ERP理论及项目管理的培训.ppt
《ERP理论及项目管理的培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP理论及项目管理的培训.ppt（186页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
为提高我国企业竞争力、推动企业信息化建设而奋斗,拼搏、创新、求实、高效,热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！
因为有你们世界才变得精彩！
主要议题,ERP的形成与发展ERP原理ERP实施,1.ERP的形成与发展,20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。
20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。
1.ERP的形成与发展,20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。
1.ERP的形成与发展,20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。
1.ERP的形成与发展,1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来,1.1基本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,1.1基本MRP,物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：
产品结构中物料的需求量是相关的。
在需要的时候提供需要的数量,1.1基本MRP,产品结构,1.1基本MRP,MRP逻辑流程,1.2闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。
在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
闭环MRP计算流程图,1.3MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。
MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。
它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
MRP-II逻辑流程图,1.4ERP的形成,MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,1.4ERP的形成,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。
1.4ERP的形成,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：
ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：
物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。
1.4ERP的形成,概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
1.4ERP的形成,供应市场,采购,加工,销售,需求市场,物流过程,资金流过程,资金流入信息流资金流出,物料流入信息流物料流出,企业供应链,ERP的未来,1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERPII。
管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术,思考题什么是订货点库存控制法？
它要确定哪些参数？
简述基本MRP的计划逻辑。
物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么什么是闭环MRP计划理论？
它与基本MRP计划理论有什么异同？
什么是MRP-II计划理论？
它与闭环MRP计划理论有何异同？
您能画出MRP-II的逻辑流程吗？
ERP是什么？
是软件还是一种管理理论？
ERP与MRP-II有何异同？
您对ERP的未来发展有何看法？
1.ERP的形成与发展,3.ERP的有关基本概念3.1物料编码,物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。
物料编码文件：
物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。
3.2物料清单,物料清单物料清单（BOMBillOfMaterials）是描述产品结构的文件。
3.2物料清单虚拟件,虚拟件作为一般性业务管理使用。
“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。
其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。
这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。
3.2物料清单虚拟件,简化产品的结构的管理。
为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。
如图3.3所示。
如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。
而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。
另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。
3.2物料清单虚拟件,虚拟件,3.2物料清单,物料清单的作用,3.3工作中心,工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。
它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。
3.4提前期与计划展望期,提前期与计划展望期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。
采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。
生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。
3.4提前期与计划展望期,装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。
累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。
总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。
计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。
3.5工艺路线,工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：
准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。
独立需求与相关需求,3.6工作日历,工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。
不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。
3.ERP基本概念思考题,思考题什么是物料编码？
你们企业有物料编码吗？
什么是BOM？
制造BOM与设计BOM有何异同？
请举一个BOM的例子。
什么是工作中心？
是车间、班组、设备，还是人员？
什么是提前期？
为什么要设置提前期（您可以读完本书后回答）？
工艺路线的作用是什么？
列举一个工艺路线的构成例子。
工作中心与社会日历有何不同,4.销售管理,生产类型的划分按产品使用性能：
通用生产、专用生产按生产工艺特点：
流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：
大量生产、成批生产、单件小批生产按产品需求特性：
订货生产、备货生产,4.销售管理,现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）,4.销售管理,销售管理的主要业务,4.销售管理,销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。
4.销售管理,销售管理子系统与其他子系统的关系,4.销售管理思考题,思考题你们企业的生产类型是什么样的？
从多个角度考虑。
请概要描述一下销售管理的主要业务。
想一想，销售管理与其他业务管理的关系。
销售管理处于什么样的计划层次？
概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。
5.主生产计划（MPS）,主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。
计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。
主生产计划是一个重要的计划层次。
5.主生产计划（MPS）,粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
5.1粗能力计划的计算,粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。
进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段,5.1粗能力计划的计算,再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。
5.2主生产计划理论,相关基本概念时段（TimePeriod）。
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。
5.2主生产计划理论,时区（TimeZone）与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,5.2主生产计划理论,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,5.2主生产计划理论,时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。
产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。
时区2，需求依据合同与预测，可以取：
合同、预测、合同与预测之和、最大值。
计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。
5.2主生产计划理论,时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。
计划允许变动，无代价。
系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。
5.2主生产计划理论,主计划制订流程,MPS计算流程,5.主生产计划思考题,思考题什么是MPS？
MPS处于计划中什么样的地位？
它的来源呢？
什么是RCCP？
它作用是什么？
你们企业涉及RCCP？
RCCP是如何计算的？
主生产计划员是什么样的一个岗位？
你们企业有没有主生产计划员？
5.主生产计划思考题,请解释以下概念：
时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。
您理解他们之间的关系吗？
时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一个在前面？
并结合实际举例说明。
简述时区对计划的影响。
请画出MPS计算流程图。
列举您所知道的批量规则。
你们企业采用什么批量规则？
请解释以下概念：
毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。
他们如何计算？
请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。
6.物料需求计划（MRP）,物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
6.物料需求计划（MRP）,物料需求计划主要解决以下五个问题：
要生产什么？
生产多少？
（来源于MPS）要用到什么？
（根据BOM展开）已经有了什么？
（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？
（计算出结果）何时安排？
（计算出结果）,6.物料需求计划（MRP）,生成MRP的流程图,6.物料需求计划（MRP）,低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：
物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。
在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。
一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。
作用：
在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。
因此，低层码是MRP的计算顺序。
6.物料需求计划（MRP）,物料A的MRP计算顺序示意图,6.物料需求计划（MRP）,MRP子系统与其他子系统的关系图,6.物料需求计划思考题,思考题什么是MRP？
它主要是解决什么问题？
生成MRP一般有哪些方式？
各有什么不同？
请画出MRP的计算流程图？
MRP子系统与哪些子系统有关系？
并绘图表示。
您认为MRP的输出报表应有哪些吗？
试着列举一个运算MRP的计算例子。
7.能力需求计划,能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。
7.能力需求计划,能力需求计划解决如下问题：
各个物料经过哪些工作中心加工？
各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？
工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？
7.能力需求计划,能力需求计划运行的流程图,7.能力需求计划,无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。
当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。
7.能力需求计划,有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。
该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
7.能力需求计划,工作中心加工物品的负荷计算如下：
负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。
能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。
7.能力需求计划,调整能力的方法有：
加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。
7.能力需求计划,调整负荷的方法有：
修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。
7.能力需求计划思考题,思考题什么是CRP？
它的作用是什么？
请绘制CRP的运算流程图。
您如何看待有限能力计划与无限能力计划？
举例说明CRP的计算过程。
你们企业有没有作过能力需求计划？
当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？
8.采购管理,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。
采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
8.采购管理,采购子系统业务处理流程图,8.采购管理,采购子系统业务处理,8.采购管理,采购子系统与其他业务子系统的关系,8.采购管理思考题,思考题采购作业有哪些工作内容？
请说出采购子系统的处理流程。
你们企业的采购存在问题吗？
ERP能否提供解决方案？
请画出采购子系统与其他子系统的关系图。
你们企业的用款计划是如何制订的？
9.库存管理,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。
9.库存管理,库存作用维持销售产品的稳定。
维持生产的稳定。
平衡企业物流。
平衡流通资金的占用。
9.库存管理,库存的弊端占用企业大量资金。
增加了企业的产品成本与管理成本。
掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。
9.库存管理,掩盖了企业众多管理问题,9.库存管理,库存管理子系统与其它业务子系统的关系,9.库存管理思考题,思考题仓库管理有哪些业务？
请概要说说库存的分类。
您觉得库存对一个企业来说重要吗？
您想过零库存管理吗？
什么是定量库存控制模型？
请联系实际举个例子。
什么是定期库存控制模型？
请联系实际举个例子。
什么是独立需求与相关需求？
请描述一下ABC库存控制法。
你们企业用过吗？
请绘制库存子系统的业务处理流程。
请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。
10.车间管理,车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。
车间管理子系统业务流程图,10.车间管理,车间管理子系统与其它子系统的关系,10.车间管理,车间任务下达流程,10.车间管理,加工单生成,10.车间管理,投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。
投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。
I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。
10.车间管理,投入产出的物流控制模型,10.车间管理,投入产出报表分析计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达计划投入实际投入，加工件提前到达实际投入实际产出，在制品增加实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入实际产出，在制品减少计划产出实际产出，工作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心超前计划,10.车间管理,思考题概要描述车间管理的工作内容。
车间控制处于ERP计划的什么层次？
请绘制车间子系统业务处理流程。
理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？
派工单如何生成？
加工单与派工单有何不同？
什么是任务优先级？
你们企业车间任务如何编排？
车间的投入与产出有什么作用？
如何控制？
您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？
11.JIT生产管理,准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:
拉式作业方式,11.JIT生产管理,反冲法核销成本一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。
应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。
按生产率安排生产计划传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。
11.JIT生产管理,企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：
物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；生产过程中质量比较稳定；物料供应稳定。
11.JIT生产管理,JIT系统运行流程图,11.JIT生产管理,JIT子系统与其它子系统的关系如图,11.JIT生产管理思考题,思考题JIT是什么？
JIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同？
您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗？
请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。
12.财务管理,会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（financialaccounting）与管理会计（managementaccounting）。
主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。
12.财务管理,财务管理分为三大部分：
财务管理。
它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。
成本管理。
描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。
固定资产管理。
描述ERP系统对企业固定资产的管理，,12.财务管理,会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：
制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。
12.财务管理,账务处理流程,12.财务管理,账务处理的主要内容有：
设置账户；填制和审核记账凭证；登记账簿对账和结账；编制会计报表；,账务处理的业务流程,12.财务管理,财务各子系统关系图,12.财务管理,财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系,12.财务管理思考题,思考题财务工作有哪些工作内容？
你们公司用过财务软件吗？
什么是管理会计与财务会计？
请画出财务子系统业务处理流程。
请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。
13.固定资产管理,固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。
不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。
企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。
13.固定资产管理,固定资产管理子系统的基础数据有：
固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。
企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。
13.固定资产管理,固定资产子系统业务处理流程图,13.固定资产管理,固定管理子系统与其他子系统的关系图,13.固定资产管理思考题,思考题什么是固定资产？
请设计固定资产卡片形式。
请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。
你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？
请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解释。
14.成本管理,成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。
它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。
同时通过定额成本的管理、成本模拟、
升级会员 