第五章(上)练习1范文Word文件下载.doc

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各划分九个格，反映关心的程度。

这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。

2、权变理论

权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。

权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

其基本观点可用下式表示：

有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

3、“途径—目标”理论

加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯把期望理论与领导行为四分图结合起来，建立了“途径—目标”理论。

这一理论致力于研究领导者如何影响追随者对其工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。

这一理论的基本模式是：

分析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。

4、授权

授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。

1、研究领导方式的传统理论主要包括（特性理论）、（行为理论）、（权变理论）

2、反映当代对领导方式研究的新成果包括（领袖魅力型领导）、（变革型领导）和（后英雄时代领导）。

3、领导方式的行为理论的研究集中在两个方面：

一是（领导者关注的重点是什么），二是（领导者的决策方式），即下属的参与程度。

4、按领导者的关注重点的不同来划分，领导方式可以划分为（任务型）领导方式与（关系型）领导方式

5、将关注的重点放在组织的工作绩效上的领导方式是（任务型）领导方式，将关注的重点放在组织内的人际关系上的领导方式是（关系型）领导方式

6、按领导的决策方式不同，领导方式可以划分为（专制型）领导方式、（民主型）领导方式和（放任型）领导方式

7、决策完全由领导者做出，下级只能照命令执行的领导方式是（专断型）领导方式；

领导者让下级积极参与决策，上下级之间进行充分的交流协商的领导方式是（民主型）领导方式，领导者完全放手，均由下级做出决定的领导方式是（放任型）领导方式

8、管理方格理论中，横坐标代表领导者对（生产）的关心，纵坐标代表领导者对（人）的关心

9、权变理论最早是由（坦南鲍姆）与（施密特）于1958年提出的

10、根据“途径—目标”理论，领导者可以采用的行为方式有：

（指示型领导）、（支持型领导）、（参与型领导）、（成就激励型领导）。

11、领导权力广义上包括两个方面：

一是管理者的（组织性）权力，即职权；

二是管理者的（个人性）权力，主要指管理者的威信。

12、因职位而拥有的权力称（职权），属组织性权力。

它具有（明确性）、（直接性）、（强制性）等特点

13、威信实质上是管理者在领导过程中所形成的（对下级的感召力）,属个人性权力。

它具有（隐含性）、（间接性）和（非强制性）等特点

14、影响组织授权的主要因素有（管理体制）、（职位）、（组织授予的实际决定能力）

15、奖励与惩罚是以（权威）作为支撑基础的

1、简述特性理论的主要成果

特性理论研究到九十年代，提出一些反映有效领导者特性的个性特点，主要表现在：

努力进取

领导动机

正直

自信

业务知识

2、根据管理方格理论，说明五种典型的领导方式

1.1：

放任式管理。

领导者既不关心生产，也不关心人。

这是一种不称职的领导。

9.1：

任务式管理。

领导者高度关心生产任务，而不关心员工。

这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。

1.9：

俱乐部式的管理。

领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。

这不利于生产任务的完成。

9.9：

团队式的管理。

领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。

但是，在现实中是很难做到的。

5.5：

中间道路式管理。

即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。

在现实中相当一部分领导者都属于这一类

3、简述变革型领导方式的特征

变革型领导应富有领袖魅力

他们对追随者给以个性化关注

变革型的领导应有效激发下属的智力，引发设想，创造洞察力，鼓励下属提出高质量的解决方案，并交由下属独立地完成

为组织提供具有诱惑力的愿景，并有效地传达给组织的成员，增强其追随者的信任感，实现整体的团结奋斗

他们拥有一个积极的自我认识，勇于谋求成功，追求卓越，而不是仅仅避免失败

4、简述后英雄时代领导主要特征

领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力，让组织成员对自己行为负责，每个人都像企业家一样，能够代表企业采取行动

领导者要鼓励和创造持续的学习，要引导与发展每个人的能力，在竞争与挑战中，不断提高每个人的素质

要能描绘出伟大业绩的蓝图，要激励每个人，鼓舞士气，要创造一个人人都能发现需要做什么并做好的激励性环境

要培育团队精神，树立英雄意识，对其成员给予充分信任，从他们中树立英雄

5、简述影响权力的因素

管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：

组织。

组织的性质、管理体制、组织文化、管理者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。

管理者。

管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。

被管理者。

被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。

其他因素。

如管理工作的性质、环境等。

6、被管理者服从与追随心理原因有哪些？

对正统观念的认同

对利益的追逐

基于恐惧心理

理性信从

感情因素

自我实现

7、正确、有效地运用权力，要注意哪些问题？

正确处理权力的自主与制衡

科学地使用权力

酌情适度地运用奖惩

适度地授权

8、如何正确处理相关人员的职权关系

坚持统一指挥原则

严格进行职权界定，使职权范围明晰化

加强授权

相互尊重职权

9、简述授权的优越性

授权有利于组织目标的实现

授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题

授权有利于激励下级

授权有利于培养、锻炼下级

10、授权的原则有哪些？

依目标需要授权原则

适度授权原则

职、责、权、利相当原则

职责绝对性原则

有效监控原则

四、论述

1、试述管理者提高权威的途径

组织性权力方面：

法定权。

法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力

奖赏权。

奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。

其下级为了获得奖赏而服从与追随领导

强制权。

强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。

下级出于恐惧的心理而服从领导

资源权，即资源控制权。

这是指由于管理者控制着组织或员工所需要的稀缺资源而拥有的影响力。

下级为实现工作或个人目标就会亲近、服从与追随领导

个人性权力方面：

专长权。

专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。

下级会出于对管理者专业知识与能力的信任与佩服而服从领导

表率权。

表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。

管理者的思想境界、品德修养能赢得被管理者的敬仰，下级会出于敬佩而服从与追随

亲和权。

亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。

下级愿意服从与追随与自己有密切关系的领导

人格权，即管理者的人格魅力。

这是指由于管理者具有超凡的人格魅力，令下级敬佩甚至崇拜，从而形成的影响力

统御权。

这是指管理者由于具有驾驭全局，统领下级、用权技巧等突出能力与策略而形成的影响力。

管理者行政技能强，决策正确，处事有方，知人善任，令下级追随，从而产生很高的威信与权威

单元二指挥能力

1、指挥

主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。

从实际管理过程上看，具体体现为事前准备工作的安排与组织、目标任务的部署与指派、所需资源的分配与落实，实施过程中的指导与激励、对实施过程中出现矛盾进行调度与协调等工作环节与行为。

1、工作落实的关键是（人员责任的落实）

2、（权威）是指挥的基础，是指挥有效性的首要决定因素

3、管理者的指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为（口头指挥）、（书面指挥）和（会议指挥）三种

4、提高书面指挥的有效性，应注意（加强针对性）、（增强规范性）、（提高写作质量）

5、运用口头指挥形式，要注意掌握的要领包括：

（内容表达要清晰、准确）、（用语简洁有力，详略得当）、（讲究语言艺术）

6、按强制程度不同，指挥形式主要可分为（命令、决定）、（建议与说服）、（暗示、示范）

7、从管理者进行指挥所适用的范围上划分，管理者的指挥行为可分为（指示）与（规范）

8、指挥中的效率管理主要是指要提高指挥中的（办事）效率和（时间）效率

9、如何提高办事的效率，干好该干的事，是每个管理者面临的重要而不可回避的课题，是能否实现管理有效性的关键问题。

提高办事效率主要应该强调（抓大事）、（排顺序）、（按程序）

1、会议指挥需要把握好哪些要领？

控制会议的议题与规模、次数

必须做好充分的会前准备

科学地掌握会议

狠抓会议内容的落实与反馈

1、试述影响指挥有效性的因素

管理者指挥的有效性主要受以下因素影响：

权威。

权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。

而且，权威越大，指挥作用越明显。

权威是指挥有效性的首要决定因素。

指挥内容的科学性。

有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。

只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。

指挥形式的适宜性。

指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。

如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。

内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。

指挥对象。

指挥要适应指挥对象的特点，这样，才能更好地为指挥对象所接受，从而使其按照要求自觉服从，达到指挥目的。

如果指挥不顾及指挥对象的特点，不能适应其需要，必然遭到他们的抵制，则很难收到好的指挥效果。

环境。

指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。

单元三激励与调动人积极性的能力

1、激励

激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。

管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

2、期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。

这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。

认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是：

激发力量=效价×

期望值

3、公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。

这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间的比较及对激励的影响。

认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。

这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。

4、工作丰富化

指让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作，通过提高其工作的层次，使职工获得一种成就感，使其渴望得到尊重与自我实现的需要得到满足。

1、激励的核心作用是（调动人的积极性）

2、激励作为一种领导手段，与凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是（内在驱动性）和（自觉自愿性）

3、激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。

心理学家和管理学家进行了大量研究，形成一些著名理论。

这些理论大致可划分为（内容型激励理论）、（过程型激励理论）和（行为改造理论）三类

4、马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即（生理需要）、（安全需要）、（社交需要）、（尊重需要）和（自我实现需要）

5、双因素论是美国心理学家（赫茨伯格）于20世纪50年代提出来的。

他将影响人的积极性的因素归结为（激励因素）与（保健因素）两大类，故简称“双因素论”。

6、根据双因素理论，与工作环境或条件相关的因素是（保健因素），与工作本身相关的因素是（激励因素）

7、激励作用的大小，与效价、期望值成（正）比

8、按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：

（物质利益激励）、（社会心理激励）和（工作激励）

9、物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。

主要包括（奖酬激励）、（关心照顾）核（处罚）

10、工作扩大化的具体形式有（兼职作业）、（工作延伸）和（工作轮换）

1、简述马斯洛的需要层次理论

马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要

不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用

在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使

任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量

2、简述马斯洛需要层次理论对管理实践的启示

正确认识被管理者需要的多层次性

要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要

在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要。

然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果

3、简述双因素理论对管理实践的启示

善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满

要抓住激励因素，进行有针对性的激励

正确识别与挑选激励因素

4、简述期望理论对管理实践的启示

选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段

确定目标的标准不宜过高

如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的

5、简述公平理论对管理实践的启示

在管理中要高度重视相对报酬问题

尽可能实现相对报酬的公平性

当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来

6、社会心理激励的形式有哪些？

目标激励

教育激励

表扬与批评

感情激励

尊重与信任激励

参与激励

榜样激励

竞赛（竞争）激励

7、简述工作激励的途径

工作适应性

工作的意义与工作的挑战性

工作的完整性

工作的自主性

工作扩大化

工作丰富化

及时获得工作成果反馈

想到这里，他立即带上两个测工，肩扛手拎着仪器，硬是徒步走到了现场。

sectionoftheDepartmentofprojectmanagement;

Projectdocumentsandinformation:

ProjectEngineeringDepartment;

Materialsandequipment:

materialsupplyprojects;

Securitycontrols:

theprojectDepartmentofsafetyandsecurity;

Constructionmachinery:

Financial:

ProjectManagementDepartmentoffinance;

Securityandfireservices:

projectsecurity.3.3.5managementrepresentativeandprojectmanagerinthisitemspecifiesthattheChiefEngineeristhemanagementrepresentative,responsiblefortheoperationofqualitymanagementsystemandsupervision,regardlessofhowhisotherresponsibilities,shouldhaveaclearmandateto:

ensurethatthequalitymanagementsystemisimplementedandmaintained;

Therunningofthequalitymanagementsystemtotheprojectmanager,includingneededimprovements;

Alwaysbeawarethatthecustomer'

sneedsandrequirements.3.43.4.1projectmanagementreviewshouldbeanannualreviewofitsqualitymanagementsystemtoensureitscontinuingsuitability,adequacyandeffectiveness.3.4.2Administrationreviewbytheprojectmanagerresponsiblefororganizationandimplementation,projectqualitycontrolDepartmentisresponsibleforspecifictasks.3.4.3themanagementreviewshouldcompareandevaluatethefollowinginput:

internalandexternalqualityauditsandcorrectiveeffect;

Customerfeedbackontheconstruction,installation,commissioning,serviceinformation（complaintsandsatisfaction）;

Qualityrecords,qualitycompliancewithtrendreports,analysisofresults;

Combinedwiththequalitypolicyandtheachievementofthegoals,statusandsuitabilityevaluationofthequalitymanagementsystemtodeterminecorrective,preventiveandimprovementmeasuresofperformance.3.4.4evaluationmethodandprocedure

（1）review:

bytheprojectmanager,projectmanager,functionaldepartmentsandheadsofspecialized7