赚取大利润的16个忠告.docx
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赚取大利润的16个忠告
赚取大利润的16个忠告
2004中国民营科技实业家论坛于10月26日至27日在北京建设大厦隆重召开，新浪财经独家图文直播本次会议。
以下为会议实录：
主持人：
谢谢魏教授给我们做了一场非常精彩的演讲，从他的演讲里面，我们学到了很多很丰富的知识，大家下去好好琢磨对我们企业发展非常关键。
下面，我们以热烈的掌声对魏教授的演讲表示感谢。
下面，请李践同志上来演讲。
李践：
尊敬的主持人，尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家早上好！
很荣幸有这样的机会和大家一起来分享赚取利润的一些心得和方法。
有同学问我什么是比较直接直接简单的赚取利润的方法？
我在七年以前在全国都在讲企业的经营管理，什么是比较直接简单的赚取利润的方法？
我小时候喜欢武术，一直在学习武术的过程当中，看武术小说，包括看电影受电影的影响，就觉得一个武林高手一定要有绝招，一旦学到绝招以后就可以成为天下第一了。
其中我拜访一个武术老师，这个老师就是有绝招，他跟我们说他有绝招，因为他曾经在国民党时期打过，我跟老师说能不能教我绝招，老师说可以。
我觉得如果我可以学到老师的绝招，老师说绝招我早就讲过了，我的绝招就是直拳，而且从第一天开始我就告诉你每天不低于五千次的训练，当你把这个直拳练到非常快速的时候，这就是你的绝招，也就是我的绝招，我当时一听以为这个直拳太简单了，我绝对不相信跟我说的，我听完以后，我就觉得老师骗我，而且我把老师跟我学的绝招跟我的师兄弟说，我的师兄弟也都觉得是骗人的。
所以老师每次看到我们的时候，你们为什么不练呢？
我们在他的强迫要求下假装练，但是我不投入，老师不见我们的时候，我们就不练，我根本不相信老师交给的绝招。
到了1998年我的老师得了肺炎，在最后时刻，我的大师兄一下跳到老师的床上，按着他的人中，说“爸爸，绝招是什么？
”老师这个时候再不讲这个招法就绝了。
发现按住人中以后，老师确实有效果，因为老师三天时间都没有睁开眼睛，按住人中以后，这样一说话，老师果真睁开眼睛了，老师用最后的力气把手从床上慢慢抬起来，但是抬到空中，手又掉下来，老师的眼睛就再也没有睁开。
后来我们就责怪大师兄，你按的晚一点，如果你按早一点，老师把绝招一说，我们大家都是武林高手了。
所以，我的大师兄到今天为止也没有学到绝招，也是普通的工人，在云南工作。
但是这个事情也过了，我一直也很遗憾自己没有学到绝招。
后来练跆拳道，到了韩国的跆拳道训练营，韩国汉城二十公里以外有个训练营。
我们在里面训练，训练的时候，总教练告诉我们，今天下午世界第一号跆拳道的种子选手，这个人四次得过跆拳道的冠军，他现在已经退下来了，他要给我们讲一堂课，我听到这个信息以后，我马上召集运动员以后，我们今天学一样东西就是他的绝招。
果真这个世界第一号种子选手来了以后，他把他的演讲、他的录像带，包括他的方法，然后让我们演练，这些都不重要，我们不是很用心，我们用心的是想了解你的绝招是什么。
接下来我们提问的时候，你有绝招吗？
他还是听得懂的，你有没有一刀见血，他听完这个解释以后，他说有啊，他补充说，据我理解世界上最顶尖的运动员都有一套非常顶尖的方法，我们知道这就叫绝招了。
我们就问老师你的绝招是什么？
你愿意把绝招教给我们吗？
。
他说可以呀，难道你们没有听课吗，刚才我讲了那么长时间就一直在讲绝招，我们说你讲了什么，我讲的是很简单的，他练的是脚踢起来的样子，就是侧面踢回来这样收回来，他这样讲完我一下子明白了，我的老师在十年以前告诉我绝招，我知道那个老师真正的告诉了我他真正的绝招就是那个直拳。
他们把简单的动作都殊途同归，他们把简单的动作练的不可替代，而往往简单的动作就是最常识的动作，最直接的动作、最致命的动作，从这当中我突然发现，在这个故事当中给我两点启发，有没有绝招，有的，任何事物都有关键和解决办法，而往往
同学问我企业有没有绝招，赚钱有没有绝招。
我觉得企业最终的使命就是赚钱，就是利润，赚钱有没有绝招呢？
所以两年多的时间我一直在回忆，包括和李嘉诚合作，我一直在回忆有什么方法是一针见血的。
今天就把如何赚取大利润的16个忠告，在这里跟大家分享一下：
第一个忠告，每天做的第一件事就是提升收入，或者是削减成本。
最基本的使命和目标目的是什么，最基本的使命就是利润，如果当一个企业连利润都没有的时候，他怎么去对社会的贡献、社会的公德，财富500强企业，世界比尔盖茨，华人首富李嘉诚是靠什么来评价的，是靠财富的价值，财富的价值是企业利润所表达出来的。
作为企业家，或者作为管理者，你每天做得第一件事情是不是提升成本，或者削减成本。
利润从哪里来呢？
利润＝收入-成本。
开源、节流、人的积极性调动起来，人的价值能够提升，这就是企业家的使命。
企业家的使命就是赚钱，就是获得利润，因为获得了利润，才能证明他给客户带来的价值，证明他给社会作出的贡献，利润是他合理的回报，同时他有了利润以后，能够为社会作出更多的创新、能够满足更多的需求，能够有钱去搞研发，创造更多的产品，能够有钱创造更好的环境，能够吸引更优秀的人才，能够提升人们的生活品质、文化素质，这些都是钱来建立起来的。
所以，这就是一个企业家的使命，你是不是以这个利润为导向的使命。
从这个忠告当中，我有两点最深的感受：
第一，企业家最根本的使命是什么？
把利润的使命要看清楚，像李嘉诚先生，他和我们的管理层开会，从来都是数字化，所谓的数字化，企业的数字化就是销售收入、成本、利润、毛利润，好象都是搞财务的人，难道他没有责任感吗？
有，那是企业家资助社会，道德公共道德、责任道德，当我们在面对企业的经营环境当中，那是非常理性。
明确我们企业家和管理者他每天所做得工作使命是呢？
那就是利润，利润为导向，而且利润决定着你的成败，败着为寇，成者为王。
第二，第一件事情描述的是你每天把时间花在哪里，你的价值就会在哪里。
我们把时间花在一些毫无价值的事情上，那价值就在那些地方，所以你把时间花在那里，如果把时间花在市场营销，如果把时间花在控制成本，如果把时间花在培养团队，如果把时间花在了解消费者、了解竞争对手、了解产品研发，所以价值就会在那个地方。
所以要把最主要的时间放在销售或者销售成本上，而且是第一时间。
李嘉诚先生就是要求所有的CEO每天早上第一件事情，马上跑出一个数字，昨天的销售收入预算收入是多少，昨天的实际销售收入是多少，昨天的实际成本是多少，昨天的预计利润是多少。
其实一打开电脑，这个数字就出来了，就告诉你今天的目标有没有达到，没有达到，马上找出原因，立即制作，达到目标。
所以，我紧接着我的秘书都知道，每天早上我打开电脑，为什么数字差异那么大，哪一家公司什么原因，马上电话就接过去了，或者可视电话就接过去了，就马上追踪为什么原计划在今天有100万的收入没有进来呢？
原因在哪里？
市场有什么变化、消费者有什么变化，竞争对手有什么改变，最是要找出原因，这就是赚钱的意识，以及他的这种使命感。
第二，要增加价值，不要降低价格。
价格和成本没有关系，好多企业认为价格和成本有关系，实际没有关系，价格来自价值，如果你提价5%，你的利润就会增加50%，利润是什么呢？
利润是100-90的成本，等于10%的利润，但是如果我们在销售额在价格上提升5%，价格上增长5%，而且能够让消费者接受，那这就不得了，就可以看出来105-90，那就变成了15%，你的利润就会增长50%。
这有两个问题：
第一个问题，你的价格和成本没有关系，我举两个例子，一个例子，世界首富比尔盖茨提供的Windows，因为它有价值，我们买的是价值，我们买的不是成本，在全中国我们所有的中国电视机制造者生产的利润的总和只相当于索尼电视机在中国的纯屏电视机一个款项的利润之和，这就说明索尼的利润之高，但是中国的成本很高，但是利润很低。
在全世界60%的运动鞋在中国制造，比如耐克运动鞋，60%在中国制造，全部价格总共不会超过150块钱，我们谁在商场买过150块钱的运动鞋，我们都会300、600、1000买耐克运动鞋，为什么消费者愿意买这个运动鞋呢？
这就是价值，如果能够营造价值，如果我们能够追求把价值提升，而不是把价格下降，价格对你来说是致命的。
反过来你要增加价值，附加价值，产品有三重价值，一个是最基本的功能价值，第二个是使用价值，包括购买的方便，包括款式，功能价值就是产品本身能解决的问题，真正的核心价值在哪里？
不是使用价值，也不是功能价值，而真正的价值在于附加价值。
企业如果要想获得更多的利润，你必须增加附加价值，附加价值就像刚才所说的比尔盖茨、索尼，包括耐克运动鞋，他们为什么能够赚到那么多价值，这就是附加价值，不是因为这个鞋功能的问题，也不是鞋的使用问题，关键是这个鞋的品牌问题，包括这个鞋的研发问题，包括这个鞋后面的营销理念、营销体验的问题。
所以，一个企业今天要赚钱，毫无疑问功能使用没有任何区别，你一瓶矿泉水都是这种效果，但是唯一要增加价值、增加利润的唯一手段就是附加价值，而附加价值归纳起来来自于四个方面，第一，品牌的价值，你能不能够从你重视你的品牌，能不能开始塑造品牌、建立品牌，维持品牌，品牌有三个要建立，第一要品牌的知名度，第二要品牌的美誉度，第三要品牌的忠诚度。
如果一个企业想持续发展，想做百年老店，今天就不能漠视品牌，必须马上建立品牌，而且持续维持这个品牌。
这是品牌的价值。
还有提升产品和服务的品质，高品质，附加价值里面肯定有一样东西存在的，就是它的基础价值是高品质的价值，也就是你的品质价值比你的竞争对手更好，特别是服务价值，你能不能在你的服务系统里面创造一个比你的竞争对手更好的服务理念，这也是附加价值，我想海尔的成功模式足以充分说明了他用的就是服务的高品质，“真诚到永远”，他把服务的高品质做到附加价值上来了。
还有差异化的产品或者是服务，因为世界顶尖级的营销学大师说过企业竞争的理念只有两条路可以走，竞争战略有三条路，第一差异化、第二低成本，第三是集约化，他认为只有两条路可以走，第一条就是差异化，你和你的竞争对手能不能制造出差异的产品或者是服务，当然没有差异的时候，还有第二条路就是低成本，就是给消费者降低价格，消费者买的东西都是一样的，消费者肯定是谁便宜就买谁的。
当不能够差异，就只有降价，属于一降就赔钱，如果有第三条路就是死路一条。
第四条路就是创新和研发，创出新的产品，像索尼、微软，他们知道做新的产品出来，满足新的需求，甚至替换产品出来，他绝对的附加价值，那时候附加价值价格会特别高。
第一个品牌的附加价值，第二是提升服务品质的价值，第三是差异化的附加价值，第四是创新和研发的附加价值。
假如你做不到附加价值，基本上没有路可走，只有降价，降到最低的时候，只有死路一条。
绝招是什么呢？
是常识，是最简单的方法。
而我们常规的人都误解，我们认为要复杂才能够厉害。
第三，每降低10%的成本，就能创造100%利润。
如果销售额是100块钱，销售额不动，但是这个时候重心放到成本上来，其实放到成本上来这是最直接、最快速的手段，世界上顶尖的CEO他们采取的一个主要手段就是控制成本，怎么样控制成本？
如果销售额是100，把成本从90减到80，一旦降低10%，就创造了百分之百的利润，100-80就是20，马上利润就增加了。
这个速度是最为快捷的，所以成本的控制和成本的管理成为管理者或者企业家最为重要的环节。
所以在这当中，企业家要学的两门科学是持续要学习的，而且是要绝对投入时间和精力的，第一门要学就是市场营销，这个专业绝对要学，因为它决定了开源的问题，收入的问题先要解决好。
第二门要学就是财务的管理，特别是中国的民营企业家对财务的管理知识非常薄弱。
四年前我和李嘉诚合资以后，我才发现为什么成为最好的公司，为什么世界上最强的公司，他们成功秘诀其中有一点给我很大的震撼，他们对财务的知识，企业家和管理者他们财务知识上的水平相当高，而且他们两手抓两手都要硬，他们对财务管理手段非常强硬，而且在这个方面一旦有了就很容易带来利润。
那么，怎么来表达控制成本呢？
我给大家的建议，第一，企业家首先要增加财务知识和意识，当你不知道这种知识和意识的时候，一切知识当你不知道的时候就成为障碍，一切失败都和无知有关，因为知识你不知道，所以你失败。
营销上你出现失败就是你缺少营销知识，假如你在家庭生活上有障碍，那是你因为缺少家庭生活方面的知识，一切都是和知识有关。
只有你自己提升这方面的知识，你才会想出办法来增加这方面的管理方法和手段。
我每天都提醒自己成本就是魔鬼，我把它上升为意识，不管是大魔鬼还是小魔鬼，魔鬼来了必须以后杀死，能不能砍掉，怎么花这笔钱，有什么办法可以不花这笔钱，甚至少花这笔钱。
我随时随地提醒自己把每一份成本都当成魔鬼，要么杀死，如果杀不死，假如这笔钱是非花不可，为了生产力、为了发展、为了售后服务，为了更多地满足客户的需求，而且是客户的需要，那没有办法，我就把它转换成投资理念，我花这笔钱出去以后，投资回报率是多少？
花这笔钱责任者是谁呢？
假如这笔钱没有达到，我们惩罚的对象是谁呢。
作为一个上市公司，投资的预算一定要有，今年的预算又是15700万，因为我有同样的理念，到今天为止，15700万的预算到今天为止也还没有超过2500万，利润比去年增长了50%。
你有没有控制每一分钱的成本，要想方设法降低成本，我后面还会讲两个问题，两个成本的核心问题，要建立流程，在财务系统上有非常优秀的人。
我只提供三个建议，第一，从企业家开始，学习财务知识。
第二，一定要找一个优秀的财务总监，这是最重要的，我们很多的企业家把财务的管理都拿给自己的亲属，没有问题，他有忠诚度，但是他没有专业化，所以一定要顶尖的财务专业人员，我们这个团员找财务总监和总经理的角色，对我来说是同等重要的，因为大家可能只知道找总经理很难，但是没有想到财务总监的价值和地位作用。
在我的观念当中，总经理是重要的，但是财务总监也是最为重要的，他是仅次于总经理，比常务副总还要重要。
如果你没有找一位出色的财务总监，你的钱永远在流淌。
要有制度、要有流程、要有方法，要有系统来帮助指导每一份利润。
第三，一定要建立财务上的制度、流程、系统，你一定要有非常严格的，而且是非常科学的，要有一套财务管理的系统，这套系统就包括了制度、流程、标准，如果你没有，那我现在就答复你，你的钱可能有10%、20%，甚至有的企业50%你的利润不是没有赚到，赚到了，你的企业消费者给了你吗？
给了，你的利润一分钱不会低，但是为什么不能赚取最后的利润，因为你的财务系统出了问题，你的钱开源以后流失掉了，你没有一套系统、没有标准、没有制度，这个系统不是人为的系统，不是今天该花，明天不做，不是人为的，是一套标准化的，是一套制度化的，所以要有财务的系统。
第四，要持续地降低采购成本。
因为在成本当中最重要的就两项成本，一个叫采购成本，一个是费用，因为企业销售当中，收入减掉成本，一般这个成本叫生产成本，直接成本，直接成本里面最重要的就是采购成本。
收入减成本是毛利，所以这个时候不是利润，是等于毛利。
但是毛利减费用，费用包括差旅费、运筹费、管理人员的工资、房租、水电、办公设备、电脑等等这些费用每时每刻都要发生，所以毛利减去费用就是税前净利润。
利润加上交到国家的33%所得税。
所有的一切包括公司的成长壮大，最有生命力的就是利润，而不是贷款，如果你把钱借来了，那不是公司自己生命力创出来的，而是你通过输血输进来了。
所以，收入减成本等于毛利，在毛利之前有一项成本叫采购成本，每个企业这个成本都是量比较大的。
怎么来控制采购成本呢？
第一，招标比价，在我的团队是这样的，三千块以上必须不低于三家，五千块以上必须不低于五家。
如果北京的地区要采购东西，必须在全国范围甚至全世界范围来比价，比如街边的霓红灯广告，比如机场的红灯广告，这个广告里面的灯，我们怎么来控制成本，我们直接找到源头，我们告诉整个团队的购买量是多少，我们每年的消耗是多少，直接要求厂家给我最低的折扣，他可以给到多少，他可以给到一个大中国地区的总代理的价格，第一要货找源头。
第二，不断地开发供应商，来优胜劣汰。
第三，主要的商品、主要的材料，最少要有五家供应商每年增加一家。
第四，尽量外包，培养专业厂商，因为外包能使你最大的节省成本，中国的企业家肥水不流外人田，什么事情全部都要自己做完。
今天的理论叫大拇指理论，你有没有一招鲜，你有没有看家本领，把自己做到全国第一。
拇指是最厉害的，拇指一个，但是它代替了其他的功能，如果拇指去掉了，这四个指头和它之间就很难达到应该达到的功能。
我们现在尽量要和别人合作，今天是合作的时代，另外把自己的核心竞争力塑造到不可替代。
第五，提交单价成本分析。
比如我买一张桌子，我要让他提供桌子的材料、桌子的人工，桌子的运输，桌子6的工时，包括做这张桌子需要什么油漆，这样单价提供。
我给大家分享一个故事，我们公司有一个员工，这个员工是大学毕业以后到深圳找工作，在深圳找了沃尔玛公司，他很幸运，大学毕业以后应聘到沃尔玛的采购部，因为大家知道沃尔玛是世界最大的零售业连锁店，所有的东西有80%都是他采购进来再卖出去。
这个员工进来以后有一系列的流程、一系列的培训，他是采购人员，沃尔玛公司要求所有的采购者和供应商谈话全部都是指定的位置谈话，比如说在第一会议室、第二会议室、第三会议室，在这儿、在那儿，其他的地点要求你不可以谈，不但不可以谈论，而且不可以和供应商在任何地点见面。
这是其中的一项制度，三个月以后，他的一个同事和他一样的大学毕业，他们是同校，突然一天早上，老板来了，宣布这位同学被开除了，而且做得很神秘，不说原因，也不解释，被违规开除了。
他当时觉得怎么会发生这个事情，一个星期以后找到这个同学了解，这个同学告诉他，因为我和一个供应商在一个咖啡厅的门口，我和那个人见了面，被开除了。
后来这个人到我们公司告诉我，发生这个事情被开除了，为什么？
说明沃尔玛公司怎么厉害？
第一你怎么和供应商见面，那个同学向他保证只有一次见面，而且见过这一次面，就在门口打了一个招呼，这个同事告诉我沃尔玛公司怎么那么快速了解，沃尔玛公司怎么能判断出来他违规了呢？
我的这个同事在沃尔玛干了年时间，他告诉我，在六十年代的时候，沃尔玛找的都是专业化人员，其中零售连锁店最害怕的两个问题，一个是采购人员的连接问题，第二个货架的偷盗问题。
防止客户偷盗，所以他们非常专业，他们在什么地方按摄像头，在什么地方按窃听器，在什么地方跟踪你。
为什么同事三个月之后见一次面就知道了，因为他们和供应商在会议室谈论的时候都有跟踪和记录，全部都不是偶然的事情，说明就是专业化，说明这个意识，说明人家对这种防范的措施非常得力，找世界上最顶尖的公司。
后来我看美国很多的顶尖公司他们都是找世界最顶尖的公司跟他来合作。
第五，要持续降低费用。
刚才我们说了收入减成本是毛利，费用这一块弹性是很大的，费用包括差旅、应酬、招待费等等，每天每时每刻都在发生的事情，而且管理费用、银行贷款利息等等，这些全部费用，作为企业家你了不了解这些费用，你对每一项费用是不是很清楚，有没有一个制度来控制这些费用，如果没有，那些钱就是流失，那些钱流失的都是利润。
流失有两个问题，一个是损失企业家的投资，一个是损失消费者承担的价值。
因为管理上有漏洞，钱被流失掉了，为什么企业的力量增长不起来，因为造血功能没有做好。
我给大家分享几个直接的办法：
一，要持续降低费用，结果导向模式，这个模式叫逆向思维模式，我考虑任何一件事情在做之前，我首先想到我想得到什么结果，然后有了结果我想到了这个结果是对的，而且是该做的我再去做。
而中国人甚至全世界的人的模式是正向思维模式，就是起因、过程、结果，所以很多事情做了起因、过程、结果，后来发现这个事情不该做，发现这个事情根本没有价值，成本浪费掉了，价值浪费掉了，后来不做了，是大的浪费。
如果用结果导向模式，你做每一件事情都有结果，比如我到这儿来上课，我要得到什么结果，或者帮助我提升核心竞争力，我总是想我会得到什么结果，我今天请客，我得到什么结果。
我用得到的结果来判断该请还是不该请。
我做每一件事情都要想到得到什么结果。
比如你和夫妻吵架，你会想到你会得到什么结果，尽管我和我夫人关系再好，有的时候到快要吵架的时候，我就问我夫人你想得到什么结果。
她说吵的目的是想解决一个问题，我说那你觉得吵架能不能解决这个问题。
所以结果导向模式叫逆向思维模式太重要了。
二，逐项控制。
在你的企业里面对你的每一个客户、对你的每一笔业务、对你的每一个员工能够把他们的成本、利润逐项控制，能不能做到？
如果做不多，说明系统还做不到。
我能够做得到，我可以对我的财务总监，我到今天为止有14家公司，比如我要北京的总经理一个月消费是多少钱，马上财务总监的数据就给打出来，这位总经理一个月的费用有多少钱，他的工资、他的差旅、他的应酬、他的办公室、他的折耗，折算给他多少钱都知道，我可以调出任何一个地区的合同，比如郑州有一个合同，我可以看到这个合同有多少利润、多少毛利，财务总监马上可以调出来，这个客户利润大概是多少，马上可以看出来。
所以这就是逐项控制，摸清家底，每一分钱是怎么进来的，每一分钱是怎么流失的，作为企业家这是企业的命脉，如果你不花时间管这些，这是你最重要的核心。
三，编制预算检讨。
一般顶尖级的公司都会编制预算，现在都可以算到2005年的税前利润，现在就制定了，制定完了，每年每月就开始分解，你能不能根据预算，财务总监的每一项费用都要和过去的费用核对，要和上个月比较，要和下个月预算比较，最重要的是要和竞争对手比较，因为都是上市公司，我们可以从上市公司公告里面拿到他的数据，可以发现为什么竞争对手利润这么高，为什么劳动力的单价产值这么高呢？
马上你会想这有问题，说明我们有问题，我们同样生产一样东西，为什么出现这样的结果，马上我们会找出原因和目标，然后改进它。
四，设定1位砍价专家与审计专家。
这个专家只对总经理负责，而且他只对全部采购合同、所有的合同签订完毕都要经过他审计和签字，他怎么做他必须配备数据库，必须配备秘书，必须把我们公司平常所使用的原材料、平常所采用的主要产品全部都要编到数据库里面，而且他是非常坚持原则的人，这样的专家对我们公司节省一年的钱，如果你是5000万的公司，绝对可以节省10%的成本，如果你花10万的工资给他，他懂你的财务，懂你的业务，他给你节省的成本和你花给他的代价是不能同等的。
第六，要精兵强将。
简化组织、精简人员。
一个员工发一千块钱，实际上背后有福利，有办公室、有空间，他要做事情，他要损耗等等，他还有其他的要求等等，所以你发给他一千块钱，你看到的是一千块钱，其实背后不是一千块钱，有五千块钱。
两年以前我们下了一个指标，就是在原有的成本控制指标上，我给大家一句话，成本控制，人人有责，我要求全人都要行动起来。
我的办公室主任告诉我确实没有办法，我们已经裁了20%的成本，我说有两个办法，第一个办法，你要么裁出来我能够看到实际的成果，第二个办法，只有用你的奖金和成本挂钩，假如你减不下来怎么办，奖金扣除，假如本月降不下来，按照百分比，扣你的奖金。
两个月以后，这个主任因为动他到的切身利益，他认真了，他告诉我了，他说我终于找到一个办法了，而且这个办法太绝了，假如你再减15%，我还可以减，我说这个办法能不能让我们来分享，他说每个人可能在每个角度不同可能有不同的办法，他说卖车减人，我们现在有七辆汽车，每一辆汽车停车费、养路费、折旧费等等，这套费用算出来，卖一辆车，15%达到了，再降低成本再降卖一辆车，然后全部打的，你养一辆车可能在10万、12万，车买过来就负债了，车在企业里面是负债的，不可能增值的。
我说好，只有这个办法，他果真就是这样，2002年我们要减15%，他卖掉一个车，达标了，去年我们又减15%，他又卖一辆车，又达标了。
反正有七辆车，减到最后，大家万不得已就打车了。
我想说的是，在企业里面，节省很多的余地都有。
目标管理、独立负责。
加强培训。
美国统计，在一个人投资一块钱，在这个人身上三年到五年，获得的回报是30到50倍，在这个问题上，我所管理的团队，这个问题绝对是没有问题的，我给大家分享一个绝招，我们可以在公司培训，都可以学习，全国各地都可以飞，但是怎么保证培训成为回报、成为投资呢。
我刚才说了成本就是魔鬼，要么杀死，要么投资。
投资变成回报，我们要求所有参加培训的人员，把你的培训学费、把你所
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