项目销售战术手册培训纲要.docx
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项目销售战术手册培训纲要
培训大纲
柯美特建材项目跟进检查表
项目名称
项目编号
负责人
立项日期
项目等级
预计采购金额
项目跟进过程检查表
项目立项
目标：
对每一个在跟项目进行立项前的评估，确认项目是否可以立项并跟踪
《项目立项申请表》获得批准
检查点：
□立项评估——根据所掌握的信息决定项目是否可以立项，并提交《项目立项申请表》
关键信息
目标：
确认线人与教练的人选，通过建立线人和教练的关系获得与项目决策相关的五种关键信息，并初步绘制出项目采购的组织分析图。
提交《项目关键采购流程与时间节点表》、《项目关键信息登记表》
以及《项目需求分析表》
关键检查点：
□寻找向导——在项目中找到一个接受我们的人（向导），并通过这个人初步了解有关项目办公地点、具体负责人、项目进展等方面的信息；
□初步接触采购小组——按照向导的指引，到工地及客户办公室全面接触以下几方面的人：
商业住宅项目：
工地甲方代表、设计院设计师、业主方合约部（或称为材设部、招采部）经理、业主方工程部经理、技术工程师、参与投标的门窗厂
政府保证房项目：
工地甲方代表、业主方、财政局、项目总包方、参与投标的门窗厂
□发展线人和教练——在项目小组中或项目外围发展线人和教练；
□了解客户采购模式——通过线人和教练全面了解客户的采购模式、关键采购流程和关键时间节点；
□找到关键决策人——通过线人和教练准确定位项目的关键决策人；
□了解客户需求——通过线人和教练了解客户的关键需求，找到项目的显性需求、隐形需求和深藏需求；
□了解利益相关方——通过线人和教练了解参与项目的关键型材厂商以及门窗公司；
□了解竞争对手——通过线人和教练了解参与项目的竞争对手
□分析客户组织——通过线人和教练全面了解客户组织内部的情况并绘制出项目采购的组织构架图
技术突破
目标：
通过技术交流、产品介绍、参观考察、送样等手段呈现我方产品的差异化卖点和独到客户价值，以及柯美特的品牌优势，引导客户认同我方卖点、价值或优势，最终达成圈定同档次品牌、指定独家品牌、封样（对彩色型材）的阶段目标，提交《技术突破阶段工作进展表》
关键检查点
□价值展示——通过产品介绍、技术交流、权威推荐、选型指导、做样窗、参观工厂、参观业绩等方式向客户展示我们的价值并建立了客户组织信任。
□引导客户——在价值展示的同时运用FABE策略使客户认同我方的独到客户价值，运用SPIN策略为客户制造痛苦；
□发展联盟——广泛发展了外部力量（总包方、门窗厂、设计院）去影响业主的决策，与夺标呼声较高的门窗厂洽谈合作，使其尽量以我公司的品牌报价投标
□解除顾虑——解除业主方关键人对我方质量、价格、服务、货期方面的顾虑
□建立信任——与客户方的关键人以及教练建立了个人关系与信任
□排除干扰--最大限度上解除了总包方、设计院、门窗厂对业主的干扰
□我定规则——通过教练的帮助以我方的技术标准或技术优势作为客户的采购决策标准，并使这些标准成为门窗招标文件中的对应条款
□我定对手——通过教练的帮助屏蔽了最具威胁的竞争对手，并对竞争对手的教练进行了屏蔽、孤立、压制、分化
□达成阶段目标--达成圈定同档次品牌、指定独家品牌、封样（对彩色型材）的阶段目标
高层突破
目标：
通过发展与客户方关键决策人的信任关系最终获得高层的支持，为项目扫清最后的障碍，提交《项目健康度检查表》
关键检查点
□项目局势分析——分析业主、竞争对手、门窗厂、总包方的动向，确认项目目前所面临的风险以及必须要通过高层实现的目标
□制定高层突破计划——回答why（为什么见高层）、who（谁来见高层）、when（何时见高层）、where（何地见高层）、how（怎样影响高层）五个问题
□成功约见——成功获得与关键决策人见面沟通的机会
□达成目标——达成与客户方关键决策人的信任关系最终获得高层的支持，为项目扫清最后的障碍，并增加谈判的筹码
合同签约
目标：
与门窗厂谈判，以预期的价格与门窗厂签订供货合同，并收到第一笔货款。
提交《谈判目标计划表》及结案报告
关键检查点
□了解中标详情——通过线人和教练获得中标门窗厂的名单和联系方式，了解中中标门窗厂中标的价格、付款方式情况
□分析谈判要素——对谈判对手的谈判空间、谈判筹码和谈判时机做出分析和判断
□制定谈判目标——结合产品的定位、竞争对手、客户需求、项目的费用等几方面因素确定谈判目标，谈判目标应该是一个结构化目标，既包括底限、争取目标和理想目标三个目标，也包括价格、货期和付款条件等主要条款
□展开谈判——运用开局策略、中场策略和终局策略与门窗厂展开谈判
□合同签约——以预期的价格与门窗厂签订供货合同，并收到第一笔货款。
一、项目立项
（一）项目立项目标
对每一个在跟项目进行立项前的评估，确认项目是否可以立项并跟踪，《项目立项申请表》获得批准
表单
柯美特建材项目线索登记表
部门：
业务代表：
登记日期：
项目名称
工程地点
项目用途
建筑面积
目前进展
预计采购金额
预计采购量
开发商名称
开发商办公地点/电话
总包方
设计院
工程监理
柯美特建材项目立项评估表
部门：
业务代表：
登记日期：
项目名称
项目编号
项目性质
□普通商业住宅□精装修公寓□政府保障房□写字楼□宾馆酒店□别墅□城市综合体
项目定位
□高端□中端□低端
开发商信誉
开发实力□全国性开发商□区域性开发商□本地开发商
企业信誉□口碑好□口碑一般□口碑较差
诉讼情况□无诉讼□较少诉讼□较多诉讼
总包垫资□全部垫资□部分垫资□无垫资
在售楼盘□销售火爆□销售一般□销售较差
产品定位
□铝窗□塑钢窗
预计采购时间
□2013年□2014年
预计采购金额
预计采购数量吨，预计采购金额万元
赢单基础
□有高层客户关系基础□有管理层客户关系基础□有门窗厂关系基础□无基础
销售人员意见
□立即立项□暂缓立项□不立项
部门经理意见
□立即立项□暂缓立项□不立项
项目等级
A公司级重点项目B办事处级重点项目C一般项目
项目立项阶段的关键点自检表
1、我是否正在逐步建立自己的信息情报网络？
是否除了业主之外我也会利用设计院设计师、政府部门、销售同行、老客户、门窗厂、总包方等渠道来获得与项目相关的信息
2、我是否已经对项目评估所需要的信息进行了全面而深入的了解？
是否做到了“四关注，两沟通”
3、我是否已经对项目进行了立项评估，确认项目是可以继续跟踪的立项项目？
（二）项目立项阶段的工作任务清单（3个关键检查点）
关键检查点1-1：
获取线索——通过各种渠道获取项目线索
关键检查点1-2：
线索处理——对项目线索逐一进行处理，获取项目评估所需要的全面信息
关键检查点1-3：
立项评估——根据所掌握的信息决定项目是否可以立项
（三）项目立项阶段的战术要领
战术要领1-1：
如何获得项目线索——获得项目线索的六种主要途径
□扫街；第一步，购买城市地图，在地图上明确标注出自己所辖区域的范围，然后将区域内的主要街道进行序列编号；第二步，制定好计划逐一对区域内的主要街道及周边中小街道进行地地毯式走访，对正在建设在项目逐一进行拜访并做好记录。
第三步，每天晚上将白天收集到的所有信息逐一标注到地图上，以便后期查看。
□老客户、朋友及行业同行：
新员工主要是通过在工地上或业主方办公地所结识的销售行业同行进行收集；销售同行主要包括:
门窗厂销售代表、外墙材料厂商销售代表、内装材料厂商销售代表、电梯厂商销售代表、防盗门厂商销售代表、给排水厂管材设施商销售代表、强弱电厂商销售代表、外墙保温材料厂商销售代表等。
作为建筑行业内有从业经历的人员可以结合老客户介绍的方法进行收集。
我们在针对项目进行陌生拜访的时候通常都会遇到这些销售同行。
这些人或者有自己的固定客户网络，或者在某些项目中有比较特殊的关系。
此时我们可以主动与其交流和沟通，主动交换名片，并主动留下对方的联系方式。
可利用业余时间多与其进行电话交流或商务活动（比如大家在一起吃吃饭，打打麻将），在交流过程中逐步了解自己需要的相关信息，同时把自己所了解到的一些项目信息提供给对方，把自己认识的人引荐给对方，进行资源交换，久而久之建立为朋友关系，不断扩大自己的社会资源网络。
□政府职能部门：
当地建设局、质检站、房管局、规划局等。
平时可以多到当地的相关部门进行走访，通过多次走访，通过小恩小惠来发展自己的线人，从中了解自己需要的信息。
□网络媒体：
行业网站（搜房网等）、大客户网站、政府网站、招标网站、专业信息网站；通过行业网站、大客户网站收集信息的方式主要是配合扫街，不能作业信息的最终来源，因为网站上的信息更新速度慢，消息相对不太准确。
政府网站主要是了解政府相关规划信息及保障性住房建设等信息。
□报刊杂志：
居周刊、当地官方报纸等；
□项目关联方：
设计院专工、结构设计师以及招投标代理公司老板
战术要领1-2：
对项目线索评估需要了解哪些关键信息？
项目接触初期需要销售人员到工地、业主方、总包方和门窗厂进行初步拜访，全面了解有关项目线索的初步信息。
如果销售人员有政府部门（质检站、国土、地税、规划）、销售同行、老客户或者对客户情况比较了解或熟悉的朋友、同学、亲属，则最好通过这些渠道获取项目的相关信息。
战术要领1-4：
到项目工地了解项目信息的基本技巧：
“四关注，两沟通”
□关注项目公示牌：
可获得项目名称、项目业主、总包方、设计院、监理公司方面的信息;
□关注项目办公室里边的电话号码表：
可获得项目小组相关负责人的名称及联系电话信息;
□关注项目建筑效果图：
可获得项目的产品定位方面的信息;
□关注项目办公室地上的样段：
可获得参与项目的竞争对手的信息;
□与工地甲方代表进行当面沟通：
可获得项目小组办公地点、具体负责人、项目进展、项目定位等方面的信息;
□与老客户、销售同行进行电话沟通：
可获得客户口碑、资信方面的信息;
二、关键信息
（一）关键信息阶段目标
确认线人与教练的人选，通过建立线人和教练的关系获得与项目决策相关的五种关键信息，并初步绘制出项目采购的组织分析图。
提交《项目关键采购流程与时间节点表》、《项目关键信息登记表》
以及《项目需求分析表》
表单：
某房地产项目关键采购流程与时间节点表
关键流程
负责人
实施方式
预计时间
设计说明
设计院范工
设计部王部长
王部长编制设计说明，与设计院范工沟通确定门窗材料档次、材料类型、颜色、窗型
3月
设计出图
设计院范工
设计院范工出线条图，王部长审核
5月
参观考察
合约部李部长带队，设计部王部长、设计部赵工、工程部黄工参与
参观各个型材厂商的生产线和样板工程
6月
型材报价
合约部李部长
各个厂商报价给李部长
6月
指定品牌
合约部李部长、设计部王部长、设计部赵工、工程部黄工、项目经理陈总
合约部李部长制定评标标准，现场议标，陈总拍板决定
6月
送样封样
合约部李部长、设计部王部长、设计部赵工、工程部黄工、项目经理陈总
型材厂做样窗，开会讨论确定颜色，封样
7月
门窗招标
合约部李部长、设计部王部长、设计部赵工、工程部黄工、项目经理陈总
合约部李部长制定评标标准，现场开标，陈总拍板决定
9月
型材采购
中标门窗厂老板
与型材厂商谈判，签约
11月
柯美特建材项目关键信息登记表
部门：
业务代表：
登记日期：
项目名称
项目编号
工程地点
项目用途
建筑面积
目前进展
开发商名称
设计院
总包方
项目关键信息
项目定位
□塑钢型材□铝型材
产品定位
□白色□压花共挤□通体共挤□彩色覆膜
门窗类型
□固定□平开□推拉
项目采购模式
□甲指乙购圈定品牌□甲指乙购指定品牌□甲购
预计门窗招标时间
预计材料采购时间
项目组织构架图
教练人选确认
关键决策人确认
门窗厂分析
□参与投标门窗厂：
□中标呼声较高的门窗厂：
项目采购流程分析
关键事件
关键人
实施方式
预计时间
设计说明
设计出图
参观考察
确定品牌
送样封样
门窗招标
型材采购
竞争对手分析
参与项目的主要型材厂商：
A
B
C
项目负责人
客户关系
主要支持者
竞争优势
竞争劣势
失败案例
竞争应对方案
客户需求分析
客户的显性需求：
客户的隐形需求：
客户的深藏需求：
客户需求分析表
需求层次
具体需求分析
显性需求
操作层需求
□型材品种:
□型材颜色：
□型材规格：
□窗型：
□数量：
隐形需求
管理层需求
燃眉之急：
□交期紧张-供货速度与能力
□资金压力-垫资能力
愿景：
□品牌形象-质量、寿命、性能、外观档次
□性价比-高出窗率、价格适中
深藏需求
决策层需求
燃眉之急：
□现金流
□盈利水平
愿景：
□短期利益导向-重成本
□长期利益导向-重品牌
需求引导策略
关键信息阶段的关键点自检表
1、我是否在项目中找到一个接受我们的人（向导），并通过这个人初步了解有关项目办公地点、具体负责人、项目进展等方面的信息；
2、我是否按照向导的指引，全面接触了业主、总包方、门窗厂、设计院的相关人员？
3、我是否已经在项目小组中或项目外围发展了线人和教练？
4、我是否已经通过线人和教练全面了解客户的采购模式、关键采购流程和关键时间节点等方面的信息？
5、我是否已经通过线人和教练准确定位项目的关键决策人？
6、我是否已经通过线人和教练了解客户的关键需求，找到项目的显性需求、隐形需求和深藏需求？
7、当客户的需求和我方的优势有差距时我是否有效的引导了客户？
8、我是否已经通过线人和教练了解参与项目的关键型材厂商以及门窗公司；
9、我是否已经全面的了解了竞争对手的情况？
10、我是否已经通过线人和教练全面了解客户组织内部的情况并绘制出了项目采购的组织构架图？
（二）关键信息阶段的工作任务清单
关键检查点2-1：
寻找向导——在项目中找到一个接受我们的人（向导），并通过这个人初步了解有关项目办公地点、具体负责人、项目进展等方面的信息；
关键检查点2-2：
初步接触采购小组——按照向导的指引，全面接触以下几方面的人：
□商业住宅项目：
工地甲方代表、设计院设计师、业主方合约部（或称为材设部、招采部）经理、业主方工程部经理、技术工程师、参与投标的门窗厂
□政府保证房项目：
工地甲方代表、业主方、财政局、项目总包方、参与投标的门窗厂
关键检查点2-3：
发展线人和教练——在项目小组中或项目外围发展线人和教练；
关键检查点2-4：
了解客户采购模式——通过线人和教练全面了解客户的采购模式、关键采购流程和关键时间节点；
关键检查点2-5：
找到关键决策人——通过线人和教练准确定位项目的关键决策人；
关键检查点2-6：
了解客户需求——通过线人和教练了解客户的关键需求，找到项目的显性需求、隐形需求和深藏需求；
关键检查点2-7：
了解利益相关方——通过线人和教练了解参与项目的关键型材厂商以及门窗公司；
关键检查点2-8：
了解竞争对手——通过线人和教练了解参与项目的竞争对手
关键检查点2-9：
分析客户组织——通过线人和教练全面了解客户组织内部的情况并绘制出项目采购的组织构架图
3、关键信息阶段的战术要领
战术要领2-1：
谁可以成为项目中接受你的人
接受你的人可以为你提供有关于项目组织、办公地点、具体联系人电话等方面的初步信息。
他们有可能是一些项目小组之外的人，例如在甲方从事财务工作的一位朋友，工地上的一个包工头，办公室的一位前台或秘书，或者是你的销售同行或是老客户。
找到一个接受你的人，可以帮助你接近真正的项目小组成员。
战术要领2-2：
如何通过电话预约客户？
□电话预约时要注意客户的状态
直接询问或根据电话中的声音确认客户所在的地点是办公室还是外边，客户小声接听时可能客户是在开会，电话中声音嘈杂时客户可能是在酒店和朋友一起吃饭或打麻将，这些时候要问一下客户是否方便讲话，如果客户回答“不方便”，则在电话中另外约时间。
（1）学会在电话中赞美客户
【案例】一个销售电话预约某房地产公司老总：
“李总，您好。
早就听说贵公司是我们成都当地最有实力的房地产开发商之一，也是一家非常负责任的企业，而我们柯美特也是高端建材品牌，希望未来我们能强强联手，长期合作。
最近听说您这边有一个新楼盘启动，我想过去当面和您谈一下合作方面的事情”
【案例】一个销售电话预约某房地产公司总工
“听很多朋友都提起过您，说您在技术方面非常权威，也特别平易近人。
我算是这个行业里面的新人，在技术方面有很多的困惑，您看这两天我能不能到您办公室当面拜访一下，请您多多提点指教”
（2）如何让客户不挂断你的电话-电话接近的AIDM模型：
要想钓鱼，就一定要知道鱼喜欢吃什么；要想与客户成功预约，就一定要知道客户的兴趣点在哪里。
Attention引起注意
Interest诱发兴趣
Desire刺激欲望
Meeting愿意见面
【案例】
销售：
您好，王部长，我是柯美特重庆办的王军，您现在说话方便吗？
（引起注意）
王部长：
哦，你说
销售：
我听一个朋友说贵公司正做一个住宅的项目，可能会用到塑钢型材，所以想拜访您一下，看看有没有合作的机会（诱发兴趣）
王部长：
我们还没有到定塑钢型材的时候，你过一段时间再打电话吧
销售：
王部长，塑钢型材虽然占整个项目的投资比例不大，但对建筑的外观和档次的影响却很大。
我们柯美特是国内塑钢型材的知名品牌，曾经做过很多成功的业绩，万科、保利、金科都是我们长期的合作伙伴。
我过去给您介绍一些与贵司的项目定位比较接近或类似的其他地产公司的一些项目，让您了解一下他们在窗型设计、材料选择方面的一些经验和做法，相信一定会对您正确选择型材有所帮助（刺激欲望）
王部长：
好吧，那你下午过来一下吧（愿意见面）
（3）什么事情可以引发客户的兴趣
提到他所熟悉的同行或朋友
提到他比较关注的楼盘或项目
提到他比较关注的事情
（4）预约见面要确认具体的时间、地点，并且用“两分法”帮助客户确定，正确做法是问：
“您是上午方便还是下午方便？
”而不是问：
“您什么时间方便？
”
（5）电话结束时等待对方先挂断电话
客户在电话中态度恶劣时，应考虑到客户可能有其他事情或不方便和你讲话，这时候应说“对不起，打扰了，王工再见”，并挂断电话。
战术要领2-3：
初次拜访客户应该如何进行开场白？
-who你是谁
-what你代表哪家公司？
-why你来做什么
-why客户为什么要花时间听你说？
【案例】
您好，王工，我是柯美特建材的王军（who你是谁），我们是一家专门生产塑钢和铝型材的企业，也是万科、保利、金科等大型房地产公司的长期战略供应商（what你代表哪家公司），这次过来主要是想给您送一份我们的产品资料（why你来做什么），一方面可以帮助您了解我司的产品和服务，另一方面可以为您在选材用材方面提供一些建议（why客户为什么要花时间听你说）
战术要领2-4：
线人和教练如何发展？
□线人定义
所有可以帮助我们提供信息的人称之为线人，线人可分为内部线人和外部线人，内部线人包括：
前台、行政、司机、门卫、专工
外部线人包括：
设计院设计师、销售同行、老客户
□教练定义
在项目运作过程中为我们摇旗呐喊、通风报信、暗中运筹的人，统称为教练。
简而言之，教练就是全力以赴帮助我们成功获得订单的内应。
销售人员如果在项目中没有找到得力的教练，想获得成功则极为困难。
□教练与线人的区别
表2-1教练与线人作用对照表
角色
在项目中发挥的作用
对于关键决策人的影响力
线人
仅提供信息
对项目决策无影响力
教练
不仅能提供信息，还能帮助我们暗中运作项目，例如帮助我们屏蔽对手，帮助我们制定有利于我方的决策标准，向决策层提出有利于我方的建议或提案
对项目决策有较大影响力
□为何既要有教练，又要有线人？
在客户采购小组内部仅仅有一个教练而没有线人是非常危险的，因为你无法验证教练为你提供的信息的真实性，所以我们必须要既发展教练又发展教练，并把教练提供的信息和线人提供的信息放在一起进行交叉验证
□教练可能出现在以下地方：
（1）业主方教练：
主管材料选择的副总、工程部经理、合约部（招标采购部或采购部）经理、项目经理、甲方代表
（2）外部教练：
与甲方关系密切并且对的总包方项目经理、门窗厂老板、设计院设计师、招投标代理公司老板
□合格教练的职位条件
在客户组织中直接参与型材选型，有在圈定品牌、指定品牌、门窗或型材采购标准指定方面具有具体操作权力的采购决策小组部门主管；或者是在客户采购组织中对决策层具有隐形影响力的人，例如深受老板信任的人，老板的直系亲属；
□合格教练的四个验证标准
（1）有行动力：
推动项目的具体行动而不是仅仅承诺帮忙。
例如根据我们的建议制定有利于我方的采购标准和入围标准，帮助我们把最具威胁的竞争对手排除，帮助我们提供有价值的关于对手报价、对手关系人、老板态度等方面信息；
（2）人品好：
在人品方面，忠诚，讲信誉
（3）信赖我们：
通过彼此接触已经建立起对柯美特品牌和销售人员的信赖感
（4）有能力：
具备操作项目的清晰思路和协调、沟通的能力
□教练如何发挥作用
（1）及时为我们提供客户内部的项目信息和竞争对手的动态
（2）帮助我们屏蔽对手，提出对于对手不利的观点或负面案例
（3）以我方优势作为采购的决策标准
（4）在参观考察后提出对我方的支持性意见
（5）向决策层提交对我方有利的建议或书面报告
（6）在招标采购过程中给我方以较高的评分
□教练验证的五个标准
（1）他是否已经对我们的优势已经足够了解？
（2）他的人品是否值得信任？
（3）他有帮助我们成功的动力和意愿？
（4）他在采购决策中有没有影响力？
（5）他除了给我们承诺之外有没有帮助我们的具体行动？
□如何激发教练帮助我们的动力
双赢是激发教练动力的最佳手段，满足需求是发展教练的核心思想
（1）给予他现实利益：
例如：
使其获得尊重与认同，发展共同兴趣与爱好，亲属朋友问题
得到解决、获得更多的专业知识和行业信息收入增加、获得意外的
礼物等等
（2）承诺他预期利益：
例如承诺他因工作出色而获得荣誉，因工作出色而获得升职机会、
个人收入的增长、长期合作伙伴关系的建立等
如果想发展门窗厂的老板做为教练，则需要承诺他拿到订单、获得
足够的利润空间、较短的交货期或者垫资方面的支持。
战术要领2-5：
明确客户的项目采购模式
□项目采购的三种模式
（1）甲指乙供-圈定
（2）甲指乙供-指定
（3）甲供：
招标或议标
战术要领2-7：
客户确定型材品牌的大致时间
大开发商：
上一年与型材厂签订下一年年度框架协议
中小开发商：
土建施工到+10米左右
保障房或公租房项目：
签订总包合同之前
战术要领2-8：
如何全面分析客户的采购组织？
□项目组织分析模型1：
管理层级分析-三个管理层级
操作层：
工程师、技术员、采购员、办事员
管理层：
部门经
升级会员 