第3章战略选择.docx
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第3章战略选择
第三、战略选择
第一节、公司总体战略：
一、总体战略的类型
（一）、发展战略（实现战略的途径：
外部发展、内战发展、战略联盟）
1、一体化战略：
纵向一体化、横向一体化
2、密集型战略：
市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略
3、多元化战略：
相关多元化、非相关多元化
（二）、稳定战略
（三）、收缩战略
二、发展战略的实现途径:
外部发展（并购）、内部发展（新建军）、战略联盟
第二节、业务单位（竞争）战略
一、基本竞争战略：
1、成本领先战略、
2差异化战略
3集中化战略
4基本战略的综合分析---战略钟
二、中小企业竞争战略
三、蓝海战略
重建市场边界的基本法则：
路径一、审视他择产业
路径二、跨越产业内不同的战略群体看市场
路径三、重新界定产业的买方群体
路径四、放眼互补性产品和服务
路径五、重设客户的功能性或情感性诉求
路径六、跨越时间参与塑造外部潮流
第三节、职能战略
一、市场营销战略
二、研究与开发战略
三、生产运营战略
四、采购战略
五、人力资源战略
六、财务战略
第四节、国际化经营战略
一、企业国际化经营动因
二、国际市场进入模式
三、国际化经营的战略类型
1、国际战略
2、多国本土化战略
3、全球化战略
4、跨国战略
四、新兴市场的企业战略：
1、防御者及其战略
2、扩张者及其战略
3、躲闪者及其战略
4、抗衡者及其战略
第一节总体战略*
一、总体战略的主要类型包括三种：
1、发展战略、2、稳定战略、3、收缩战略
（一）发展战略包括三种基本类型：
1一体化战略、2密集型战略、3多元化战略
1、一体化战略：
是指企业对于有增长潜力的产品和业务，沿着经营链条的纵向或横向延展经营业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务指拓展的方向分为纵向一体化（前向、后向）、横向一体化
@@@
（1）前向一体化战略的适用条件：
A、企业现有销售商的销售成本较高或可靠性差，难以满足企业的销售需要；
B、企业所在产业的增长潜力较大；
C、企业具备前向一体化所需资金、人力资源等；
D、销售环节利润较高；
@@@
（2）后向一体化的适用条件：
A、企业现有供应商的供应成本高、可靠性差，难以满足原材料、零配件的需要；
B、供应商数量较少需求者众多；
C、企业所在产业潜力增长较大；
D、企业具备后向一体化所需资金与人力资源；
E、供应环节利润较高
F、企业产品价格稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，确保产品价格稳定。
（3）、企业采用纵向一体化战略的优点与缺点：
优点：
有利于节约上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户。
.
缺点：
增加企业内部管理成本。
（3）、企业采用纵向一体化的风险包括：
A、不熟悉新业务领域的风险带来的风险；
B、纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；
（4）后向一体化战略主要适用于汽车、钢铁等产业；
（5）横向一体化是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
@@@横向一体化适用条件：
A、企业所在产业竞争较为激烈；
B、企业所在产业的规模经济较为显著；
C、企业横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地区获得一定的垄断地位；
D、企业所在产业增长潜力较大；
E、企业具备横向一体化所需资金与人务资源等。
2、密集型战略-----安索夫“产品---市场”矩阵
产品
现有产品
新产品
市
场
现有
市场
1市场渗透战略：
单一市场、单一产品，增加市场占用率
2产品开发战略：
在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期。
新市场
3市场开发战略：
将现有产品推到新市场；在现有实力、技能和能力基础上发展
4多元化战略：
与现有产品或市场为基础的相关多元化；与现有产品和市场无关的非相关多元化。
（1）、市场渗透战略：
现有市场+现有产品，俗称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率；
A、市场渗透战略的基础增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。
它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
主要方法有：
、扩大市场份额；（适用于整体正在成长的市场）
、开发小众市场；（适用于与竞争对手相比规模较小的企业）
、保持市场份额；
B、企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质（增长或停滞、萎缩）及竞争对手的市场地位；
@C、市场渗透战略主要适用于以下情况：
、当市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够较快达到目标；反之，向停滞或萎缩的市场渗透会难得多；
、如果一家企业决定将利益局限在现有的产品或市场领域，即使在整个市场停滞或萎缩的情况下也不允许销售下降，那么企业就必须采取市场渗透战略；
、如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功；
、企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易；
、当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高、且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。
（2）、市场开发战略：
现有产品+新市场
、采用市场开发战略的原因：
A、企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望开发其他市场。
B、市场开发往往与产品改进结合在一起；
C、现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场；
、@@@市场开发战略主要适用于以下几种情况：
A、存在未开发或未饱和的市场；
B、可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
C、企业现有经营领域十分成功；
D、企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
E、企业存在过剩的生产能力；
F、企业的主业属于正大迅速全球化的产业。
（3）、产品开发战略：
现有市场+新产品
第一：
采用产品开发战略的原因：
A、充分利用对市场的了解；
B、保持相对于竞争对手的领先地位；
C、从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
D、使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位；
第二、@@@产品开发战略适用的情况：
A、企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
B、企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术行业；
C、企业所在产业正处于高速增长阶段；
D、企业具有较强的研究与开发能力；
E、主要竞争对手以近似价格提高更高质量的产品；
（4）、多元化战略：
新产品+新市场，分为相关多元化和非相关多元化；
3、多元化战略：
（1）、多元化战略可分为两种：
相关多元化和非相关多元化；
A、相关多元化，又同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场怕战略。
*相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。
*采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力；
*当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。
B、非相关多元化，又离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。
*如果当前产业缺乏市场吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品和市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
**采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或获取新利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
@@@
（2）、采用多元化战略的优点：
A、分散风险；当现有产品或市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护；
B、能更容易从资本市场获得融资；
C、当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；
D、利用未被充分利用的资源；
E、利用盈余资金；
F、获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损；
G、运用企业在某一个产业或某一人市场中的形象或声誉来进入另一个产业或市场；
@@@（3）、实施多元化战略的风险：
A、来自原有产业的风险；
B、市场整体风险；
C、产业进入风险；
D、产业退出风险；
E、内部经营整合风险；
（二）、稳定战略
1、稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略。
2、采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势；
3、稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。
@4、采用稳定战略的风险：
（1）、一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境；
（2）、容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性；
（三）、收缩战略企业
1、采用收缩战略的原因：
可分为主动和被动两大类
（1）主动原因：
A、大企业战略重组的需要；
B、小企业的短期行为；
（2）、被动原因：
A、外部原因；
B、企业失去竞争优势；
2、收缩战略的方式
@@
（1）、紧缩与集中战略
具体做法：
A机制变革B财政与财务战略C削减成本战略
（2）、转向战略
具体做法：
A重新定位或调整现有的产品与服务。
B调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。
（3）、放弃战略
具体做法：
A特许经营B分包C卖断D管理层与杠杆收购E拆产为股/分拆F资产互换与战略贸易
3、收缩战略的困难
（1）、对企业或业务状况的判断：
收缩效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。
主要从以下方面去分析判断：
A、企业产品所处的产品生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势；
B、产品或业务单位的当前市场状况以及竞争优势和机会。
C、腾下来的资源应如何运用。
D、寻找一个愿出合理价格的买主。
E、放弃一部分获利的业务或一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得；
F、关闭一家企业或一家工厂，是否比在微利下继续运转更合算。
特别是退出障碍是否较大、成本是否较高；
G、准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势；
H、用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会；
I、企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益；
J、寻找合适的买主。
@@
（2）、收缩战略的退出障碍
A、固定资产的专用性程度
B、退出成本。
C、内部战略联系。
D、感情障碍
E、政府与社会约束。
二、发展战略的主要途径
（一）、发展战略可选择途径：
1、外部发展----并购（包括收购与合并）
@
（1）并购的类型：
A按并购双方所处的产业相同与否分类：
横向并购、纵向并购（前向并购、后向并购）、多元化并购
B、按并购的态度：
友善并购、敌意并购
C、按并购的身份：
金融资本并购（获取投资利润）、产业资本并购（获取产业利润）
D、按收购资金的来源：
杠杆收购、非杠杆收购
@@@
（2）并购战略不同于新建战略的动机：
A避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
B获得协同效应。
C克服负外部性，减少竞争，增强市场的控制力。
@@@（3）并购失败的原因：
A决策不当的并购
B并购后不能进行很好的企业融合。
C支付过高的并购费用。
D跨国并购面临政治风险。
2、内部发展----新建
@@
（1）、采用发展战略的动因
A、开发新产品的过程使企业深刻地了解市场及产品；
B、不存在合适的并购对象；
C、保持统一的管理风格和企业文化；
D、为管理者提供职业发展机会；
E、代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
F、并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
G、这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
H、可能有计划地进行，容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
I、风险较低；
J、内部发展的成本增速较慢；
@@
（2）、内部发展战略的缺点
A、与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
B、企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；
C、从一开始就缺乏规模效应或经验曲线效应；
D、当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；
E、进入新市场可能要面对非常高的障碍；
@@@（3）、内部发展战略的应用条件
A、产业处理不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
B、产业内现有企业的行为障碍容易被制约；
C、企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于进入后的收益；
@（4）、企业克服进入障碍的能力表现：
A、企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性；
B、企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；
C、企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
3、战略联盟
@@
（1）企业战略联盟的基本特征：
A从经济组织形式来看，战略联盟介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
B从企业关系来看，组建战略联盟的各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
这种联盟关系既不见同于组织的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系，其协作关系主要表现为：
a、相互往来的平等关系b、合作关系的长期性c、整体利益的互补性d、组织形式的开放性
C从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为，促进运作高效。
@@
（2）企业战略联盟形成的动因：
A促进技术创新B避免经营风险C避免或减少竞争
D实现资源互补E开拓新的市场F降低协调成本
@@（3）、企业战略联盟的主要形式：
A、合资企业
B、相互持股投资
C、功能性协议（契约式战略联盟）：
技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议等
阶段
联盟内容
研究开发阶段的战略联盟
1、许可证协议
2、交换许可证合同
3、技术交换
4、技术人员交流计划
5、共同研究开发
6、以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟
7、OEM（委托定制）供给
8、辅助制造合同
9、零部件标准协定
10、产品的组装及检验协定
销售阶段的战略联盟
11、销售代理协定
全面性的战备联盟
12、产品规格的调整
13、联合分担风险
@@@（4）战略联盟的管控：
（怎样订立联盟和管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键）
A、订立协议：
a严格界定联盟的目标b周密设计联盟结构c准确评估投入的资产d规定违约责任和解散条款
B、建立合作信任的联盟关系
第二节、业务单位战略
竞争优势
被顾客觉察的独特性低成本优势
战
略
目
标
全产业范围
差异化战略
成本领先战略
特定细分市场
集中化战略
@从以上可以看出，在三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。
一、基本竞争战略
（一）成本领先战略
@@1、采用成本领先战略的优势：
（1）、形成进入障碍。
（2）、增强讨价还价能力。
（3）、降低替代品威胁。
（4）、保持领先的竞争地位。
2、成本领先战略实施的条件：
@@@
（1）、市场情况。
从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况
A、产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户；
B、产业中所有企业的产品是标准化产品，产品难以实现差异化；
C、购买者不太关注品牌，大多数用户以同样的方式使用产品；
D、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。
@@@
（2）、资源和能力。
实现成本领先战略的资源和能力主要包括：
A、在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；
B、提高生产效率；
C、改进产品工艺设计；
D、提高生产能力利用程度；
E、选择适宜的交易组织形式；
F、重点聚焦；
@@3、采用成本领先战略的风险：
（1）、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与经验积累一笔勾销。
（2）、产业的新进入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
（3）、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（二）、差异化战略
@@1、采用差异战略的优势：
（1）、形成进入障碍。
（2）、降低顾客敏感度。
（3）、增强讨价还价能力。
（4）、抵御替代品威胁。
@@@2、差异战略的实施条件：
（1）、市场情况。
A、产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。
B、顾客的需求是多样化的。
C、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
（2）、资源和能力。
A、具有强大的研发能力和产品设计能力。
B、具有很强的市场营销能力。
C、有能够确保激励员工创造性的激励机制、管理体制和良好的创意性文化。
D、具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
@@3、采取差异化战略的风险：
（1）、企业形成产品差别化的成本过高。
（2）、市场需求发生变化。
（3）、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）、集中化战略
集中化战略是企业针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：
集中成本领先战略和集中差异化战略。
@@1、集中化战略的优势：
A、抵御产业五种竞争力的优势都能体现出来。
B、避开了大范围内与竞争对手的直接竞争发。
C、在一个特定的目标市场上，可以增强相对的竞争优势。
@@@2、集中化战略的实施条件：
（1）、购买者群体之间需求上存在差异。
（2）、目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）、在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）、企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化战略，只能选定个别细分市场。
@@3、采取集中化战略的风险：
（1）狭小的目标市场导致的风险。
（2）、购买者群体之间需求差异变小。
（3）、竞争对手的进入与竞争。
@#@（四）基本战略的综合分析----战略钟
是克利夫.鲍曼提出的，将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径再现出来。
1、成本领先战略：
途径1、2
2、差异化战略：
途径4、
3、混合战略：
途径3：
以下一些因素会导致一个企业同进获得两种优势：
（1）、提供高质量产品的公司会增加市场份额，同时会因规模经济降低平均成本。
（2）、生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。
（3）、注重提高生产效率可以在高质量产品的生产成本中降低成本。
4、6、7、8，垄断性产业中的企业。
高
顾
客
认
可
价
值低
3、混合
4、高值中等价
差异化战略
5、高价高值
集中差异化
2、低价
成本领先
6、失败
1、低值低价
集中成本领先
8、失败
7、失败
低高
价格
二、中小企业竞争战略
（一）零散产业的竞争战略
@@1、造成产业零散的原因：
A进入障碍低或存在退出障碍
B市场需求多样导致高度产品差异化
C不存在规模经济或难以达到经济规模
以上三方面是从产业本身经济特性的角度归纳的。
此外还有其他因素：
A、政府政策和地方法规对某些产业集中的限制；
B、一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。
@@@2、零散产业的战略选择：
（1）、克服零散－获得成本优势
克服零散的途径主要有以下几种：
A、连锁经营或特许经营。
B、技术创新以创造规模经济。
C、尽早发现产业趋势。
（2）、增加附加值－提高产品差异化程度
（3）、专门化－目标集聚
专门化战略的途径：
A、产品类型或产品细分的专门化；
B、顾客类型专门化。
C、地理区域专门化。
@@@3、谨防潜在的战略陷阱（如何避免零散产业战略的风险）
（1）避免寻求支配地位
（2）保持严格的战略约束力
（3）避免过分集权化
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用
（5）避免对新产品做出过度反应。
（二）新兴产业中的竞争战略
@@1、新兴产业共同的产业内部结构特征：
（1）技术的不确定性。
（2）战略的不确定性。
（3）成本的迅速变化。
（4）萌芽企业和另立门户。
（5）首次购买者。
@@2、新兴产业早期进入障碍：
（1）专有技术。
（2）获得分销渠道。
（3）得到适当成本和质量的原材料和其他投入。
（4）经验造成的成本优势。
（5）风险。
@@3、新兴产业的发展障碍：
（1）原材料、零部件、资金与其他供给不足。
（2）顾客的困惑与等待观望。
（3）被替代品的反应。
@@@4、新兴产业的战略选择
1、塑造产业结构
2、正确对待产业的外在性
3、注意机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
4、选择适当的时机和进入领域。
三、蓝海战略
（一）、概念：
是欧洲工商管理学院钱.金和勒妮.莫博涅在《蓝海战略》一书中，他们认为，“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。
而“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
*价值创新是蓝海战略的基石。
*价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
红海和蓝海战略的比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场竞争
拓展非竞争性市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。
（二）、蓝海战略制定的原则
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
各原则降低的风险因素
重建市场边界
↓搜寻的风险
注重全局而非数字
↓规划的风险
超越现有需求
↓规模的风险
遵循合理的战略顺序
↓商业模式风险
克服关键组织障碍
↓组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
↓管理的风险
（三）、重建市场边界的基本法则
1、审视他择产业
2、跨越产业内不同的战略群体看市场
3、重新界定产业内的买方群体
4、放眼互补性产品和服务
5、重设客户的功能与情感导向
6、跨越时间参与塑造外部潮流
肉搏式竞争
开创蓝海战略
产业
专注产业内的竞争者
审视他择产业
战略群体
专注于战略群体内部的竞争地位
跨越产业内不同的战略群体看市场
买方群体
专注于更好地为买方群体服务
重新界定产业内的买方群体
产品或服务范围
专注于在产业边界仙将产品或服务价值最大化
放眼互补性产品或服务
功能-情感导向
专注于产业既定功能7-情感导向下性价比的改善
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