从卓越绩效模式看加快管理创新.docx

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从卓越绩效模式看加快管理创新

从卓越绩效模式看加快管理创新

卓越绩效模式（PｅrforｍａnceExceｌｌ－ｅｎceMoｄel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。

据初步统计,世界上有５０多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准,同时有更多的组织使用这一标准来进行自我评价，寻找改进机会，通过持续改进,实现卓越绩效。

我国于２004年在借鉴卓越绩效模式的基础上，国家质量监督检验检疫总局正式颁布了“卓越绩效评价准则”国家标准,现已成为全国质量管理奖的评审标准，有力地推动了卓越绩效模式在我国广大企业及其他各类组织中的学习和实践,将促进我国企业在经济全球化的新形势下,加速观念的转变和管理的创新,从而实现国际竞争力的提升。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。

核心价值观共有十一条：

追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来;促进创新的管理；基于事实的管理;社会责任与公民义务；关注结果和创造价值;系统的观点。

这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

追求卓越管理　　

领导力是一个组织成功的关键。

组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化,并提出有挑战性的目标。

组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求,用于指导组织所有的活动和决策。

高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。

高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用,将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识,带领全体员工实现组织的目标。

顾客导向的卓越

组织要树立顾客导向的经营理念,认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。

组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值,达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。

组织既要关注现有顾客的需求,还要预测未来顾客期望和潜在顾客;顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程,因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意,包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚;在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨,留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展,为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性,做出快速、灵活的反应。

组织和个人的学习

要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平,必须提高组织和个人的学习能力。

组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。

学习必须成为组织日常工作的一部分,通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进,开发新的商机,提高组织的效率，降低质量成本,更好地履行社会责任和公民义务。

企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。

个人的学习是通过新知识和能力的获得,引起员工认知和行为的改变。

个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会,同时使组织获得优秀的员工队伍。

要注重学习的有效性和方法,学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力,从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

重视员工和合作伙伴　

组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。

企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。

重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。

为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习和交流的机会,促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。

组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务,增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。

建立良好的外部合作关系,应着眼于共同的长远目标,加强沟通，形成优势互补,互相为对方创造价值。

快速反应和灵活性

要在全球化的竞争市场上取得成功,特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”,组织要有应对快速变化的能力和灵活性,以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。

为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期,以及现有产品、服务的改进速度。

为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工,以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

各方面的时间指标已变得愈来愈重要,开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标,时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

关注未来　

在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平,要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。

追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标,分析、预测影响组织发展的诸多因素,例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望,竞争对手的战略等,战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。

而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署,保证战略目标的实现。

组织的战略要与员工和供应商沟通,使员工和供应商与组织同步发展。

组织的可持续发展需要实施有效的继续计划,创造新的机会。

促进创新的管理

要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的竞争优势。

创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值,把组织的绩效提升到一个新的水平。

创新不应仅仅局限于产品和技术的创新,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。

组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分,使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。

组织应对创新进行管理,使创新活动持续、有效地开展。

首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新,而且要营造勇于承担风险的企业文化,导致更多创新的机会。

基于事实的管理　

基于事实的管理是一种科学的态度,是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。

测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。

绩效的测量可包括：

顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。

测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势,找出重点的问题,识别其中的因果关系,用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较,识别自己的优势和弱项,促进组织的持续改进。

社会责任与公民义务

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。

领导应成为组织表率，在组织的经营过程中,以及在组织提供的产品和服务的生命周期内,要恪守商业道德,保护公众健康、安全和环境,注重保护资源。

组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。

要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。

组织应严格遵守道德规范,建立组织内外部有效的监管体系。

履行公民义务是指组织在资源许可的条件下,对社区公益事业的支持。

公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。

组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。

关注结果和创造价值

组织的绩效评价应体现结果导向,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。

这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。

通过为主要的利益相关方创造价值,将培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。

组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。

系统的观点　　

卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。

卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。

“整体性”是指把组织看成一个整体,组织整体有共同的战略目标和行动计划;“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（ＰＤＣＡ）的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

　系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点,最终达到顾客满意的目的;各个条款的目的都是以顾客满意为核心,他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PＤＣA循环展开,进行系统的管理。

很好地理解这十一条核心价值观,是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。

知易行难,我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。

作者：

马林

从卓越绩效模式看加快管理创新|

从没有考核的平均主义，到“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”的模糊考核,再到建立针对各个岗位特点的个性化考核指标，绩效考核在中国企业的实践过程似乎显示着越来越多的企业意识到了其重要性,并且在绩效考核制度体系建立上投入了越来越大的成本，甚至有些企业请来外部专家提供咨询。

然而也有不少企业发现，精心建立的制度体系常常会经不住实践的检验,有些逐步在实施中走了样,仅仅停留为一种形式,而有些甚至在实施很短的时间后就退出历史的舞台,被束之高阁成为一纸空文。

这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了困惑和迷茫。

那么是否绩效考核的价值真的值得怀疑呢?

从一些优秀企业的实践经验来看,笔者认为绩效考核仍然是一套非常有效的管理工具，对于提高企业经营业绩的作用毋庸置疑。

一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的根本原因主要往往是由于企业在绩效考核制度设计和实施中出现了以下的误区：

1、对绩效考核定位过高,与企业发展阶段不适应企业在绩效考核制度的设计的时候往往会期望很高，希望自己的绩效体系非常完善,但在实施时又会觉得太复杂。

从理想的角度讲，绩效考核制度的设计当然越完善考核结果的准确性就越高，但是企业不能忽视绩效考核的实施也是需要企业投入成本的,设计得越复杂,实施成本就越大。

事实上企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。

如初创期的企业考核应以简便、易操作为原则，考核指标可以以效益指标为主，考核对象也可以以市场、生产等与企业效益直接相关的岗位为重点；发展期的企业则需考虑建立相对全面些的考核体系，考核指标以效益指标和关键的管理指标为主，考核对象可以是市场、生产以及一些关键管理岗位；成熟期的企业就可以追求考核体系的系统性和完善性,考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，并且开展覆盖全员的考核体系。

总的来说,并不是所有的企业都需要建立起覆盖每个管理和运营环节的绩效考核体系,重点是要根据自身的发展阶段,判断考核收益与管理成本之间的配比情况，使绩效考核在企业中准确定位。

2、盲目使用绩效考核制度的设计工具,造成实施效果的偏差

近年来在绩效考核制度的设计上出现了许多新的工具，如BSＣ、ＫPI、3６0度考核、强制分布等,每个工具都会给企业带来一些新的理念,解决一些企业长久苦恼的问题,企业管理者们就纷纷把这些新工具引入自己的绩效考核体系，但却不知道每种工具都有着它的适用性，并不是所有的企业都能用。

例如用BSC和ＫPI方法来提取考核指标，指标的量化特点要求企业的信息收集和统计工作非常到位，如果企业的管理基础非常薄弱,根本没有能力做好基础信息的统计，就可能导致企业拥有一套看起来很完美却根本无法实施的指标体系；又如360度考核的方法虽然能够通过全方位的评价一定程度上增加客观性,但是操作过程复杂，还很可能成为部分人员“泄愤”的工具。

总的来说３6０度考核更适合作为人员发展的参考依据而并不适合与员工薪酬作紧密挂钩，如果企业将此作为员工薪酬的决定因素,往往会引发很多内部矛盾。

因此，企业在绩效考核制度设计中就必须要考虑企业的特点来选择具体的工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，千万不要盲目照搬其他企业的体系。

3、以人力资源部为主导的制度设计过程难以满足制度实施中的多角色参与

由于绩效考核结果与员工薪酬、培训、人员发展等环节的紧密关系，一般企业的绩效考核制度设计都是以人力资源部为主导。

但事实上绩效考核指标的源头是企业发展目标和对各个管理环节的要求，人力资源部由于专业能力和信息渠道的限制,往往很难准确把握所有信息

在很多企业中人力资源部都非常清楚自己的局限性，但又苦于没有推动其他部门的能力，只能凭借自身的经验、在其他部门偶尔的“帮忙”下完成绩效考核制度的设计。

然而人力资源部的这种代劳会造成最终其他部门对绩效考核工作的不理解，或是出现考核指标的操作性很差,真正的实施部门根本不知如何操作。

这种以人力资源部为主导的制度设计过程的矛盾在实施阶段就会完全地暴露,各个层面的管理人员根本无法发挥在绩效考核中的作用,甚至将所有的矛头都对准人力资源部

因此,企业必须要注意绩效考核制度设计的组织工作,公司高层要以合适的角色来推动这项工作,要注意发挥各层管理者的作用。

只有在制度设计中保证多角色的参与，才能保证制度实施时的系统推进

四、绩效考核结果与薪酬分配挂钩过大，导致内部关系极为紧张

从理论上来讲，绩效考核的结果可以用于薪酬分配、员工晋升、人员培训等众多环节，但很多中国企业往往人力资源管理的基础非常薄弱,在从人事管理向人力资源管理的迈进中往往首先做的就是薪酬考核体系的改革,因此很难将绩效考核结果用于除薪酬分配以外的方面。

这样操作的结果就会使被考核人对考核结果非常敏感,而考核人也不愿打破过去一团和气的内部氛围，特别是直接上级给下级打分时会担心如果评低了会影响今后工作任务的分配，结果造成考核结果的平均化。

绩效考核的根本目的应该是为了能通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的完成，薪酬分配的增减只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段,切不可将此作为绩效考核的目的。

现阶段许多中国企业既然还不能做到绩效考核结果在其他方面的有效运用,那就必须要注意人员薪酬分配与绩效考核的挂钩力度,应尽量避免绩效工资成为员工的主要收入，以免造成人员过度缺乏安全感,导致绩效考核制度难以推动。

根据以上分析可以看到，绩效考核制度与实施游离的根本原因并不在于绩效考核工具本身，而是在于企业对绩效考核的认识还不够深刻，对绩效考核的适用性及自身特点把握还不到位。

绩效考核要在中国企业真正起到实效,仅有观念上的重视和方法上的“依样画葫芦”是不够的,企业必须充分把握绩效考核的内在特点，对本企业实施绩效考核的基础做客观分析，找到适应自己的制度体系，并在有效组织制度下实施,才能使制度与实施相统一。