精品绩效管理的关键与实施文档格式.docx
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2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在"
能量化的量化，不能量化的细化"
的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：
全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置"
工作表现考核表"
，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
七、科龙集团：
1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
3、关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的"
一岗一表"
能力绩效管理模式：
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司：
1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：
1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。
专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：
从总计分数可以看出：
企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；
与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。
另一些因素，如：
是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。
另：
用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；
由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。
建立有效的价值评价体系
人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。
企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：
实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；
个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：
发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。
员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。
对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。
可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。
价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。
价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。
由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。
有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。
总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题：
1）导向性问题：
与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；
2）客观性问题：
评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价；
3）系统性问题：
评价形式和体系不完整，评价要素不完善；
4）差别性问题：
拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；
5）及时性问题：
信息不及时，评价不及时。
如何建立有效的价值评价体系？
如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？
关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系：
1）基于责任的职位评估体系
职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。
职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。
所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。
2）以KPI为核心的绩效评价体系
绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持
高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。
KPI设立可以根据平衡
记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。
3）基于能力模型（CompetenceModel）的潜能评价体系
任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。
职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。
评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。
4）以任职资格为核心的职业化行为评价体系
这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。
任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。
通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。
在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。
如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。
简介
企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；
还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。
本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-"
（BehaviorallyAnchoredRatingScales，简称"
BARS"
）。
"
又称作"
行为期望量法"
。
如果从其主要考核思想出发，本人认为译作"
行为对照评分法"
似乎更贴切（本文以下均以"
名之）。
"
从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。
比如，全国人民都熟悉的"
向雷锋同志学习"
活动，"
学习雷锋"
是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些"
学习雷锋先进个人"
的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。
1、BARS简介
作为一种行为导向的绩效考核方法，"
综合了传统的"
图表评分法"
关键事件法"
的主要元素，形成规范化评分表格。
考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。
2、BARS是如何设计的
1）确立关键事件-针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。
2）确定绩效维度-把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如"
意识"
、"
知识和判断"
人际关系"
维度等）。
3）重新排列-由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。
4）确立分值-为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。
5）确立最终考核方案-每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为BehavioralAnchors）。
3、BARS举例
以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干"
关键事件"
（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度：
•热情待客
•意识
•人际关系技能
•装袋能力
•观察能力
然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：
热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。
最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。
维度一：
热情待客
分值具体行为
7对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助
6对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助
5对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼
4对于进入店门的顾客，能够打招呼
3对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好
2对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助
1对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助
4、BARS的优点和缺点
着力使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点：
•更准确-由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；
用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。
•更清晰-每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。
尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。
•反馈效果好-对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。
•独立的维度-各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。
•连续性强、可靠性好-不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。
的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。
让管理问题不发生
深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。
到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。
一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。
当投资机构的合伙人问我：
顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题？
我竟一时语塞，想了一会才说：
当时该公司没有什么管理问题。
她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。
确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。
当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。
一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：
市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。
诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。
老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往"
头痛医头，脚痛医脚"
，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。
不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。
然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。
但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。
为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。
这就是我们经常所讲的：
一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。
要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。
所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。
在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。
一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。
其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况？
究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。
同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。
当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。
很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。
董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。
类似以上"
预则立，不预则废"
的例子在企业实践中随处可见。
把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性？
我分析主要有三个方面的原因：
第一，缺乏远见。
很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。
第二，自满意识。
企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。
第三，习惯于充当"
救火队长"
的角色。
很多企业领导者抱着"
兵来将挡，水来土淹"
的心态经营企业，整天忙于"
救火"
，很少有时间去思考未来。
记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界：
葛优"
把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；
然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；
最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。
要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。
知识员工的绩效考核与薪酬
访谈调研了数十家大大小小、各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：
优秀员工留不住。
确切地说，是优秀的知识员工流失多。
而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。
对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。
在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。
一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。
其原因是：
对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；
而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。
但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。
民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。
从价值链：
“价值创造->
价值评价->
价值分配……>
创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：
“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大小”。
特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：
营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。
也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。
留人有待遇留人、事业留人、感情留人。
这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。
企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。
作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。
这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。
高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：
可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。
我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。
当然，高薪政策的前提是：
高的支付能力、高的销售毛利率。
企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：
与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。
对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。
这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：
区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。
对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。
在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：
体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；
而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。
【案例】
2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。
新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。
甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。
作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；
形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；
形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。
业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。
果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。
――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。
”
――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？
――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！
我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。
――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。
EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。
财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。
王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。
领导层也不满意，昨天总经理也提到：
“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？
”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？
【分析】
更棘手的是，这种失真还是在有制度、体系的保证下产生的――是制度失灵，体系失效，还是其他什么原因？
结合思捷达的咨询经验，作者认为绩效信息失真主要由于四方面的原因导致。
一、战略不明确或不明确战略
公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。
绩效（performance）是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效。
南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息并不能反映企业的业绩，而且有一种说法，这样的企业会加速死亡，如图1。
图1
企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核――绩效管理与战略脱
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