财务案例研究教学辅导(1).doc
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财务案例研究教学辅导
（1）
从今天开始，我们学习《财务案例研究》这门课的内容。
一、课程性质及教学要求
财务案例研究是中央广播电视大学开放教育试点会计学专业（本科）的一门限选课程。
（据了解，大多数高校本科甚至研究生未开设此课）是在专科《企业财务管理》、《中级财务会计》、《管理会计》和《审计学原理》以及本科《高级财务会计》、《高级财务管理》等课程的基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。
与《财务案例研究》关系最为密切，同时也是最需要清晰界定的是本科阶段的《高级财务管理》。
《高级财务管理》立足于多级法人治理结构的企业集团及其管理总部，从财务战略与财务政策的理论高度，就如何规范集团财务决策与控制进行了全面、系统的阐述。
而《财务案例研究》不仅是对高级财务管理理论与实践的探索，也是对案例教学的探索。
即充分体现财务管理理论、实务与政策的有机统一，通过案例致力于培养学员清晰的专业理念、高超的专业技能和敏锐的专业判断；同时，充分体现财务管理活动不能脱离特定的理财环境和案例教学的实践性、操作性要求，以中国上市公司的案例为主就财务管理领域中的新的、特殊的管理问题进行阐述，是对高级财务管理的突破和扩展。
（此课难度较大）
通过本课程的学习，要达到两个基本目的：
1．通过本教材的学习，使学生能够比较全面地了解、掌握财务管理的基本理论、基本方法和基本技能，进一步提高学生的财务理论水平和专业判断能力；
2．为后续的《审计案例研究》、《会计案例研究》等课程的学习打下良好的基础。
二、教学媒体使用和教学过程建议
（一）学时和学分
1.课内学时：
54
2.学分：
3学分
（二）教学手段（本课程采取三种方式：
文字教材、音像教材、IP课件）
1.文字教材
文字教材是学生学习的主要用书，是教学的主要媒体和课程考核的基本依据，本课程的文字教材是汤谷良编著的《财务案例研究》，中央广播电视大学出版社2002年出版。
本教材所采用的案例全部是真实的（假名）、国内的，覆盖面广，涉及到上市公司财务管理的方方面面（公司治理、改制上市、债券发行、全面预算管理等）。
通过学习，使同学们能够真正理解搞好企业的财务管理不仅只涉及到财务部门，而且还涉及到投资者和管理者。
2.音像教材
音像教材为录像教材，共7课时。
电视课形式为模块式讲授，以讲解重点、难点为主。
由中央广播电视大学电教中心录制发行。
联系电话：
（010）66412233—0301。
3.IP课件
《财务案例研究》共制作了7节IP课件。
主要是针对我国当前企业财务管理的现状，并结合文字教材的相关内容进行介绍，也就是围绕案例所进行的知识拓展。
以上三种教学方式从不同的角度对我国的一些有代表性的著名企业财务管理案例展开了探讨，希望能够对大家的学习有所帮助。
（三）教学环节
1.自学及面授辅导
《财务案例研究》是一门理论性与实践性较强的课程，要求学生在理解高级财务管理与中级财务管理的基本理论、基本内容和基本方法的基础上，熟练掌握财务案例的基本分析方法，要达到这一教学要求，除学生自学外，面授辅导课是一个重要的教学环节。
2.网上辅导
本课程将利用计算机网页发布网上教学辅导,内容包括课程教学大纲、教学实施方案、课程教学进度、课程学习重难点指导、具体案例分析，同时推出网上教与学讨论、电子邮件答疑等手段帮助学生学习。
3.直播课堂及VBI媒体的应用
为帮助学生熟悉和掌握财务案例分析方法，提高财务案例研究课程的教学质量和学生的学习效率，本课程将安排1次直播课堂以配合教学进度，其内容包括各章节重、难点解答、学习方法及学习时应注意的问题及解题思路的提示、期末复习要求。
具体播出日期为2002年11月11日。
4.作业
《财务案例研究》课程本学期学生必须完成4次以上的作业。
平时作业成绩占学期总成绩的20%。
四次大作业及期中测验进度安排：
第一次作业：
案例一至案例四
第二次作业：
案例五至案例八
第三次作业：
案例九至案例十二
第四次作业：
案例十三至案例十四
5.考试
●本课程考试全国不统一命题，但统一考试时间。
●试题类型主要为主观性试题。
主观性试题包括简答题和案例分析题等。
（1）单项案例分析题：
考核对基本概念、理论、方法的掌握及应用程度。
单项案例分析（简答）题占全部试题的45％左右。
（2）综合案例分析题：
主要考核对国家财经法规和财务管理方法的掌握程度及综合应用能力。
案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规。
案例分析题占全部试题的55％左右。
根据本课程的性质，关于综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或参考答案，评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数。
●形成性考核形式为平时作业；期末考试形式为开卷笔试。
●期末考试的答题时限为90分钟。
●本课程期末考试可以携带计算器等计算工具。
6.教学内容和总课时数
本课程的各章教学时数分配如下（各地区根据教学实际情况及学生的实际水平自行安排，可多于本课时，但不得少于本课时安排）。
目 录
教学内容
课内
学时
录像
学时
案例一华南石油化工股份有限公司治理结构
1
1
案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市
0.5
案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行
1
0.5
案例四吴越仪表发行可转换债券
0.5
案例五绿远公司固定资产投资可行性评价
1
0.5
案例六上海胜华制药有限公司内部控制
0.5
案例七山东新华集团全面预算管理
1
0.5
案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心
0.5
案例九凌波石化目标利润管理
1
0.5
案例十中国华资集团的业绩评价
0.5
案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案
0.5
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制
1
案例十三兰岛啤酒集团购并扩张
0.5
案例十四深科新出售深佳和
0.5
合计
6
7
注：
总课时包括教学课时、自学课时和电视课时。
7.其他
本课程的主编：
北京工商大学会计学院汤谷良教授
本课程的副主编：
北京工商大学会计学院袁琳副教授
主讲教师：
北京工商大学会计学院汤谷良教授、袁琳副教授
主持教师：
中央电大财经部牛慧教授
联系电话：
（010）66412233-1206
E_mail:
niuhui@
三、需要说明的问题
由于《财务案例研究》课程的教学大纲是于2001年6月审定，在2001年12月份撰写文字教材时，该教材主编北京工商大学会计学院院长汤谷良教授因考虑案例顺序安排逻辑思维更加合理、案例内容更加符合当前经济发展形势以及案例中如署实名会涉及法律纠纷等问题，所以，《财务案例研究》文字和音像教材中的案例名称、顺序等方面均与教学大纲的相应内容有所不同。
具体为：
《财务案例研究》教学大纲与文字教材案例相对应内容
教学内容
教学大纲案例名称
文字教材案例名称
一、财务基础
案例一：
中石化集团公司治理结构。
案例二：
神马集团母子公司财务管理体制
案例一：
华南石油化工股份有限公司治理结构华
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制南
二、筹资运作
案例三：
宝钢改制上市方案。
案例四：
吴忠仪表可转换债券发行方案。
案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市
案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行
案例四吴越仪表发行可转换债券
三、资产管理
案例五：
中国石化集团公司结算中心。
案例六：
企业固定资产投资可行性分析评估
案例五绿远公司固定资产投资可行性评价
案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心
四、企业内部控制
案例七：
中美合资上海施贵宝内部财务控制制度
案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度
五、盈利分配
案例八：
镇海石化目标利润管理
案例九：
川投控股盈利及分配方案评价。
案例九凌波石化目标利润管理
案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案
六、业绩评价
案例十：
经营者业绩评价办法
案例十中国华资集团的业绩评价
七、资产重组
案例十一：
青岛啤酒的收购与反收购
案例十二：
同仁堂分拆上市。
案例十三：
青岛海尔集团内部重组
案例十三兰岛啤酒集团购并扩张
八、预算管理
案例十四：
山东华乐集团全面预算管理制度
案例七山东新华集团全面预算管理
九、财务战略
案例十五：
万科公司投资战略规划。
案例十四深科新出售深佳和
案例一：
华南（中国）石油化工股份有限公司治理结构分析
治理结构财务管理的重要起点，在这个起点中由此引发的财务管理问题是一系列的，今天我们想通过这个案例来说明这个问题。
教学目的与要求：
通过本案例了解该公司治理结构的整体框架结构和制度安排原理，把握股东与股东大会的权利与义务、股东大会的职责与议事规则，董事会与监事会的结构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束。
掌握公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。
华南石化基本情况
本公司是由华南石油化工集团公司根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股及上市的特别规定》于2000年2月25日独家发起设立的股份有限公司。
本公司发起人的前身为华南石油化工总公司，是成立于1983年的部级企业，一直是中国炼油及石化工业的龙头，主要负责开发和管理中国的炼油及石化工业（包括为炼油及石化工业制订行业政策及监管炼油厂的建设及营运）。
1998年7月，中国石油石化行业进行重组，原华南石油化工总公司改组为华南石油化工集团公司，接收了若干上游和下游资产而成为全国性的一体化石油石化公司。
集团公司是国家授权投资机构和国家控股公司，主要经营石油及天然气勘探和开采、炼油及石化生产、石油及石化产品的营销及分销、石油产品的进出口业务，以及其他相关业务，其生产资产和主要市场集中在我国的东部、南部和中部地区。
通过签订《重组协议》，集团公司将其石油石化的主营业务投入本公司，集团公司继续经营的主要业务包括：
经营集团公司保留的若干石化设施、规模小的炼油厂及零售加油站；提供钻井服务、社会服务、测井服务、井下作业服务、生产设备制造及维修、工程建设服务及水、电等公用工程服务及社会服务。
本公司发起人的注册资本为1,049.12亿元人民币，截至2000年12月31日合并会计报表所示的总资产为人民币5411.59亿元，净资产为人民币1800.41亿元（不含少数股东权益），2000年全年共实现净利润人民币59.31亿元（含亏损补贴）。
集团公司（本公司的原企业）的财务报表表明，在改制前于1998年和1999年集团公司连续盈利。
截至2000年底，集团公司共有81家直属单位，其中石油生产存续企业及整体非上市企业7家；石化生产存续企业及整体非上市企业30家；油品销售存续企业20家；施工、勘察设计企业6家；科研单位6家；经济研究单位1家；教育培训单位2家；专业公司3家；地区性开发公司4家；其他事业单位2家。
案例分析
法人治理结构（权力机构、执行机构、监督机构）P9的图示）
现代企业的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、发展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率这些问题都是传统业主式企业所不能比或没有碰到过的。
由此，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，出现了所有权与管理权的分离。
这一分离体现了这样一种契约控制权的授权过程：
作为所有者的股东或股东大会（权力机构）将绝大部分控制权授予（未授予投票选择董事与审计师、兼并与发行新股等控制权）董事会（决策机构）将包括日常的生产、销售、雇佣等决策管理权授予（未授予聘用、解雇首席执行官CEO、重大投资、兼并和收购等决策控制权）公司经理阶层（执行机构）。
从理论上讲，董事会代表的是股东利益，但实际上，尤其是中国的企业，董事会的成员通常是那些少数控股的或具有重要影响的大股东。
在这种股权结构下，董事会往往会首先关注少数大股东，特别是控股大股东的利益，甚至不惜牺牲小股东的利益为代价。
为了保护中小股东及其他利益相关者的权益，制约母公司董事会的权利，监督其管理行为，有必要在将独立董事制度引入母公司董事会的同时，建立一套完整有效的监事会制度。
通常有两种模式：
一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。
因此，法人治理结构就是股东大会、董事会、经理层和监事会利益各方按照一定合约关系形成的整体或集合。
法人治理结构的根本任务在于明确划分股东、董事会、经理人员和监事会各自的权力、责任和利益，形成相互之间的制衡关系，最终保证公司制度的有效运行。
法人治理结构中的主要财务问题
1、法人治理结构下的三大财务机制问题。
法人治理结构下的三大财务机制包括财务决策机制；财务监控机制；财务激励机制。
就是说，一个公司的财务事项按照这个治理结构的原理来看，要分析哪个机构对什么样的财务问题有决策权限。
财务的问题包括许多方面，如筹资问题、投资问题、资产组织问题、利润分配问题等等，这就需要我们建立一个决策有效、权责明确的这样一个决策机制。
同时，还要有监控。
治理结构的一个很重要的问题就是监控，而且是以价值为主导的监控机制。
包括：
1。
机构监控（监事会、审计委员会、内部的审计部）2。
制度监控。
通过建立一个严密的制度，来对各个职能部门进行监控也是公司治理的重要课题。
在公司治理结构下，由于存在着委托与被委托的关系，因此，出资人一方面要对经理层进行防范监控；另一方面，还要采取一定激励方法，来鼓励经理为股东效力。
这就需要建立一个有效的财务激励机制。
2、法人治理结构的重心是构造极具财务控制力的董事会
因为在权力机构、决策机构、执行机构、监督机构中，最重要的就是董事会。
董事会的工作能力和效率在很大程度上决定着公司的效率。
董事会的质量和财务决策能力是公司治理的重要话题。
所以说，法人治理结构的关键是董事会这个中心地带，它联接所有者和经营者两方利益。
从我们的这个案例和其他的公司治理结构看，都是非常重视董事会的决策控制机制。
董事会的权限在《公司法》和《OECD上市公司治理原则》都有明确的规定。
《OECD（国际经济发展组织）公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：
①制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；即公司的重大财务决定都是由董事会决定的
②任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；
③审核高层管理人员的薪酬；
④监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；
⑤通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；
⑥监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。
各个国家公司治理结构没有固定的模式，因此，需要探索和总结。
⑦监督信息披露过程。
架构一个有效的治理结构，就是要架构一个极具控制力的董事会。
由于处理监督和执行职能关系的不同方法，目前在国际上的公司治理中有单层制董事会和双层制董事会之分。
英美公司秉持的是“股东大会——董事会——经理层”这一基本模式。
董事会是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构与监督机构于一身。
而且这一结构中，CEO（首席执行官）个人处于一种对公司的支配地位。
美国公司治理结构的形成机理，主要是基于这样的假设前提：
①由于股权分散，个体法人持股比例较小，而且在资本结构中负债率也较低，债权人能发挥的作用也十分有限。
基于谨慎行事义务和诚信义务，董事们会强调维护股东权益，并承担相应的社会责任；②股东寄希望于资本市场的完美无缺和长期稳定，能够利用对称信息，可以通过“用脚投票”表达自己的不满或实现自己的权力；同时证券市场提供的收购兼并机会可以实现公司控制权的转移和流动，这种转移和流动将直接对不满意的执行董事“亮红牌”。
这种办法事实上降低了监督成本，提高了股东参与监督的主动性和积极性。
③董事会由执行董事和独立董事共同组成，并设置多个委员会，独立董事能够发挥积极的作用，进行有效的监控。
这种结构具有开放性和间接性。
德日治理模式的公司多采用双层制董事会结构。
所谓双层制结构是指股东大会授权下的监事会和董事会是分立的，由监事会行使监督职能，由董事会行使执行职能。
在德国的公司治理结构中，由股东代表和工人代表共同组成第一层董事会，即监事董事会，第二层是执行董事会。
监事董事会行使完全意义上的监督。
由于德国的证券市场不很发达，在德国普遍认为公司必须在国家的严密监督之下，又有工人参与决策的长期影响，加上银行股东在德国公司中具有重要影响，能够对执行董事和高级管理人员进行有效的监督。
而日本公司的董事会和监事会都为股东大会负责，二者分立，彼此没有隶属关系，监督职能和执行职能平行。
这种结构具有较强的系统性和直接性。
按照我国的《公司法》，我们充分利用单层制和双层制结构各自的优势，采取以双层制结构为主，借鉴单层制结构的监督办法，在我国公司治理的外部环境尚不完善的情况下，建立财务治理结构中执行职能和监督职能的均衡控制。
3、公司治理下的财务分层管理（提出来的背景就是公司治理，其原因就是目前有一个错误的认识：
公司的财务是财务人员的财务）
出资者财务经营者财务财务经理财务
企业财务分层管理制度安排
财务管理主体 管理对象 管理目标 管理特征
出资者财务 资本 资本保值与增值 间接控制
经营者财务 法人资本 法人资本的有效配置 决策控制
财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营
从公司法人治理结构看，公司财务管理是分层的，管理主体及相对应的职责权利是不同的，公司财务已突破传统财务部门财务的概念，而是包括各科层都参与的一种管理行为，这种科层关系，有利于明确权责，同时从决策权、执行权和监督权三权分离的有效管理模式看，有利于公司财务内部约束机制的有效形成，具体为出资者财务、经营者财务和财务经理财务。
现具体讲述如下：
１．出资者财务。
在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现分离日趋明显，也即所有者并不一定是企业的经营者。
而经营者作为独立的理财主体，排斥包括所有者在内的任意于扰。
因而，所有者作为企业的出资者，主要行使一种监控权力，其主要职责就是约束经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。
具体而言包括：
（１）基于防止稀释所有者权益的需要，企业的所有者便要对企业筹资尤其是股票筹资作出决策；（２）基于保护出资人财产的需要，所有者必须要对企业的会计资料和财产状况进行监督，这是一种财务监督；（３）基于保护出资人权益不受损失，出资人必需要对企业的对外投资尤其是控制权性质的投资进行干预；（４）基于保护出资人财产利益，出资人对涉及资本变动的企业合并、分立、撤消、清算等的财务问题，必须作出决策；（５）基于追求资本增值的需要，出资人必须对企业的利益分配作出决策，等等。
２．经营者财务。
企业法人财产权的建立，使企业依法享有法人财产的占用、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值和增殖的责任。
经营者（以董事长、总经理为代表）财务作为企业的法人财产权的理财主体，其对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增殖责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。
因此，经营者财务的主要着眼点是财务决策、组织和财务协调，从财务决策上看，这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。
可见经营者财务的内容是：
（１）具体财务战略；（２）合理的财务组织；（３）有效的控制批准预算；（４）动态的协调；（５）聘任和解聘财务经理；同时其在关注财务运作的同时，还要关注企业商品市场、货币市场、资本市场预产权市场上的财务运作问题。
在制约机制上，经营者财务的决策最直接要受到所有者财务意识、要求的制约。
３．财务经理财务。
财务经理的职责定位于公司财务决策的日常执行上，它行使日常财务管理，以现金流转为其管理对象。
具体包括：
（1）规划公司现金流转计划和其他财务计划
（2）监督和落实上述计划；（3）具体负责日常的财务预决算；（4）规范财务组织和制度建设；（5）落实财务分析和财务报告。
可见，财务经理的管理只是低层次，而决非高层次。
如：
在公司里，预算和分配方案的批准是股东大会；董事会是制定预算和分配方案的，而经理则是执行这个方案的。
所以，公司治理下的权限是十分鲜明的。
4、现代企业制度是财务监管成本很高的制度
一个公司，尤其是上市公司的生产经营活动要受到来自内外两层面的监控：
外部——1。
政策和法律；资本市场；经理市场；CPA（注册会计师）；媒体。
内部——监事会；审计委员会；内部审计；独立董事。
内部的监控需要设置不同的部门，所以，需要支付很高的成本。
公司治理是现代企业制度的核心问题和财务管理的基本前提。
越来越多的人都认识到：
一个企业持续的竞争优势首先决不是技术优势、也不是资金或人才优势，而是制度优势。
目前从政府的要求和企业的运作中，都在很大程度上关注企业制度尤其是法人治理结构的建设和完善。
如该公司的组织结构图就是花费了100万元人民币来请人编制的。
5、定位清晰、授权明确、监控严格是在公司治理下财务制度建设的目标
在权利方面，不能有摸棱两可的说法。
如：
在重大问题上、原则上由董事会决定。
在本案例中规定：
董事会在处置固定资产时，如拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已处置了的固定资产所得到的价值的总和，超过股东大会最近审议的资产负债表所显示的固定资产价值的33％（这一条授权清晰是肯定的，但是否权利过大，至使董事会左右股东大会，值得讨论），则董事会在未经股东大会批准前不得处置或者同意处置该固定资产。
董事会在作出有关市场开发、兼并收购、新领域投资等方面的决策时，对投资额或兼并收购资产额达到公司总资产10％以上的项目，应聘请社会咨询机构提供专业意见，作为董事会决策的重要依据。
我国的大多数公司都在制定决策授权的制度，因此，要确定决策授权的原则：
（1）合理合法：
公司法与公司章程（如：
公司法规定上市公司的上市要经过股东大会的批准，那么，公司章程就不能规定由董事会批准）
（2）效率性（公司治理就是分层管理，讲究的就是效率。
例如购买办公用品就不用经过股东大会，否则，就是不讲究效率。
但是，购买任何物品都不经过股东大会，也是不行的）
（3）清晰性（禁止性条款——即什么绝对不允许做，如禁止用公款旅游。
但上面所说的33%不是禁止性条款，而是授权度的问题。
）
（4）有度（授权不能太大，一般在5-10%）
6.专业委员会的设立与制度建设
本案例在董事会目前下属、战略计划委员会和薪酬委员会。
在董事会下面设置专业委员会是国际上各大企业管理的一种时尚，也是我国对上市公司管理的一项要求。
审计委员会是本公司董事会下面设立的监督机构，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性。
审计委员会一般由7－9人组成，委员会成员由董事会聘任，每届任期与董事会相同。
任期届满，可连选连任。
成员可以在任期届满前提出辞职，向董事会提出书面辞职报告。
本公司聘任独立董事×××先生为审计委员会主任，并聘任独立董事×××为审计委员会委员。
审计委员会下设办公室，设在公司审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。
审计委员会的职责是：
对公司聘任独立的会计师及费用提出建议；在公司期中和年度财务报告提交董事会之前进行复审；复核独
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