方案的预期结果进行评估。

使得方案会更具有操作性和可实现性

1.4设计内容

本方案通过swot矩阵式结构、成本分析法、最短途径计算法、车辆途径计算法、时间序列法和德菲尔预测法等设计模型和方法，涉及到以下案例：

◆案例1合肥呼叫中心的惊艳蜕变；

◆案例2调整干线网络，打通任督二脉

◆案例3理想与现实的差距------分拨中心改造路径

◆案例5航空资源与高铁资源如何充分利用

◆案例6快件操作流程的优化设计

◆案例7采购中心的年终总结会

◆案例9大客户营销：

任重道远

◆案例11有待进一步挖掘的“利润源泉”

◆案例14信息流领先实物流———永不停息的奔跑

作品在结合案例的基础上，主要涵盖了以下物流设计领域：

◆企业物流战略优化设计；

◆物流网络优化设计；

◆物流系统重组设计；

◆物流增值服务项目设计；

◆物流绩效评估体系设计；

◆物流设施设备优化设计；

◆物流标准化运作流程设计；

◆物流信息系统设计；

◆物流各环节运作的优化设计。

第二章现状分析和战略分析

2.1SWOT分析及策略

基于以上分析，我们提出以下战略规划：

Strengths

Weakness

引用先进设备，提高各线人员工作效率

基础设施较完备，网点覆盖面广，仅次于MES

积极制定并不断完善各项制度

拥有专业并具有经验的工作人员

人文制度健全，对社会有较高责任感，企业形象良好

运输资源配置和现有方案不合理，成本较高，运输网络有待优化

供应商管理和会员VIP制度体系不完善

信息系统不够畅通，有待提高

Opportunities

Threats

国家重视物流业发展，并将物流业列为十大振兴产业之一

科学技术不断发展，为企业制定决策提供工具

●客户方面

金融危机的使我国物流业也受到冲击

现有物流人才水平参差不齐，亟需专业化人才

国际四大快递巨头已进入国内快递市场，竞争异常激烈

表2-1

一、SO战略——增长型

国家重视物流业的契机以及我国物流业依然处于起步阶段，利用其已具备的广泛的网点及雄厚的基础设备，继续引用新的科学技术，提高工作效率，提高客户满意率，巩固发展自己核心竞争力。

二、WO战略——扭转型

及时调整运输方案，依托科学技术改善方案，降低成本；完善供应商管理和建立有效的VIP会员制，以辅助企业的主营业务，提高企业竞争力。

三、ST战略——扩张型

SF广泛的网点覆盖是绝对优势之一，加之其在快递行业的丰富经验，不断引进专业人才，提高服务质量，也能具有独特的竞争优势。

四、WT战略——防御型

巩固现有运输网络，并进行有效优化，降低运输成本；增强公司行政管理能力；压缩成本，提高利润空间。

2.2公司现状分析

SF在短短十几年时间，已经发展成为国内速递企业中，经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。

这的确是一个了不起的成绩，在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：

在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。

这不是能轻易办到的，就好比考试想及格很容易，但想拿到接近满分就不仅仅靠实力能办到。

有时，所处的环境对不管是个人还是企业都影响深远。

目前国内的物流行业发展很不平衡，其根本原因就是缺乏行业标准，到底怎样的企业才是真正的物流企业没有明确的规定。

我们经常在街边看到，一个小店面也挂着“某某物流公司”的招牌，其规模只限于几辆车，几个人，这反映出当前物流行业的混乱。

另一方面，物流作为十大振兴产业之一，其前途还是很光明的，如果做大做好的话，其中还是有很大的利润。

所以说，这是每个企业都不能错过的时机，同时也充满了挑战。

SF现在处于竞争领先期，当前最大任务当然是扩大也是，但其业务覆盖面广，包括信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务，而不少业务目前的优势还很小，甚至没有。

比如说它的信息系统只是最近几年才开始建设，要完全发挥该系统的特点还得靠实践；空运快递以前都是租用飞机，在09年底才有了自己的飞机。

还有不能忽略的是，公司目前对硬件设施投入了很多资源，但没注重对相关人才的培养，要知道21世纪最贵的可是“人才”。

SF明确的战略定位是：

扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。

其目标市场的定位决定了他提供的服务必须在业内领先，目前国内相关市场上已经有了国际上几大物流企业，国内的EMS等，这些企业都是有数十年的经营历史，无论是实力还是口碑都是SF所不及的，要在竞争中不处于下风，SF还得抓紧“修炼”。

但SF还是有所依靠的，大环境下整个行业的快速发展是契机，其自身的稳步提升也令人欣喜。

它现在已经发展到了拥有整套行业系统的地步，从最基础的仓库到先进的信息系统，它都建设成为业内领先，这些硬性条件使它能够完全独立的开展业务，不用受到某些限制或打压。

完善的设施既为其核心业务提供良好的报证，又使开展新兴业务成为可能。

目前，SF的主要业务集中在珠三角、长三角和环渤海经济圈，这些都是中国经济最发达，发展前景最好的地区。

再加上国家政策的鼓励，可谓占据“天时地利”，如若公司潜心发展，又得“人和”，还是很有前景的。

第三章SF公司运输配送的优化设计

【本章主要内容】

◆涉及问题

粤闽干线优化华东干线优化分拣中心建设

◆技术途径

车辆路径计算方法绩效考核成本运算

◆主要内容

本章通过介绍粤闽干线及华东干线的基本情况，对两条干线目前存在的问题进行比较详细的剖析。

通过运用基本的路线优化模型、成本计算模型、以及绩效评估等工具对当前SF公司两条干线进行优化。

3.1SF公司的背景及物流配送现状

3.1.1SF公司的运营发展模式

1、SF公司的发展

SF速运（集团）有限公司是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。

公司最早在珠三角地区扎根，以片区承包的方式拓展其业务。

经历了四年的发展，公司开始收回各片区承包权并开始将业务向华东华南地区扩展。

截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。

在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。

2、SF公司的运营模式

SF集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。

其运营和发展的模式有：

自建网点：

SF集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。

二级中转：

通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。

收派提成：

确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。

分区管理：

实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。

在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。

现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。

另有93个二级中转场。

目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。

图3-1

3.1.2SF公司运输干线

一、粤闽干线：

粤闽干线主要包含深圳——泉州干线（3组对开）、深圳——福州干线（1组对开）及深圳——厦门干线（1组对开）共5组

图3-2

其中每组对开的货运量如下表：

序号

干线名称

日均

票数

票均

重量

（KG）

车辆

吨位数

总里程

日均

装载率

泉深1630

2364

2.68

6335.52

7.3T

720

92%

泉深1900

2129

2.68

5705.72

7.3T

720

90%

泉深0000

1447

2.68

3877.96

11.2T

720

79%

厦深0030

927

2.68

2484.36

7.3T

650

75%

福深0050

582

2.68

1559.76

11.2T

840

51%

深泉1630

2380

2.68

6378.4

7.3T

720

79%

深泉2330

2594

2.68

6951.92

7.3T

720

85%

深福0300

3518

2.68

9428.24

11.2T

840

90%

深厦0230

2148

2.68

5756.64

7.3T

650

83%

深泉0400

2270

2.68

6083.6

11.2T

720

74%

表3-3

二、华东干线：

SF在华东区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于上海，杭州和无锡。

地面网络覆盖华东地区24个大中城市。

图3-4

3.2SF公司的运输资源

3.2.1SF公司目前拥有的运输资源

1、地面运输资源

SF公司目前拥有员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台。

这其中车辆的吨位数有7.3吨和11.2吨两种。

二、空中运输资源

SF公司一共投入使用了包括波音737和空客A300在内的11架全货机。

图3-5

上图为SF公司已有的航空运输网络。

其主要航空运输量如下表所示：

010

021

023

024

027

028

029

371

510

536

571

591

731

755

852

886

991

总计

010

13585

2339

9219

3541

4825

3418

3483

11433

11911

11978

4923

2143

21460

1799

1521

3986

111566

021

20425

1974

6909

3106

3810

2253

2416

8803

2157

21265

5780

2216

2045

83160

023

750

589

338

354

188

173

459

273

598

308

115

1766

360

6416

024

6190

3073

519

600

839

425

513

2070

2207

2997

657

364

4188

735

204

529

26112

027

2822

1827

520

464

1010

407

565

1468

825

1930

989

5029

375

246

456

18934

028

3036

1059

604

662

474

462

1281

1057

1416

654

557

3628

157

214

565

15825

029

1760

815

140

382

266

454

316

952

396

714

338

159

1789

133

467

9175

371

1726

1106

290

465

536

445

310

1029

641

1311

719

248

2685

204

128

271

12114

510

16331

1697

5880

3129

4807

2364

2711

8247

1783

33784

8294

2579

1465

93072

536

9092

6419

784

2533

890

1699

797

959

5006

5672

1996

954

12446

2829

1024

685

53783

571

23857

4524

9332

4366

9145

4773

4088

13788

2764

58370

18852

5152

3636

162647

591

7525

693

1894

1480

1922

855

1367

2956

1054

5715

3562

1038

30062

731

1470

799

144

265

628

171

221

686

706

1105

478

3884

626

122

178

11483

755

53138

44075

6925

14984

11754

13746

5754

9673

48691

24409

63753

9992

25011

8160

340065

852

2309

6347

142

858

215

210

115

6422

2125

9601

2675

140

3066

34350

886

1047

1423

339

160

1976

743

2527

2423

12033

4154

27008

991

895

294

146

122

243

208

216

184

509

198

1164

4430

总计

152372

81412

20830

54613

31181

43825

22496

27159

81690

79271

104112

16359

22526

183493

49724

45242

23896

1040202

表3-6

这其中，全货机的运输成本如下表所示：

机型

单小时成本

业载（吨）

每天飞行4小时

每天飞行6小时

每天飞行8小时

B737

4.5

3.5

B757

7.5

6.5

A300

8.5

7.5

表3-7

3.2.2SF公司配送运作流程

一、快件操作流程

目前SF公司主要采用人工分拣方式，自动化程度较低。

公司的标准化快件操作流程（ShipmentsLife）包含3大环节11项主流程。

1．SHL1快件收发：

SHL1.1下单流程、SHL1.2收件流程、SHL1.3发件流程。

2．SHL2快件中转：

SHL2.1中转流程、SHL2.2出港流程、SHL2.3出口关务流程、SHL2.4国际转运流程、SHL2.5进口关务流程、SHL2.6进港流程。

3．SHL3快件派送：

SHL3.1到件流程、SHL3.2派件流程。

各个流程的概要说明如下：

1．SHL1.1下单流程，是指由客户端发起下单请求，客服代表按照公司规范流程将客户收件需求传达至收派员，属于收件业务流程的前端业务流程。

2．SHL1.2收件流程，是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。

3．SHL1.3发件流程，是指仓管员接收收派员收取的快件和运单，根据快件上的目的地代码将快件分拣、装车，在规定的时间内发车参加中转，同时将“本公司收件存根”联运单直接或间接交给输单员，并由输单员完成录单的整个操作过程。

4．SHL2.1中转流程，是指从快件到达中转场开始，经卸车、分拣、扫描、装车等一系列动作，至快件离开中转场止的整个过程。

5．SHL2.2出港流程，是指航空组从接收到货物信息，通过货代或自行操作，将货物配载至航空器，并将出港信息录入航管系统的全过程。

6．SHL2.3出口关务流程，是指审单员（含翻译员）、报检员、报关员审核出口报检报关单证，根据检验检疫及海关监管要求，办理出口货物检验检疫及海关手续的整个操作过程。

7．SHL2.5进口关务流程,是指审单员（含翻译员）、报检员、报关员审核进口报检报关单证，根据检验检疫及海关监管要求，办理进口货物检验检疫及海关手续的整个操作过程。

8．SHL2.6进港流程，是指通过航管系统提取到进港航班信息，通过货代或自行操作，将货物从机场提取交接给中转场，并将进港相关信息录入航管系统的全过程。

9．SHL3.1到件流程，是指仓管员与司机交接到达分点部的快件，并对所有快件做卸车、解包或解袋、货件分拣、扫描出仓将快件交给收派员，最后接收收派员派件结束后的运单和滞留件的整个操作过程。

10．SHL3.2派件流程，是指收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单上的派件地址，在规定的时间内将快件送到正确的客户手上，并将派送成功后的运单和未派送成功的滞留件带回分点部交仓管员，将营业款交给指定人员；仓管员接收收派员交回的运单和滞留件，并完成运单交接及滞留件的跟进处理的整个操作过程。

在11个主流程中，收件和派件流程是其中的重点流程。

收件流程如图3-8所示。

图图3-8：

收件流程图

派件流程如图3-9所示。

图3-9：

派件流程图

2、高新科技园运作网点建设

ZGC高新科技园占地300公顷，聚集了20000多家高科技企业与商家，不仅仅是高科技企业与IT产品集散和流通的场所，还包括了日常生活当中必须的吃、穿、住、行、用等各个方面。

消费者在这里除了能买到所需要的任何种类的电子产品外，周边设施中名品店、大型超市、小商品市场、银行、健身中心、影院、书店、培训中心、美食广场、酒店、医院等应用尽有。

SF公司在ZGC的分部已经有187人，分部下辖6个点部，每个点部下辖5~10个组合区域，共37个组合区域，每个组合区域下辖1~4单元区域，共50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。

图3-10

图3-10就是ZCG高新科技园分部在2009年月收件量的统计。

在现有的发展模式上。

ZGC高新科技园分部适时提出了移动仓库、ABCD班组合派工等运作模式，这些都为SF公司在高新科技园独占鳌头提供了巨大的支持。

3.3SF公司物流运输配送存在的问题及解决方案

3.3.1运输方面存在的问题

1、陆运装载效率低下

粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求

序号

干线名称

日均

票数

票均

重量

（KG）

车辆

吨位数

总里程

日均

装载率

泉深1630

2364

2.68

6335.52

7.3T

720

92%

泉深1900

2129

2.68

5705.72

7.3T

720

90%

泉深0000

1447

2.68

3877.96

11.2T

720

79%

厦深0030

927

2.68

2484.36

7.3T

650

75%

福深0050

582

2.68

1559.76

11.2T

840

51%

深泉1630

2380

2.68

6378.4

7.3T

720

79%

深泉2330

2594

2.68

6951.92

7.3T

720

85%

深福0300

3518

2.68

9428.24

11.2T

840

90%

深厦0230

2148

2.68

5756.64

7.3T

650

83%

深泉0400

2270

2.68

6083.6

11.2T

720

74%

表3-11

从表3-11中我们可以看到：

日均票数在前三名的装载率都相对较高。

而相反的，日均票数在倒数三名的装载率却很低。

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