管理学综合练习参考答案定稿Word格式.docx
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11．管理学家彼得·
德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（?
?
C?
）。
A．技术创新B．信誉至上C．创造顾客D．质量优良
12．一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（B）。
A．适当利润B．满意利润C．最大利润D．理想利润
13．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A）。
A．战略决策B．战术决策C．业务决策D．程序化决策
14．假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。
那么，这种决策属于（A）决策。
A．风险型B．不确定型C．确定型D．非程序化决策
15．决策程序的首要环节是（C）。
A．确定决策原则B．确定决策方法C．确定决策目标D．拟定可行方案
16．某企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（B）。
A．400台B．2000台C．4000台D．20000台
17．当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（B）的特点。
A．集权B．分权C．均权D．授权
18．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（C）。
A．均权管理B．分权管理C．集权管理D．不确定
19．根据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（A）。
A．分权程度较高B．集权程度较高C．集权分权程度相当D．不确定
20．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是（C）。
A．组织目标B．行为结果C．领导者D．被领导者
21．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是（A）的观点。
A．领导行为连续统一体理论B．随机制宜理论
C．管理方格理论D．情境领导理论
22．‘管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（B）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。
A．1-1型B．9-1型C．1-9型D．5-5型
23．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。
A．保健因素B．激励因素C．成就因素D．需要因素
24．根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（A）。
A．高B．低C．一般D．不能确定
25．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（C）。
A．领导`B．组织C．控制D．协调
26．以下列举了现场控制必备的条件，除了（D）项。
A．较高素质的管理人员B．下属人员的积极参与
C．适当的授权D．部门的明确划分
27．控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。
一般来说，（B）主要从事例行的、程序性的控制活动。
A．高层管理人员B．中层和基层管理人员
C．重点部门管理人员D．科研部门管理人员
28．一个组织的全部行为活动构成控制的（B）。
A．目的B．客体C．媒体D．主体
29．控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。
这就是控制的（B）。
A．随机性原则B．灵活性原则C．多变性原则D．弹性原则
30．企业家指的是：
（D）。
A．总经理`B．董事长C．CEOD．以上答案都不对
31．下列做法中，（D）不是一种创新。
A．采用一种新的生产方法生产原有的产品
B．研制和开发一种新的产品
C．将一种新的产品质量标准引入生产
D．开发一个新的原材料供应商
32．以下不属于创新的行为是（B）。
A．19世纪初，麦考密克首次采用分期付款销售收割机
B．某公司采取措施，扶植另一家企业成为本企业新的零部件供应商
C．某汽车生产企业经过研究，发现可用塑料代替钢材生产汽车零部件
D．某企业引进浮法玻璃生产线代替原有设备制造玻璃
二、判断正误
1．在典型的大公司或政府机构中，由于组织严谨的规则、制度和控制，企业家很少能够涌现。
√
2．在人口结构较为稳定的国家里，商业创新更易产生。
×
3．小的企业的管理者因为受到组织规则的约束和限制较少，因而更可能具备企业家精神。
√
4．由于企业家相信他们的未来掌握在自己的手中，因此他们认为的适当的风险，在不具备企业家素质的人看来通常是高风险。
5．根据熊彼特对创新的定义，将企业的经营目标从单一的利润目标向多元化的经济、社会发展目标发展也是一种创新。
6．管理的艺术性就是强调管理的复杂性。
7．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础。
8．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。
√
9．泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。
10．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构。
在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准。
11．系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。
12．依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。
比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。
13．目标管理体现以人为中心的管理思想。
14．目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。
15．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。
×
16．管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。
17．企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。
18．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。
19．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。
20．权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
21．组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制。
22．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动。
23．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性。
24．有效的控制系统包括三个主要步骤，即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差。
三、简答、论述题
1．计划工作的程序是什么？
（1）机会分析;
（2）确定目标;
（3）制定计划的前提;
（4）制定可供选择的方案;
（5）评价各种方案;
（6）选择方案;
（7）制定派生计划
2．确定企业目标的原则是什么？
（１）．现实性原则；
（２）．关键性原则；
（３）．定量化原则；
（４）．协调性原则；
（５）．权变原则；
3．试述目标管理优缺点。
（1）目标管理给企业带来的好处是：
A．能有效地提高管理的效率。
B．能有助于企业组织机构的改革。
C．能有效地激励职工完成企业目标。
D．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
（2）目标管理实施过程中需要注意的难点是：
A．目标的制定较为困难。
B．目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
C．目标成果的考核与奖惩难以完全一致。
D．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
4．决策应遵循哪些基本原则？
（1）满意原则；
（2）分级原则；
（3）集体和个人相结合的原则；
（4）定性分析和定量分析相结合的原则；
（5）整体效用的原则。
5．非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？
（1）非正式组织的积极作用体现在：
A.一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；
B.利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；
C.非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
（2）非正式组织存在的消极作用主要体现在：
A.和正式组织目标发生冲突，有可能对正式组织的工作产生不利影响；
B.非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员个人发展；
C.非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革过程，造成组织创新惰性。
6．试述扁平型组织结构形式的特点及其优缺点。
扁平型组织结构的优点是：
（1）可以减少中间管理层，节省管理费用；
（2）有利于信息沟通，减少信息传误，提高管理效率；
（3）有利于扩大下级管理权限，发挥下级人员的主动性、积极性。
但是扁平型组织结构的缺点是管理幅度的加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者陷于复杂的日常事务中，无时间和精力搞好战略性的管理和决策。
7．简述领导权力的来源。
法定的权力以及自身的影响力。
8．试述公平理论在管理中的应用。
该理论对管理实践的启示是：
在管理中要高度重视相对报酬问题。
员工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然的现象，管理者如果不加以重视，很可能出现增收的同时亦产生增怨的现象。
管理者必须始终将相对报酬作为有效的激励方式来加以运用，尽可能实现相对报酬的公平性。
9．控制的流程什么？
确定控制标准；
衡量工作成效；
纠正偏差。
10．技术创新有哪些特点？
实现技术创新有哪些途径?
特点：
它是一项高风险的活动；
是一项高收益活动；
也是具有超前性的活动。
途径：
领先创新；
跟随创新；
模仿创新；
合作创新；
11.简述企业创新的意义？
（1）．创新是提高企业竞争力的根本途径
（2）．创新是企业降低成本、提高效益的重要途径
（3）．创新也是企业改善市场环境的重要手段
四、案例分析
案例一：
冒失决策，雅马哈陷入困境
随着雅马哈公司实力的迅速增强，公司决策层的底气越来越足了；
本田可以作为第一，我们同样能行。
他们为自己设定了一个大胆的目标：
挤掉本田，让雅马哈成为日本乃至世界摩托车市场上的“大哥大”。
雅马哈公司的决策者做出了一个重大的决策：
投入巨资，以最快的速度建成一个年产100万辆摩托车的新厂。
新厂投产后，雅马哈公司摩托车产量将第一次超过本田公司，从而最终夺取本田公司在摩托车市场占据十几年的冠军宝座。
1981年，雅马哈公司的新厂开始动工。
雅马哈与本田之战从1982年1月开始，到1983年6月结束，历时18个月。
战斗一打响，本田公司就杀了雅马哈一个措手不及。
本田公司的汽车收入已超过摩托车收入，为了打败雅马哈，本田公司决策者决定大幅度降低摩托车价格，即使亏损也在所不惜，而且汽车所获利润也可用来弥补摩托车因降价而引起的亏损；
此外，利用技术优势，不断推出新车型，以吸引消费者的需求。
本田的打击力度之大，任何人都难以想象。
各类产品纷纷降价，甚至一辆50升摩托车的售价比一辆十速自行车还低；
在18个月中，本田连续推出了80多种摩托车车型，把本田雄风表现得淋漓尽致。
由于摩托车是雅马哈公司的主要产品，降价是一条绝路。
雅马哈公司想尽一切办法，四处筹码集资金，包括借入巨款，但都只是杯水车薪。
雅马哈公司只能采用折扣等手段来自卫，18个月里只推出了30多种车型。
于是，雅马哈公司在市场上的地位急剧下降，市场占有率骤然减少了15%，1982年出现了巨额亏损，只有靠借债度日。
1983年，雅马哈公司的摩托车存货量已占日本整个行业的一半以上，公司已濒临破产。
1983年6月，雅马哈公司董事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为他们的冒失行为道歉，接着又如开记者招待会，宣布解除公司总经理的职务。
至此，这场战争才算拉下帷幕。
分析问题：
１．雅马哈公司的决策为什么是冒失的？
２．导致公司决策失误的原因是什么？
３．从这场战争你得到什么启示？
案例二：
某电子产品公司的组织问题
某电子产品公司下属的工厂开工不久，就遇到了设备停工率高、废品率高、旷工率高、人工成本高等问题。
公司早已制定正式的组织图，按要求配齐职工，并对职工进行了必要的培训。
厂长将出现的问题归咎于人事部主任，说他的培训效果很不理想。
人事部主任承认培训工作有缺陷，但接着说，工厂刚开工，许多人事关系尚未理顺，有了正式的组织结构图，并不能保证职工就有正确的行为。
他建议采用征询意见表的方式来了解职工对组织结构中的各种关系的理解程度。
厂长同意人事部主任的意见，全厂600名职工都利用上班时间回答了征询意见表中的问题，人事部整理了答案，准备了一份供讨论。
摘要中的部分要点如下：
第一，非管理人员中，有35%的人说，他们对每天的任务经常感到不明确；
有20%的人说，他们往往很难从管理人员那里获得工作所需要的必要的信息；
有40%的人认为，严格执行某些规章制度反而会妨碍正当的行动。
第二，管理人员中，有30%的人说，他们没有与职责相称的权限；
有20%的人说，他们所在的单位同有关单位之间缺少足够的联系；
有20%的人认为，很难通过计划达到工作上的协调。
厂长看了摘要后说：
“这是怎么回事？
我们规定了清楚的组织结构图，制定了各种政策和程序。
惟一的解释是：
没有把这些告诉职工。
”
1．如果你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么解释？
厂长的解释是否正确？
2．有了组织结构图，是否就能够保证有良好的组织结构？
3．你准备采取何种措施来解决组织结构中的问题？
案例三：
赵工为何要辞职？
助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使赵一当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：
“赵工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？
但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：
“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”"
。
这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：
“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条：
张厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
赵一于深夜
1.试运用激励理论分析赵工为何会辞职？
2.如果你是领导，你会怎样做？
案例四：
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年，专业人员达到了30名。
保罗被认为是一位很成功的领导都和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同一种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加得相当快，为的是确保有足够的数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成功。
办事处在一年时间内应丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认训到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的。
因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月的时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
１．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
２．这个案例是更好地说明了领导的行为理论？
还是领导的权变理论？
为什么？
３．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？
其影响因素有哪些？
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