企业走向成功的三要素.docx
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企业走向成功的三要素
企业走向成功的三要素
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大家好，我想从中国企业目前面临的一些困难和挑战入手谈论这个话题，第一个就是关于中国企业的很多生意越来难做，为什么？
其实我想用这张图可以简单的给大家描述一下，因为过去我们一直处于一种微利经营的状态，为什么微利经营呢？
我这儿列举了三个原因：
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第一是产品的高度同质化，当不同的企业，大大小小的企业生产相同或类似产品的时候，那微利就是必然的结局，所以这是第一个要素。
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第二的要素就是产品定位的低端化，也就是说企业把自己的产品定位在物美价廉这么一个层次上，本身它的利润率非常薄。
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第三整个经营思路短期化，看着别人做什么我也跟着做什么？
但是这种做法越来越不能适应这个市场的需求，那怎么办？
就要转向后利经营，后利经营有哪几个关键要素呢？
其实跟微利经营是相对应的。
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第一、是要产品创新差异化，所以这跟产品的高度同质化是相反的。
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第二、产品的定位高端化，尤其是对中小企业来说，你不能做比大企业更便宜的产品，而应当是做比大企业更贵的产品，只可惜这个概念在中国没有形成共识，所以很多小企业都是去做便宜的产品，用更低的价格在市场去争夺。
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第三、经营的思路要长远化，要让这个企业有一个目标，有一个未来，有一个规划。
所以这样的话才知道未来几年的路该怎么走？
所以这是第一个问题。
第二个问题就是越来越多的企业家感觉到对未来很迷茫，就是未来的路怎么走？
心底里没数，为什么会这样呢？
其实这源于中国整个经济的转型，我们说中国从改革开放初期的供不应求阶段，到大众化消费阶段大概用了20年的时间，所以说中国很快就摆脱了这种供不应求的局面，而且形成了一个规模庞大的大众化市场，什么是大众化市场？
就是物美价廉的大陆货充斥市场，不同企业生产的产品，不同的品牌其实都是大同小异可以互相替代的，所以说这个时候较量的是什么？
是规模经济，上规模降成本，所以这是中国企业的第一次腾飞，而这次机遇很多企业都把握住了，所以说中国涌现出了很多上百亿、上十亿的一些以规模经济取胜的一些大企业。
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但是现在面临的这个迷茫，这个困惑源于什么呢？
源于整个经济的转型，因为中国经济在过去这几年当中已经悄悄的从大众化转向了小众化，为什么会转向小众化呢？
因为消费水平的提高，随着中产阶级的大量涌现，随着消费水平的不断提高，人们不再满足于过去那种物美价廉的大陆货，不是说你有什么我也去买什么？
而是彰显自己的个性，你有什么我不要什么？
我要有属于我自己的品牌，属于我自己的这么一个标志，所以说整个社会在转型，这就是中国企业界第二次腾飞的机会。
尤其是对中小企业来说这是天赐良机，因为第一次腾飞较量的是规模经济，所以只有大企业能玩，或者说只有迅速长大的企业能玩，但是在小众化时代就不一样了，因为不同的消费群体需要不同的产品，因此企业就要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，这就给中小企业带来了机会。
因为这个市场不再需要特别大的规模，它是个中等规模的，但是它要满足一个特定群体的需要，其实这也是现代市场营销的起点，因为市场营销在三四十年前在美国开始相对的变成一个非常成熟的体系也叫现代市场营销。
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而这个体系就是建立在小众化这个前提之上的，也就是我们假定不同消费群体的需要是不一样的，所以说我们要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，给消费者选择权，这就是小众化时代的一个特征。
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第三为什么说中国企业的执行力越来越低？
很多人都觉得我们应该在执行力上做文章，其实执行力表现出来的是一种现象，就像我们一个人头疼，头疼不一定是头的事，有可能是某个身体器官发生了问题才会导致头疼，执行力就是这样一个非常典型的外在表现，因为什么？
因为我们没有把几个问题梳理清楚，所以在这里我要强调三个层面的东西。
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第一个就是管理哲学，像中国式管理它是管理哲学，不是管理科学，像西方式的很多理念也是管理哲学，所以它是有国界的，不同国家、不同的民族、不同的信仰，它的管理哲学是不一样的，因为管理哲学更多关心的是你主张什么？
相信什么？
但是管理哲学必须转化成管理科学也就是说把你想做的，把你所认为的东西转化成各种科学的制度和体系。
比如说你假定人性善，那你管理的制度就要机遇人性善去设计，如果你假定人性恶就要基于人性恶去设计你的管理科学，也就是说所有的制度都是源于哲学，当这个管理科学跟管理哲学脱钩的时候这个问题就出来了。
但是仅仅在管理科学上做文章也不行，因为你只有科学没有哲学的话就没有生命力；这就是为什么很多企业有很多规章制度，各种各样的制度一摞一摞的，但是却没有效果是因为它没有上升到哲学，也就是说你为什么要这么做？
比如说你为什么要考勤？
比如说为什么我们要做360度考评等等，这些都要先回答我做这件事背后的原因是什么。
在这里我想拿处理这样6个点跟大家一起来探讨.
第一个点就是关于结果和过程的问题。
中国企业今天普遍关注结果，很多书都在谈请给我结果，大家都把关注点放在结果上，但是西方的企业是关注过程，这就是不同的管理哲学，因为西方企业相信只要过程正确结果一定正确，这就是为什么有管理流程，为什么有质量管理这样的体系？
是因为他们相信只要控制住过程结果必然正确，所以这就是管理哲学的不同。
第二个不同到底是提倡奉献还是讲究利益现在越来越多的80后开始讲究利益，说让我干多少活给我多少钱？
很多老板都很反感，他就觉得还没干活就先给谈利益，其实就是因为我们过去那一代人没有意识到利益才是驱动人们努力工作的一个源泉，这是公平合理，你不能让员工去奉献，因为现在的企业更多的是民营企业，所以它是以盈利为目的的，也就是说老板跟员工之间是利益共同体，也就是员工为了自己的利益努力工作，同样老板也是从这个企业获得的利益当中分享属于他的那一部分。
所以说现在的企业你首先要想清楚你到底在企业里提倡奉献还是提倡利益驱动，我相信市场经济本身是一个利益驱动的经济，我们每个人都有追求个人利益最大化的权利只要不伤害别人的利益，不伤害客户的利益，不伤害企业的利益同时也不会伤害老板的利益，它是个公平合理，所以这是第二个概念。
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第三个概念是关于员工满意和客户满意。
这些年我们普遍强调的就是客户满意，其实员工满意了客户才能满意，所以这就是很多年前我写那本《笑着离开惠普》的时候曾经讲过这样一个概念叫没有满意的员工就没有满意的客户，因为员工满意了才会发自内心的去努力工作，他才会去感染客户，所以这两个也是管理哲学，你在乎员工还是在乎客户，实际上现在大家比较听的比较多的像海底捞，海底捞就是典型的注重员工满意胜过注重客户满意的企业。
这两个并不矛盾，因为员工满意了客户满意度会更高，这是当年我所在的惠普所坚持的一种管理哲学，所以员工利益要高于客户利益，当你这么做的时候必然得到更满意的客户。
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第四个概念是关于撒谎和犯错的问题，在中国今天这个市场环境当中似乎是可以撒谎，但是不可以犯错很多名人都曾经撒过谎，像这样的情况要在西方国家一旦被查出撒谎一辈子不可翻身，但是在中国很简单过不了几天，又重新抛头露面出来了，继续当他的名人，继续到处去说教到处去演讲，因为中国人对撒谎太宽容了。
而西方的企业是允许犯错，但不允许撒谎，当然在中国正好反过来，所以允许撒谎不允许犯错，所以这就导致我们很多人拒不认错，千方百计的找借口推托责任而不承认自己的错误，因为我们这个社会对错误不宽容，但是对撒谎却非常的宽容。
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第五个关于主观评价和客观评价的问题，我在跟企业做咨询的时候，很多企业都被一些蒙古大夫似的咨询顾问引入了歧途，以为考核员工可以用一套非常科学的东西，去严格的打分，每个月都打分，结果员工变的鸡飞狗跳，因为你考评的、打分的我就干，不考评的不打分的我就不干最终这个结果肯定是企业乱的一塌糊涂，谁想不痛快就搞这种月月的考评，因为这就是很多人误入歧途，以为一个员工需要月月考评，月月监督、月月检查才会好好干，其实不然，我们说评价一个人更多的是主观评价，也就是说当你真正关心这个员工的时候，你需要花功夫、花时间去琢磨它，帮助他改进，帮助他提高，这样的话要比你用看似客观的科学的体系要好很多。
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第六个关于团队合作和个人主义，因为人的本能是人不为己、天诛地灭，但是他为什么愿意帮助别人呢？
当你有了这样一套制度，帮别人对自己有好处的时候他自然就会去帮别人，所以这也是管理哲学到底你相信什么？
有了管理哲学和科学的链接再接下来就是科学和行为方式的链接，我们说考评标准决定行为方式，你怎么考评一个员工他就会怎么去做？
只可惜我们现在大多数企业都出现了三者的脱节，就是想的、说的、做的是不一样的，你要听老板讲，讲的挺好，但是他讲的并不是他想的，只不过他讲这么做是对的，同时他真正做吗他也不这么做，所以这就是导致很多企业执行力低的根本原因。
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所以说结论是什么？
时代变了过去的那套老办法已经不灵了，中国企业的核心问题不是执行力的缺失，而是顶层设计的缺失，也就是说这是一个本跟末的关系，当你没有顶层设计的时候这个企业就始终在黑暗中摸索，老板不知道走到哪里去？
员工也不知道走到哪里去？
他为什么有执行力，他为什么而战都不知道，我到什么地步能得什么也不知道？
执行力从何而来？
这是天方夜谭。
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另外一个结论：
低成本战略在中国已经走到了尽头。
这是我们过去20年成功的路径，但是到了现在需要改道了，为什么呢？
我想从这四个方面来说：
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第一、劳动力成本上升不可逆转；
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第二、原材料成本上升也不可逆转；
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第三、环保要求上升也不可逆转；
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第四、消费主体发生转移也是不可逆转的。
过去是温饱小康，现在逐渐转向中产阶级，说人们的需求跟过去发生了重大的变化，所以正是因为这四个原因低成本战略不可能再延续下去，说难听一点已经走到了尽头。
所以说面对这样一种环境，中国企业的转型已经迫在眉睫，刚才我们讲过是中产阶级和80后消费者在推动着中国市场从大众化转向小众化，而小众化市场的特点是什么呢？
说现在富裕起来的一代人他讲究既要有意思也要有意义，如果你给他说教很有意义没有意思他不管，所以要寓教于乐当中，让他觉得这是个很好玩的东西。
另外他会从原来的价格导向转向价值导向，也就是说我们每个人买东西不是看哪个便宜买什么？
而是看哪个更有价值，但是同类产品、同等质量人们肯定会买便宜的，同样一个东西，过去因为大众化所有的东西都是同样的，所以说只好比价钱；但是进入小众化市场以后不同的品牌都把它变成不一样的，各种所长，所以这个时候就变的是追求价值，追求客户的体验。
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可以说转型是为了适应这种环境的转变，而升级是提高企业自己的管理水平，最终的目的是实现超越。
这个超越不仅仅超越中国的竞争对手而且包括要超越这种跨国公司，这些世界级的品牌；只可惜大多数企业没有这个信心，没有这个自信，认为说超越我的同胞好像可以，一说超越跨国公司都觉得不可思议，其实不然，中国已经有很多好几个品牌做到了；像云南白药牙膏比高露洁、佳洁士贵5倍，像艾蒙内衣也比国际品牌要贵。
已经有很多很多的产品开始走到了前面，像烟台万华他的产品也比德国的两个世界巨头就是拜尔跟巴斯夫也要贵，像中华烟也比洋烟要贵，人们为什么就要追捧这些就是因为它的品质，它的价位能满足这些消费的需要。
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刚才我们介绍了一下中国企业面临的困难和挑战是什么？
接下来我们谈什么是顶层设计？
我们要想解决问题，我们就要先理解到底什么是顶层设计？
顶层设计我想从三个维度去谈。
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第一、顶层设计是一套从后往前看的思维模式；这跟摸着石头过河正好相反的，它是从后往前看，先把终极目标想清楚然后再倒退这是思维模式的层面。
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第二、系统化思考的逻辑体系，不是头疼医头、脚疼医脚就像一个公司我今天做战略，明天做绩效考评，后天做培训，互相之间都不搭配，都扯不到一家里去，就是在一个点上做文章，其实一个企业的管理难就难在它不是一个个点的问题，它是一个系统性的问题，这就跟人的身体一样只要某一个地方出问题就会导致整个系统就乱了套，所以说它必须是一套系统化思考的一套逻辑体系，也就是有机的把这些点都串起来。
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第三、提高执行力的一套完整剧本，我这儿用了一个大家可能听的懂的概念叫剧本，剧本跟小说的区别是什么？
我想大家心里都有数，一会儿我们再详细的讲。
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现在我就分别来讲一下这三个点。
首先看顶层设计的第一个方面就是学会从后往前看，从后往前看又分解为三个：
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一、逆向思维，以终为始，这跟我们这种倒逼式的变革是相反的，倒逼式的变革是什么？
逼到份上了不得不变了，所以他才去变，所以不出安全事故不做检查，不着火不做消防的演习这就是一种倒逼式的方式而不是防患于未然。
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二、被动应变，变成了主动求变。
也就是说不要等到问题发生了我才去做，而是主动的预见到未来，我掌握竞争的制高点，这就要对未来有一个前瞻性的预盼，但很多人认为说判断不可能，说预测未来也不可能是我们自己把这条路就给堵上了，其实预测未来完全是可能的，就像我们的气候，到这个月我们就知道要到秋天很快该到冬天了这是有规律的，我们的经济发展水平每年按照7%、8%的速度成长，5年以后到多少这都是可以精确的算出来的数字。
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三、学会问自己什么情况下呢？
也就是从后往前看的逻辑就是要反问自己什么情况下呢？
我在这儿给大家举一个例子，2006年有个客户他是一家光电器材公司的销售老总，他的董事长看了我的书以后让他来找我看看有没有可能帮他做咨询，来了以后我先了解情况就问他，我说你现在面临的挑战是什么？
他说我接手这家公司的时候年营业额大概在2000万，我用了5年的时候做到九千多万快一个亿了，但是老板现在给我提出的要求希望我明年做1.5个亿，他说无论如何我做不到，我说为什么呢？
他说我们能卖的产品都卖了，我们能找的客户也都找了，这个市场的容量就是这么大，我就反问他什么情况下你明年能做到1.5个亿？
他连想都没想就说什么情况下都不可能，然后我说我给你5分钟的时间你听好了，我的问题是什么情况下明年你能做到1.5个亿，我说你在这儿想一想我先出去看会儿邮件5分钟以后回来；然后就把他放到会议室里我就回我的办公室去，过了5分钟回来我问他，我说你想出来了吗？
他说高老师您别说我还真想出一个办法，我说你说？
他说如果公司允许我代理其他品牌的产品，利用我这个渠道我就能做到1.5个亿。
我说对呀，我说5分钟之前你跟我说什么情况下都不可能只是5分钟时间你就找出来方法了，他说是，但是呢这不是正确的方法，我说为什么？
他说如果我代理别人的产品我就不是我们这家公司的销售渠道了就变成大杂烩了，我们老板肯定不干。
我说对，但是这是一种思维方式，那你再给我讲一讲为什么你们自己的产品你做不到？
他说我们这个是高技术三年开发一代是正常现象，说我们的产品线不够宽，所以说我们能卖的产品能买我的产品的客户已经全覆盖了，什么情况下我说你们自己的产品可以一年开发一代，这次他不说什么情况下都不可能，他就乐了，我说有可能吗？
他说有可能，我说你跟我说，他说如果我们OEM别人的产品，如果我们引进核心的关键零部件，我再组装，这就能一年开发一代了。
我说对呀，一旦你的思维方式变了你寻找解决问题的方案的途径就变了，我说这样吧你回去把你们的董事长叫来，把你们管研发的老总叫来你们三个在一起谈这件事你就按照我教你的方法去问他，问研发部的头说什么情况下你一年给我开发一代新产品，我说他会怎么回答？
他就乐了，他肯定会说什么情况下都不可能？
我说你按照我问你的这个方式你去反问他，我相信这个答案很快就会出来了。
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这就是一种非常简单的从后往前看的思维逻辑，那么一旦你会了这种思维逻辑，你就会发现你看待这个世界的角度不一样了，高度也不一样了，你就可以不战而胜了你就可以领先对手半步，你就可以根据目标去配置资源，缺什么补什么？
过去我摸着石头过河是干吗，是看看我有多少人？
我有什么技术？
我有什么钱决定我能做多少事？
但是西方的企业不是这样的，他是倒过来想这个市场机会有多大？
如果我去做的话最终能做到多大？
先想出来，想出来以后呢我现在没人没钱没技术，好，人在哪？
技术在哪？
钱在哪？
都找到了，再接着想我怎么样把他们找来？
这就要有一个好的商业计划书，要写出来一个故事，为什么我能从现在开始多少年以后做到多少个亿？
有技术人一听不错技术给你我入点股对不对？
一看你这个生意还不错我给你点钱我占多少股份，人一听不错我愿意加盟，这种方式其实在互联网领域是非常普遍的，就是风险投资的这种模式，就是当你有好的创意你自己能论证出来我这么做一定成功，自然技术人才和资金就随之而来，他是个整合资源的概念，我们一直在谈整合资源但是当你没有从后往来前看的思维逻辑的时候你不知道去整合什么资源？
因为你不知道你缺什么？
所以说你就不知道你去补什么？
所以这是第一个方面。
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第二、系统化思考，什么叫系统化思考呢？
其实就是寻找根本结，它跟原来的头疼医头、脚疼医脚是一种截然相反的，那我们要去找这个头疼是什么导致的？
就像当年我这个颈椎不好一开始我自己也不知道颈椎不好，外在表现是什么？
手麻、胳膊麻，找人按摩、折腾这儿找人折腾，越折腾越厉害等到后来去了一个正规的医院一看，说你这所有的东西都是加剧了你的病情，最后只好做手术，做完手术手也不麻了头也不难受了，这就是一个系统性的思考，这就是为什么说我们做足底按摩可以解决很多其他的问题，很多东西在脚是有反应的，所以说这就是一个系统性思考的概念，我们很多制度很多规定，为什么得不到执行？
为什么要三令五申，为什么三不违令就是因为你没有找到根本结，找到了根本结才找到病根才知道怎么样对症下药，这是第一个概念。
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第二个概念就是市场看起来是个错综复杂变的，但要想办法把很多变量变成不变的量，换句话说减少变量是管理者非常重要的一项任务，因为变量太大我们每个人都会感到有压力，因为太多事情我顾不过来，但是当你把变量都变成不变的量，这个不变了你踏实了你的压力就减少了，也就是说这个社会上很多东西表面上看是变的，但是你钻下去以后你会发现它是不变的，所以中国每年新增多少年达到中产阶级水准，中国每年新增多少汽车中国每年新增多少婴幼儿全都是可以计算出来的，这些不是个变量是个长量，所以当你有了这个以后可以制定各种各样的预案，根据这个相对不变的量去做计划，但是也有人说了计划赶不上变化。
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为什么这么说呢？
是因为你不会做计划，我们说会做计划的人，就是要预见到所有可能发生的变化，就像军队上我们弄沙盘弄地图，目的都是为了我走这一步对方怎么反应，我要预见得到，把对方可能走的三条路都想到，他只要走其中一条路，好我的对策是什么？
这才叫计划，所以说计划要考虑到变化。
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第三、生态系统，系统化思考其实是个生物链，就是一个企业的经营有上游有下游，在企业内部也是价值链，这条链条上只要上游出了问题，后面必然出问题。
所以我在这儿再给大家举一个案例也是我的客户，我给他做完战略咨询以后跟他很多部门的去谈了解他们目前最大的挑战是什么？
我记得当时管物流的部门说他们是做冷饮的，冬天没多少人买一到夏天就供不应求，为什么供不应求呢？
是因为他装车的速度，装一车要两小时，那你想就这么几个柜台可以装车从仓库里出来，一天排着队的装也装不了几个，两小时一个，那这一个停车位一天装20个小时才10个车吗？
所以说这就是它的困境。
我说为什么会这样呢？
我说我跟你一块去看，我就跟这个人一起走到了装车的地方一看很简单的问题，第一打开车门以后跟仓库的平台高低不一，这就不可能推这个车直接推过来所以有个像台阶一样的，这就是因为你没有顶层设计，你事先设计这个楼的时候厂房的时候就没跟汽车的高度相一致，同时买车的时候，也没考虑这个就买了五花八门好几种，有高的有矮的，结果按照哪个设计又没法设计。
这要在国外很简单，设计大楼的时候是先把车的高度想好了，俩人一对，严丝合缝直接一个推车就上去了就可以省很多力气。
所以这是第一个问题点；第二个问题点因为是冷饮，需要把冷藏车里面塞的严丝合缝保温效果才好，但是他那些冰棍、冰激凌有圆的方的长的，乱七八糟什么样的都有，盒子都不一样结果怎么塞都塞不满，结果要不断的试不断的折腾，最后一车装下来两小时。
我就问他，为什么不用一样的包装箱，他说那不行，因为冰棍、冰激淋大小不一样，所以说没办法做成一样的。
我就问了他们一个概念，我说一块砖头为什么在全世界都是一样的？
砖头三个尺寸长宽高，每一个都是另外的一半，砖头可以这么弄可以这么弄，怎么组合都是一样的这就是标准化的概念，大家都见过砖头一块块的砖头，砖头怎么垒都是一样的都能搭积木，最后甭管搭四方的还是什么都能做的出来。
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所以当我给他讲了这个概念，他一听有道理，但是物流部门说了这不是我能决定的，那怎么办？
我们就得把研发部门叫来，说从今以后你们再设计产品的时候要考虑到，你的小包装什么样？
大包装什么样？
大包装必须是统一尺寸，这样我的车分成了三块，大包装直接放三个进去，高放四层就是三四一十二，这是标准的，不管你那个小玩意儿长成什么样都没关系，但是你要考虑到大包装是这样的，这么反着推大包装里面有小盒，小盒又要根据砖头的特点再往大包装里放的时候必须能塞满这就是系统性的思考，这个问题一推过去以后省了过去每个包装，这个产品一不畅销印的那些包装纸全废，包装盒全废，所有的材料全废，现在都变成了大包装盒是标准的，小标准盒也是标准的，只是产品在这个小包装盒里放几个这不同，有的放6个、有的放4个、有的放12个根据大小不一样，这样一来推车的速度十分钟就可以装一次，因为全是标准化往里一推就行了，效率就可以提高很多倍。
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所以这就是我们说系统化思考的概念，这不是一个点能解决的，不是说物流部门想努力就能解决问题，因为这是整个公司的问题。
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顶层设计的第三个方面就是形成完整的剧本，什么叫剧本啊？
我们说剧本的特点是有场景、有时间、有地点、有人物、有动作，比如说砰的一声门打开了，一个人什么什么脸色，穿着什么衣服？
拿着什么东西气冲冲的走进来对着谁？
指着鼻子就张口大骂这叫剧本，因为它有动作有场景，有时间，有感情，我们现在大多数企业做的计划都不是剧本，都在讲我们一定要以客户为中心，帮助客户解决问题，客户至上，这个东西不痛不痒，因为它不是剧本，他没有把它变成一个一个具体的动作，所以说执行力自然就不高，我们说一个好的管理者在做计划的时候他是编剧，他要把他脑子里想的变成一个剧本，而在执行计划的时候他是导演，大家都知道导演是干吗的？
是说戏的，是导演先理解了这个东西以后我能够传递给你，我在这个时候我想你扮演的角色表达的是一种什么感情？
是一种什么状态他要说戏，所以中国企业的执行力不高第一没剧本，就是没有编剧，第二没有导演。
你去把什么事办了？
这个人就按照他的理解去办了，回来以后发现不对不是我想要的，然后就说你怎么那么笨呢？
不是这个意思，是去简单一说又去了，结果回来一看还不对，这时候再说你怎么那么笨呢，我是说什么什么东西，才认真的讲，但是这个员工已经忙活了两次了；这就是我们很多企业都在出现的状况，没有剧本，没有导演，每个人按照自己的理解去做事情，结果可想而知，所以说顶层设计就是让这个企业上上下下围绕着同一个剧本去做事情，公司的各个职能部门就相当于是这个剧本里面的不同的角色，每个人在他规定的时间出场做他该做的事情，把握好他的分寸跟别人握好手。
因为我要在什么时间把什么东西送给你，你要把这个什么东西接着过去，这就是个剧本的概念。
我们看起来好像说这也太傻了吧，好像我们每个人都他们聪明用不着讲那么具体，不是那么回事？
中国的很多东西就是因为我们是假定人们很聪明，我们的地图假定人们很聪明，我们的路标也是假定人很聪明，但是西方的是假定你无知才做出傻瓜性的东西，这就是为什么大猩猩会玩ipad，3岁的小孩玩pad不用说明书什么也不懂拿过来就会玩，因为他是假定你真正都不懂，基于这样的思维去做的。
接下来我们就谈一下顶层设计大家知道是什么了？
从哪里开始呢？
怎么样才能够去做这个顶层设计呢？
我想又是三个要素：
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第一、要走出思维的误区，先从脑袋上做文章。
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第二、要基于利他的理念这是你的基础。
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第三、要明确关键要素是什么？
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首先看第一个前提条件，就是走出思维的误区，很多人都是以为这个市场会继续这样混乱下去，但是我坚信中国的市场会逐渐走向规范，如果你一直玩这种游击队的打法早晚有一天会被淘汰，很多企业都是狼性团队、关系营销这条路已经快走到了尽头，他未来一定是个人性化的团队，专业化的营销，不是靠认识你，我们说看一个企业有没有战略？
很简单有战略的企业是该找谁就找
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