自考2017年《销售业务管理》考试重点.wps

自考2017年《销售业务管理》考试重点.wps

《自考2017年《销售业务管理》考试重点.wps》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考2017年《销售业务管理》考试重点.wps（79页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第1页共79页自考自考2017销售业务管理考试重点汇集销售业务管理考试重点汇集考试代码：

考试代码：

10423第一章销售计划管理一、什么是销售计划？

答：

是指在一定的时期内根据销售预算来设定销售目标值，将销售目标值细分为销售额，再根据销售额来计算出需要的销售预算。

二、企业销售计划活动的具体内容包括哪些？

1、根据市场预测确定销售收入目标值2、按照销售组织或时间分配销售目标值3、编制与分配销售预算4、实施销售计划三、怎样来确定销售收入目标值？

1、根据销售成长率来确定销售目标值平均成长率（今年销售实绩/基年销售实绩）1/n2、根据市场占有率来确定销售目标值3、根据市场扩大率来确定销售目标值四、影响销售预测的因素是什么？

A/、影响销售预测的主要可分为外部因素和内部因素B/、外部因素：

是指对企业未来销售产生影响，而企业又无法控制的因素其中包括：

市场需求动向、经济发展变动、行业竟争者动向、政府、消费者团体动向C、内部因素：

是指那些对企业未来销售产生影响，而企业又可以擦身的因素其中包括：

营销策略、销售政策、销售人员、生产状况五、销售预测的方法销售预测的方法包括：

定性方法和定量方法定性方法：

专家会议法、集合者意见法、购买者意向调查法、德尔菲法专家会议法：

是由预测组织者召集一批专家参加以某销售预测对像为主主题的会议，让与会专家充分发表意见，如能达成一致，则预测结果成立，如竟不统一，则采取加权平均统计预测结果的一种方法；集合者意见法：

是把预测人员的个人单独预测值通过求均值而汇集成集体预测的方法；其包括经理意见法、销售人员意见法和综合意见法；第2页共79页购买者意见调查法：

是通过调查客户的潜在需求或未来购买商品的计划的情况下，了解客户购买商品的活动、变化及特征等，然后在调查客户意见的基础上分析市场变化，预测未来市场需求的方法。

其译意风直接访谈、邮寄检查、网络检查、专业客户调查、客户座谈会；六、确定销售配额的主要考虑因素有哪些？

1、销售区域的市场潜在需求力2、销售区域的市场竟争状况3、历史经验4、经理人员的判断七、销售配额的分配方法1、时间分配法:

是将年度目标销售额分配到一年的12个月或4个季度中的方法，其优点是简单易行，操作性强，应用面广，可以用于各种企业，但缺点是没有考虑具体销售区域的市场需求潜力和销售潜力，只是按时间维度分配配额，可能会影响销售人员的积极性，起不到应有的激励作用；2、产品分配法：

是根据销售人员的销售的产品来分配目标销售的方法，其优点是配额能反映企业各类别产品的销售潜力，参充分挖掘市场对各类别产品的需求潜力，其缺点是忽略了区域市场对各类别产品需求的差异性；3、地区分配法：

是根据销售人员所在地的大小与客户的购买能力来分配目标销售额的方法，其优点是挖掘区域市场的销售潜力，有利于产品在当地市场占有率的提高，比较容易为销售人员所接受，缺点是难以判断某区域市场所需商品的实际数量以及该地区的市场潜力；4、客户分配法是根据销售人员所面对的客户的特点和数量来分配目标销售额的方法，其优点是充分贯彻以需求为导向的营销观念，可以使销售工作重点放在客户身上，有昨于客户的深度开发和忠诚客户的培养，其缺点是可能使销售人员为了业绩只注重维护老客户，而忽视新客户的开发；5、部门分配法：

是以某一销售部门为目标来分配销售额的方法，其优点是强调销售单位的团队合作，能够利用销售单位的整体力量来实现目标销售额。

其缺点是过度重视销售部门目标达成，而忽视了销售个人的存在；6、个人分配法：

是根据销售人员的能力大小来分配目标销售额的方法，其优点是激励每一位员工的积极性，可以激励销售业绩好的人员再创佳绩，其缺点容易使能力强的人骄僚自满，能力差的销售人员良自菲薄；八、销售配额的类型？

1、销售量配额2、财务配额：

费用配额、毛利配额、利润配额3、销售活动配额第3页共79页4、综合配额九、销售预算水平的方法有哪些？

1、最大费用法：

是在企业总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算；其缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同；2、销售量百分比法：

是最常用的一种销售预算编制方法，是企业在一定时期内产品销售额的一定比例计算出销售预算总额的方法；3、同等竟争法：

是以行业内主要竟争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算的方法；4、边际效益法：

是每一增加一名销售人员所获得的效佃；要求销售人员的边际效应大于零，其优点是考虑了销售人员队伍规模对销售利润的影响，其缺点是在销售水平，竟争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售员的边际效益辊很困难的。

5、目标任务法：

是指首先根据企业的经营目标，确定企业的销售目标，再根据目标编制销售计划，并根据销售计划确定企业的销售费用总额，其优点是以企业的经营目标和销售目标为基础，确定企业的销售预算，其科学性是比较强，可以有效地分配任务，其缺点是优胜起来比较繁琐；6、投入产出法是对目标任务法的改进，是一定时间内费用与销售量的比较；7、零基预算法：

是以零为基础的编制计划和预算的方法，对对于任何一个预售期，任何一项费用项目的开支数，不考虑其期的费用开支水平，完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性，合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数；十、德尔菲法的优缺点德尔匪法：

是依据系统的程序，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员有联系，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论，其主要是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法；优点：

1、充分利用发挥各专家的长处，集思广益，准确性高2、能把各专家的不同点提出，取各家之长，避各家之短缺点：

1、权威人生影响他们意见2、有些专家碍于情面不愿发表与他人不同的观点3、在于至尊心不愿修改自己原来的意见十一、销售计划的编制步骤是：

1、分析销售现状；2、确定销售目标；3、制订销售策略；4、评价和选定销售策略；5、统合编制销售计划；6、对计划加以附加说明；7、执行计划；8、评估计划效率，进行控制；十二、销售计划的编制原则；1、具体化原则：

销售计划应按年度、月度、日计划而具体易于操作，避免笼统而抽像；第4页共79页2、顺序优先原则：

即把必须先做的事情放在前面，不是以难易程度做决定；3、弹性原则：

销售计划具有约束力，有没有计划不实际或存在缺陷的情况下，应严格执行；十三、定性预测方法：

是依据统计数据，建立数据模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法，用来进行销售预测的宁量预测方法可以分成两大类，一是时间序列分析方法，二是回归分析法；1、时间序列法是将某种统计指标的数值，按时间先后顺序排列所形成的数列。

是通过编制和分析时间序列，依据时间序列所反映出来的发展过程，方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一年度或以后若干年内可能达到的水平，其内容包括；A收集与整理某企业销售业绩历史资料；B对这些资料进行检查鉴别，排成数列；C分析时间数列，从中寻找该企业销售业绩随时间变化而发生的规律建立一定的数学模型；2、回归分析法：

是根据预测的相关性原则，找出影响预测目标的各因素，并用数学方法找出这些因素与预测目标之间的函数关系的近似表达，再利用样本数据对其模型估计参数及对模型进行误差检验，一旦模型确定，就可利用模型，根据的因素的变化进行预测；其步聚是：

根据预测目标，确定自变量和因变量，明确预测的具体目标，也就是因变量；建立回归预测模型；进行相关分析，检验回归预测模型，计算预测误差；计算并确定预测值；应注意的问题有：

用定性分析判断现象之间的依存关系；避免回归预测的任意外推；三应用合适的数据资料；十四、销售配的原则；公平性原则：

即能真实反映销售的潜力，又能让销售人员感到公平；可行性原则：

其配额应具有现实可行性，目标不能定得太高而无法实现，脲不可及会挫伤销售人员的积极性和自信心，但应具有挑战性；灵活性原则：

其应具有一定的弹性，能依据环境的变化而进行调整，保障销售配额的激励作用能正常发挥，从而保持销售人员的士气；可控性原则：

是销售经理进行控制管理的重要依据，因此设置的配额要有利于销售经理对销售人员的销售活动进行检查，并便于销售经理对偏离销售目标的行为采取相应措施；易理解原则：

其销售目标的实现有利于销售人员的销售实践活动，要使销售活动不偏离目标首先就必须让销售人员理解和接受销售配额；十五、零基预算法的步骤：

要求销售部门的所有职工，根据本企业预算期内的战略目标和本部门的具体任务详细讨论预算第5页共79页期内需要发生的费用项目，并为每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，及需要开支的数额；对每一费用项目进行成本效益分析，将其投放与产出进行比较，评价各费用开支方案，然后将开支方案在权衡轻重缓急的基础上分成若干层次，排出先后顺序；按照排出的层次与顺序，结合预算期间内的可运用的资金来源分配资金，落实预算；其缺点有：

可以合理有效地进行资源分配，可以保证重要销售活动的费用开支，将有限的经费用于关键之处；可以充分发挥销售人员的积极性和创造性，保使各预算部门和人员的精打细算，合理使用资金；其缺点是由于所有支出均以零作为分析起点，因而编制销售预算的工作量很大，费用高，而且由于评级和资源分配具有一定的主观性，容易引起内部矛盾。

通常企业是每隔若干年开展一次零基预算编制工作，简单了编制工作，又控制了预算；第二章销售组织计划一、销售组织设计就遵循哪些原因？

1、以客户为导向原则：

市场需求是企业销售活动的核心和出发点，在设计销售组织时，管理者必须先关注市场，考虑满足市场需求，服务客户，并以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍；2、统一指挥原则:

其设计必须使组织形成一个统一的有机整体，设计形成的组织结构应能保证企业在运行上各部门和个人协调一致地工作；3、精简与高效原则:

精简原则是指销售组织的结构在满足管理需要和保证目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使用组织结构的规模与所承担的任务相适应；而高效原则是通过建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，从而提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优质服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。

4、管理幅度适度原则：

管理幅度也称管理宽度，是指一个上级能直接而有效地领导下级的人数；其应考虑组织结构中的层次，处理问题的难易程度，管理人员的能力，授权等因素；5、权责对等原则：

销售组织中的部门和个人都要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应权力，即权责相适应；6、稳定而有弹性原则：

销售组织应当保持销售人员队伍的稳定性，这对增强销售组织的凝聚第6页共79页力提高员工的士气是必要的。

二、销售组常见的问题有哪些？

1、效率低下2、管理失控3、逃通不畅4、追求短期利益三、常用的销售组织架构有哪些？

（一）、区域型销售组织优点：

1、销售区域主管的权力相对集中，决策速度快2、销售人员责任明确3、与客户关系密切4、地域相对集中，减少销售人员的差旅费5、销售人员集中，便于管理6、区域中有利于迎接竟争者挑战缺点：

1、销售人员要从事所有销售活动，技术上不可能全面，在多种类型和高技术产品上2、销售人员可能会花大量心思放在他最擅长的职能和最能获利的产品和客户上，这违背了企业政策3、客户之间的不同差异，销售人员无法提供适当而又全面的服务

（二）、客户型销售组织优点：

1、销售人员可以了解客户的需求，更能提高客户的满意度2、有时可以降低销售人员的费用3、减少渠道之间的摩擦，同时可以加强销售的宽度和广度4、企业易于收集行业信息，为开发新产品提供思路缺点：

1、企业销售政策受客户影响，容易出现缺乏连续性的现象2、销售人员要熟悉负责众多产品，培训费用高，销售人员负担重3、当主要客户减少，企业会因为这种因素受到一定的威胁4、销售区域重叠，销售工作重复，销售费用高（三）职能型销售组织优点：

1、销售工作的各种职能可以得到充分发挥第7页共79页2、销售活动分工明确，实现销售活动的专业化，有利于销售专家的培养3、资源分配清晰明确缺点：

1、指挥系统复杂。

出现多头管理，造成管理混乱2、部门间关系难以协调3、部门和销售人员增加，销售成本增加4、销售活动缺乏灵活性三、销售型组织的特点销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业的销售目标，实现利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，实公司发展创造条件；销售组织依据企业的产品特征，市场覆盖范围，流通渠道等因素构成不同的形式，有地区型组织、产品型组织、客户型组织和复合型组织；销售组织的管理，以客户为导向，对人财物信息等管理资源进行合理组织和充分利用；销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业的发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调和变革，以保证较高的组织运行效率；第三章销售区域管理与时间管理一、什么是销售区域是指在一定的时期内分配给销售人员、销售部门、中间商的现有和潜在的客户影响销售区域的因素有哪些？

1、销售区域的市场潜在力：

市场潜力决定了其销售潜力，要使各销售区域销售潜力相对平衡，销售经理必须了解各区域的市场潜力，这是进行销售区域设计的基础；2、销售区域的市场覆盖率：

企业应明确自己的市场，必须进行必要的总体市场的细分，再根本细分市场潜力和企业目标，资源等确定要进入的目标市场；3、销售区域的销售目标：

一般包括销售额、销售成本、销售利润、客户满意度忠诚度等4、销售区域边界是指在设计销售区域时应注意各区域之间有明确的界限；5、销售人员的工作负荷：

企业的销售潜力销售人员的工作负荷是销售区域设计的决定性因素，销售经理应鉴别和度量影响人员工作负荷的因素。

三、设计销售区域的过程及目标1、选择基本控制单元2、估计基本控制单元的销售潜力3、组合销售区域4、销售人员的工作负荷分析第8页共79页5、安排销售人员其目标有：

公平性：

设计出来的各个销售区域应公平合现，机会均等；可行性：

各个销售区域应具有盈利性，可进入，可占领的特点；挑战性：

设计出来的各个销售区域即要使销售人员能正常发挥其工作潜力，又要有足够的销售潜力，使销售人员能够经过努力取得更佳的销售业绩；具体性：

是设计出来的销售区域界限清晰，市场潜力和销售目标等相关指标等尽量数字化，明确，易理解，使销售人员能确切地知道目标市场和自己要达到的目标；设计销售区域的依据有：

地域相近、地域内因素的相近性、地域内对本产品的需求度、本企业的人力、物力及管理人员的状况；四、窜货管理

（一）窜货的类型：

1、自然窜货:

是指中间商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销产品的行主，最常的方法是降低销售产品，中间高以低于生产商规定的价格向非辖区倾销产品；2、恶意窜货：

是指中间商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般发生在辖区临界处或物流过程，非中间高恶意行为3、良性窜货：

是企业在市场开发初期，有竟或无意选择了流通性很强的中间商，使其产品流向非辖区目标市场或空白市场的现象。

（二）窜货的原因1、中间商为完成销售任务或获取高额的奖励2、不同的销售区域的产品价格的差异化3、管理制度不完善4、抛售处理品和代销品5、恶意撞击竟争者（三）窜货的表现1、分公司与分公司之间2、中间商之间3、低价销售过期或将过期产品4、销售假冒为劣产品（四）有效预防窜货策略1、制定合理的奖惩制度2、建立完善的管理体系3、减少扩展人员参与窜货第9页共79页4、培养中间商的忠诚度5、利用技术手段配合管理（五）窜货的售后工作1、防止窜货的扩大；2、制裁窜货中间高；3、安抚被窜货中间商；五、销售区域管理是对具体销售区域进行整体规划和经营的过程，也就是对销售区域市场进行整体部署，制定和实施区域销售计划，控制销售活动，从而有效进入销售区域市场，达到区域销售目标；整体部署销售区域市场包括：

市场分级、点在呼应和点线呼应市场分级：

是指将某一区域市场分成若干相互关联的亚区域市场，每个亚区域市场再细分；点面呼应：

是以某一中心城市场为中心，以物流服务一日内可达到客户的距离为半径进行点面整合，使之形成幅射状，同心圆形等；点线呼应：

是以亚区域市场或亚区域市场之间的铁路干线，公路干线，水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局；有效进入区域市场的方法有造势进入、攻势进入、强势进行、弱抛进入、顺势进入和逆势进入；区域市场的开拓策略是决定地区市场销售量的主要因素，在制定区域市场策略时应注意：

分析现状、设定目标、制作销售地图、市场细分及彩取推式策略或拉式策略；对付竟争者、开发新客户、让销售人员明确活动目标；六、述ABC销售人员工作负荷分析法的步骤和优缺点；ABC分析法的步骤为：

一是将客户进行分类，基于对每个客户销售水平的，将客户分为ABC三类；二是决定每类型客户的访问频率和每次访问时间，二者相乘可以获得每个客户总计访问时间；三是计算总工作负荷，即先计算针对每类型客户的工作量，再求和，每类型客户数乘以每个客户总计访问时间即为每类型客户工作量；四是确定每个销售人员一定时期内的工作时间；五是确定销售人员的时间；六是计算所需要的销售人员数量，将一定时期内总工作量除以一定时期内销售人员用于销售工作的时间即可获得所需销售人员数量；ABC分析法是决定销售队伍规模的常用方法，它容易理解，而且能清楚地了解销售人员针对不同类型客户的工作量，其缺点主要有：

一是没考虑到客户对同样销售努力的不同反应；第10页共79页二是没考虑到竟争的影响；三是这种方法基于所有销售人员都承担同样的负荷工作量的假设，即使它们时间效率是一样的，但在实际的销售实践中，不同的销售人员的工作负荷及时间效率是有差别的。

七、如何确定销售人员的责任辖区；一是规划每个销售人员的责任辖区，为达到有效经营，销售区域主管必须针对责任辖区，销售人员数目，销售人员的销售路线三者进行协调；二是规划销售人员责任辖区的销售路线，责任辖区划分到人后，销售人员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访；八、如何确定销售员的拜访频率；拜访客户要有一定要适度，频繁的拜访势必影响客户的正常工作，过少的拜访又可能为竟争者提供机会，所以，适当的拜访频率很重要。

一般在确定拜访频率时，应考虑如下因素；1、是否有工作需要，即是否能为客户提供他们所需要的服务和满足他们的需要；2、与客户的熟悉程度，熟识，关系稳定的客户可以通过电话等即时通信方式进行联系；3、考虑客户的订货周期，做到实时满足客户订货需求；第四章销售渠道设计一、渠道的结构

（一）长度结构：

零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道

（二）宽度结构：

密集型、选择性渠道、独家渠道密集型：

也称为广泛型分销渠道是指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品。

多见于消费品领域中的便利品；选择性渠道：

是指在某一渠道层上选择少量的渠道中间商来选择来进行商品分销的一种渠道类型；独家渠道：

是指在某一渠道层级上用唯一的一家渠道中间商的一种渠道类型；（三）广度结构：

直销和间销二、简述影响销售渠道设计的因素？

1、目标市场2、商品因素3、企业本身因素4、中间商因素5、环境因素三、渠道结构评估选择方法第11页共79页1、财务评估法：

是兰伯特在20世纪60年代提出的一种方法，财务因素才是决定选择何种渠道结构的最重的因素，这种决策包括比较使用不同的渠道所要求的资本成本，以得出的受益来决定最大利润的渠道；2、交易成本评估法：

其重点在于企业要完成其销售渠道任务所需的交易成本；3、权重因素记分法：

是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法，其步骤有：

列出影响渠道选择的相关因素；每项决策因素的重要性用百分数表示，即为权重A；每个渠道选择依据各项决策等因素按1-100的分数打分，即为因素分数B通过权重（A）和因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数；将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择；4、直接定性判定法：

是依据各种渠道的成本，成员组成，管理等，以有企业销售管理人员的经验进行判断和选择。

5、销售渠道成本比较法：

把各个渠道模式的成本与收益作为最主要的评估因素，通过对投入和收益的对比选择成本低收益大的渠道结构；四、销售渠道管理工作主要包括选择渠道成员、激励渠道成员、根据市场变化调整渠道等内容；在选择销售渠道成员时应遵循原则有：

战略匹配、市场匹配和资源匹配；激励渠道成员包括的方法有：

给予中间高奖励、对中商商销售全过程的支持包括保证供货及时，加强对中间商的广告和促销的支持，对中间高负责，加强对中间商的订货处理管理评估渠道成员。

调整渠道；五、销售渠道管理中存在的问题及解决策略渠道不统一引发生产商和中间商之间的矛盾；渠道冗长造成管理难度加大；渠道覆盖面广；企业对中间商的选择缺乏标准；企业不能很好的控制和管理终端；忽略渠道的后续管理；盲目自建网络；新产品上市的渠道选择混乱；六、销售渠道控制包括高度控制和低度控制；高度控制：

生产高能够选择负责其产品销售的中间商类型、数目和条理分布，并且能够支配这些中间商的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制；第12页共79页低度控制是指导生产商无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间高提供具体支持协助来影响中间商，这种控制的程度是最低的，其内容包括向中间商派驻代表；与中间高多方式合作；七、权重因素分析法的步骤：

列出影响渠道选择的相关因素；每项决策因素的重要性用百分比表示，即为权重A；每个渠道选择依据各面决定因素按1-100的分数打分，即为因素分数B；通过权重A和因素分数B相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）；将备选渠道结构进行总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择；八、如何激励渠道成员：

给予中间高奖励，生产商可以根据中间商的销售量和信息反馈，提供服务的质量给予一定的奖励，促进中间高更出色的销售产品；对中间商销售全过程的支持：

具体包括保证供货及时，在此基础上帮助中间高建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品流转速度；为中间高明了应如何销售产品和从事售后服务，以促进生产商与中间高的合作关系，提高中间商的工作效率；九、销售渠道设计需要考虑的四个环境因素是什么？

一是经济状况，经济健康发展时，企业选择销售渠道的余地较大；经济萧条、衰退时，企业通常选择比较短的销售渠道，并取消一些提高产品价格的服务；二是销售区域习惯，不同区域本身的渠道状况，中间高认知和能力存在差异，顾客也可能存在不同的渠道偏好；三是政策环境，各国政府颁布的政策、法规，如进出口规定，专卖制度，直销法，税法等影响渠道的选择，也影响渠道管理；四是竟争特性，企业销售渠道设计还受到竟争者的渠道影响，因为某些行业的生产商希望在与竟争者相近或相同的经销处与竟争者的产品抗衡，但有时竟争者所使用的销售渠道反而成为生产商避免使用的渠道。

第五章销售人员的招聘与培训一、优秀销售的员的销售技能包括：

1、客户服务能力2、语言能力3、分析能力第13页共79页4、团队工作能力二、确定销售人员的方法1、工作量法：

其基本假设是所有的销售人员承担的同样的工作量；其步骤是第一、选择一个可将顾客或潜在顾客清楚地分为几个等级的基础，通常较多使用的销售量；二是根据过去的购买形式，营销经验和销售量等，决定每一级顾客的数目和一个相对的访问频率，即每年对一客户的访问次数；三是计算企业销售访问的总次数，即销售人员的总工作量；四是决定一个销售人员每天的平均访问次数；五是估计所需销售人员的人数；2、销售目标分解法：

其步骤是首先确定企业的年度销售目标，然后预测平均每位销售人员所能完成的销售额，根据这两者来确定销售人员的数量；其公式是销售人员数量企业年销售目标/每位销售人员的年平均销售额；3、边际利润法：

销售人员的边际利润是指增加一单位的销售人员所增加的利润，要使边际利润大于零，企业应考虑两个因素，一是增加一位销售人员所增加的销售额以及增加一位销售人员的成本；当增加一名销售人员所创造的边际销