企业文化励志文章企业文化综合文章doc.docx
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企业文化励志文章_企业文化综合文章
马云说：
没有吃亏的员工，只有吃亏的老板。
老板亏待员工，员工亏待客户，客户亏待老板!
就是这样一个简单的理!
身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看为大家精心推荐的企业文化励志文章，希望能够对您有所帮助。
企业文化励志文章篇1：
最具误导性的8大管理思想
我们常用的管理思想，也许是最具误导性的管理思想，你有几个?
一、高标准，严要求
高标准还要严要求，这难道不够崇高吗?
但事实上，高标准的结果通常只能是不要求或低要求。
1984年，我刚到海尔上任时，立即规定不准随地大小便。
这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。
但正是从低标准，严要求做起，海尔才达到了现在的高标准，严要求。
管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。
低标准，严要求做到了，自然会进化到中标准，严要求乃至高标准，严要求。
二、用人不疑，疑人不用
很多老板一讲到用人不疑，疑人不用这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。
然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。
真要用人不疑，疑人不用，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
什么是人才?
就是做得事，吃得了亏，负得了责的人!
用人要疑，疑人可用才是现代社会的用人观。
我的观点是，用人就要用人要疑，疑人也要用。
通过制度、制衡、监督、控制，避免好人经不住诱惑而犯错误，让坏人找不到犯错的机会而成为好人。
用人要疑，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
用人不疑的往往是小老板他身边只有几个人是不疑的，最终无人可用;奉行疑人可用的往往是大老板，因为疑人可用，所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是少不了的人，一定会及时将其调离。
站在个人角度看，少不了的人确实是荣誉;而站在组织角度看，少不了的人恰恰反映了组织上存在问题。
调离少不了的人，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。
如果你被称为上司的左膀右臂或少不了的人，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
四、21世纪什么最重要?
是人才吗?
人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了废才?
人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。
没有舞台，人才就不能成为人才。
微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗?
微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。
优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
五、招人首先要招贤
我很了解，现在很多企业招聘有一个通病：
招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。
为什么?
因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。
于是，这个岗位成为不可能岗位、坑人的岗位。
德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。
员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工，但这是很困难的。
比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。
执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。
真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。
六、执行力为王
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：
员工没有执行力，所以业绩上不去。
可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉罗文一样的下属，到哪里去找?
管理的前提应该是：
在道德上把员工想象为自私自利的普通人这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人普通岗位留不住高水平的人。
在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的自私自利不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
七、创新就是超越
央视曾经举办过一个以创新前沿为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。
与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。
结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的错误。
如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和聪明人的专利，普通人从此绝缘。
他们说的其实是创造，而不是创新。
八、最高科技的产品才是最伟大的产品
创新为何不可以是模仿（创新性模仿）、整合、改良、妥协、尝试?
德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是缪斯的宠儿，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。
伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否能给人们生活带来福祉。
比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗?
企业文化励志文章篇2：
老板如何管理好员工?
1、信任是降低成本的最直接办法
彼此间的信任关系对企业的良性发展而言，尤为重要。
所以说企业主如何学会抓大放小，掌握好信任的一个度的问题，才便于节约你的用人成本。
2、用好人与用好人
那什么是用好人呢?
对于一个企业的一些关键部门，如财务、研发、销售等，因牵扯着企业的核心机密，在用人上应该优先考虑的是人员的道德素养与职业操守。
首先，企业主与员工的合作上很难说不出现矛盾和摩擦，分分合合、人员的流动是再平常不过的了，不管是谁的过错，员工从自身角度肯定会有所怨恨，不一定会很理性地处理问题，如果难收住自己的道德底线，很可能会做出对企业不利的举动;其次，竞争对手肯定会想了解对手的一手资料，最有效、最准确的信息都是从对手内部获得，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难讲不出卖自己公司的利益;第三，对于员工的正常流动和跳槽，肯定是会选择同行业的企业，牛津管理评论消息：
以有利于自己的发展，这个时候，如果没有良好的职业操守和品德，员工有可能会把原企业的一些情况和资源透露给新加入的企业，这样势必会给原企业造成一定的损害。
所以，企业主在选择关键部门负责人时，除考虑业务技能外，不得不把职业操守和职业道德放在较为关键的因素来考量，这就是要用好人!
那什么又是用好人呢?
每个企业肯定不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。
处理好了，是最持久有效地降低成本的办法;处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。
因此建议应从以下几个方面考虑：
宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性;尽可能远离人事斗争;人文关怀;学习和晋升机会;合理的奖励机制。
3、和员工建立起的应是合作关系
其实谈到这个问题，很多企业主似乎都明白这个道理，但鲜有人能真正做到。
在谈及老板与员工之间的关系时，双方都会想到的是雇佣和被雇佣的关系，这似乎是常理，不能说它错，但从一个企业家的角度讲，又不尽正确。
企业要发展、要壮大，单有我给钱你干活的狭隘想法肯定是行不通的。
企业要壮大，要持续发展，这就要求你的员工不是简单地打工赚钱，而是真正融入到企业中，自己的利益与企业的利益休戚相关，珍惜现在的岗位。
我想没有一个员工喜欢跳槽、喜欢漂泊的。
其实，对于一个员工来讲，稳定是多么的重要，特别是在物价飞涨的年代，谁都怕丢掉一个相对稳定的饭碗，谁都想在一家企业做到退休。
员工知道珍惜，而很多老板在处理此类问题时却不尽人意，不知道正确引导员工融入企业之中，往往是高高在上的姿态，横挑鼻子竖挑眼，骨子里或多或少地充满对员工的轻视，认为员工不过是个打工者。
如果你能调整好心态，以一种合作的姿态去和你的员工处理彼此间的关系，你会发现很多事情员工会以一种更高的姿态去爱护你的企业，会真正当成自己的事业，去付出、去努力，会为你更多地创造价值。
4、别怕你的员工赚钱
十个老板九个怕员工赚到钱，这句话一点不为过，但老板很少能理性看待员工赚钱这个问题。
让我们先来看看，出现员工赚钱的情况大概有两种：
其一，公司整体效益好，员工业绩好。
其二，因公司在制定业绩考核政策时失误，造成员工薪酬与企业发展不成比例。
像第一种原因，我认为是正常的，也是应该的，员工待遇的提升肯定是和企业的发展和效益成正比的。
而出现第二种情况就是决策层的原因了。
其实，员工的工资高，说明他业绩好，说明公司赚取的利润更高，工资只不过是按比例的提升，并没有损害公司的收益。
所以要想让销售额有所增加，除公司在产品、市场上下足功夫之外，关键一点还是发挥人的作用，调动人的积极性。
而调动的最好办法就是通过增加收入来实现，这种增加当然是要通过业绩的提升来实现的。
企业文化励志文章篇3：
企业管理是论功劳，而不论苦劳
1.管理是以取得结果为目标的职业
什么是执行力?
能拿出结果的能力就是执行力。
优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。
他们的主要有时也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。
事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。
尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。
慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。
什么是管理?
从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。
在中央电视台《赢在中国》的比赛现场：
评委史玉柱：
如果你是老板，你有一个项目，分别由两个团队实施，年底的时候，第一个团队完成了任务，拿到了事先约定的高额奖金，另一个团队没有完成任务，但他们很辛苦，大家都很拼，都尽了力了，只是没有完成任务，你会奖励这个团队吗?
一个选手说：
因为他们太辛苦了，我得鼓励他们这种勤奋的精神，奖励他们奖金的20%。
一个选手说：
那我得看事先有没有完不成项目怎么奖励这个约定，没有约定就不给。
还有一个选手说：
我得看具体是什么原因导致他们没完成任务，再做奖不奖的决定。
史玉柱说：
我不会给，但我会在发年终奖的当天请他们搓一顿。
功劳对公司才有贡献，苦劳对公司的贡献是零，我只奖励功劳，不奖励苦劳。
2.辛苦不是结果
结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。
管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：
我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊!
看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊!
市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。
我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。
这话听起来也有道理。
问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资?
还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。
殊不知，那些号称在公司服务10年、20年的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。
年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：
这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。
有这样的道理吗?
如果你这样说，人家会把你当成外星人。
3.不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看
赵威是一家防水材料公司的区域经理，春节过后他一直很郁闷，原因是今年的销售任务每个月从110万涨到了200万，几乎翻了一番，要命的是今年的房地产开工率不足，元月份至5月份合计仅仅完成了707万元的销售额，就是说6月份他必须要实现493万的销售才能完成上半年任务，否则半年考核将会被淘汰，这493万相当于月份任务的一倍多，相当于去年同比月份任务量的近五倍，看来被淘汰是板上钉钉的事了。
5月底，我应邀前往这家公司进行管理层行动学习第二阶段课程，赵威提出了他的问题，按他的话说就死马当作活马医好了，看他的样子是放弃了努力，已经做好了最坏的打算。
赵威的问题提出之后，我就他的问题向在座的学员提出了问题：
一个月完成493万任务跟完成200万任务有什么不同?
很多人不明就里，沉默好长时间，才有人回答说：
肯定不能用同样的方法和手段了。
对!
我马上启发道：
非常目标必须要采取非常手段和措施，才能完成非常任务!
赵威，你必须采用新的方法和渠道，才能把死马医活。
请大家开动脑筋，帮帮赵威死里逃生!
通过大家的头脑风暴，得出的结论是：
赵威要抛弃被动依靠分销商分销的方法，主动出击才有活路。
后来的结果是，6月份赵威用一款新专利产品作为突破口，拿到了一家企业集团一个530万标的工程直供项目，快到月末的时候，赵威又与三家房地产企业签订了首批供货280万元的合同，也就是说，赵威实现了月合同销售810万元的业绩，创下了公司单月区域销售记录。
半年业务运营总结会上，赵威成了全国销售冠军。
发言中，赵威最后说了一句话：
目标是用来超越的，计划是用来突破的!
一位美国企业家说过的一句话：
不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看。
公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。
投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。
价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。
4.结果是一种内部交换
做工作就是做结果。
多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。
劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。
俗话说：
拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。
作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。
反过来，老板也会向员工要结果，我凭什么给你发工资?
员工会说：
因为我完成了工作目标。
老板就会很高兴地发工资。
如果员工说：
我辛辛苦苦干了一个月。
老板就会不高兴，那老板就会问：
难道辛苦就得发工资吗?
工作计划落实了吗?
订单拿下来了吗?
任务完成了吗?
交代的事情办妥了吗?
这些都是结果。
如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。
管理者只有拿出结果，才能说话硬气，才能保住你的职位，保住你的团队，保住你的下属，不然的话，很多事儿都不好说。
批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。
员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。
因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。
其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：
领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应
;领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。
这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。
比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。
阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：
及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：
第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。
对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。
对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。
而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。
第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。
这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现
“信得真”的目标。
第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。
笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。
比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：
第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。
道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。
第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。
第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。
笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。
这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。
因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。
增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。
以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?
11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。
这加强了员工对公司“爱”文化的认同。
于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。
为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
这里介绍几个增加认同的方法。
一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。
二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。
三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。
四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。
方法很多，这里仅举以上几例。
（五）管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。
一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。
比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
那么，如何创造管理固化力？
这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。
如下：
创新的释义
勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
创新最终要能够创造价值——创新原则
勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
再比如在创新观念上，搭建“Open
Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的
Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。
同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。
此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。
具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：
我遇到了一个什么样的问题？
我对待此问题的态度、理念和行为是什么？
这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？
如果不合适，那么我应该怎么做。
领导者还需要问一个问题：
如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？
古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。
随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
（七）战略导向力
通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。
为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
具体来说，其评估分为两个层次：
第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？
继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？
哪些不能，如何改进？
这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。
笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。
最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：
“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。
我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。
”值得回味！
企业文化落地方案
（二）
企业文化的落地需要回答两个问题：
一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。
要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。
基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。
所以，构建企业文化理念，首要
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