中国水泥企业的营销战略模式.docx
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中国水泥企业的营销战略模式
中国水泥企业的营销战略模式
企业经营战略作为企业大营销战略的主要表现形式，是指水泥企业为了实现其经营目标而制定的总方针和总计划。
目的在于对本企业经营的全局和长期发展所进行筹划和指导。
企业经营战略不同于某一项具体的经营策略和措施，而具有一些清晰的特征：
即长期的目的性、高度的全局性、竞争的对抗性、经营的风险性、切实的可行性、相对的稳定性。
在企业经营发展战略类型方面，在大的类型上，主要有市场竞争战略、技术创新战略、跨国经营战略、多角化经营战略等。
那么，对于中国水泥企业而言，如何结合自身的实际情况，研究和探索适合自己企业发展的经营战略，对于个体的水泥企业来说，具有特别的营销价值。
因此，我们研究和总结出一些适合于中国水泥企业的企业经营战略模式作为研讨的内容。
4-1水泥企业经营战略概述
市场营销的任务不仅是在市场上与竞争对手展开市场份额的争夺，而且更是从战略的角度营销企业的全过程。
因此，市场营销对水泥企业而言，其起点就要解决企业的发展方向，即企业走向何方的问题。
这个问题就是企业的经营战略。
如果经营战略出了问题，企业的一切行为都有可能以失败而告终。
水泥企业和其他企业一样，是在动态的环境中生存与发展，不仅要满足目标市场的需要，而且要针对竞争对手的实际情况，积极地、主动地适应不断变化的市场状况。
企业的经营战略规划作为市场营销管理的指导方针，其主要的任务就是对企业的长期生存与发展问题，进行认真的科学规划，使企业的发展和管理站在战略的高度，处变不惊，实现稳步发展。
何谓战略？
不同的学者对战略的理解也存在差异。
但是，从管理学的角度，都强调战略是一种决策模式，就是围绕企业的目标确定企业在各个时期的运作计划。
从市场营销的角度，菲利普·科特勒对战略概念的表述，更让人容易理解。
他把战略的概念表述为：
当一个组织清楚自己的目的和目标时，它就知道今后要往何处去；问题是如何通过最好的路线到达那里；而公司需要有一个达到目标的全盘的、总的计划，这个计划叫做战略。
最简洁的解释是，战略是制定企业未来要做的正确事情，而战术是要解决把正确事情做正确的问题。
企业战略其特征由系统性、全局性、长远性、竞争性、纲领性组成，从系统工程的角度，对企业的目标和到达目标的步骤进行具体的计划。
也只有具备了这五大特征的企业战略，才会具有现实性和可操作性。
企业战略是否正确，将取决于三个条件：
（1）对企业未来发展趋势的判断是否准确；
（2）对这一假设成功概率的判断，即多与少的判断是否准确；
（3）对企业及社会环境资源进行有效性的判断，有效性的判断是否准确，又取决于判断人的综合素质和对客观事物的深刻理解。
从企业战略的层次上划分，一般分为公司战略或总体战略、经营战略、职能战略三个层次。
公司战略主要解决企业理念和事业领域问题。
由于水泥企业的事业领域就是从事水泥及其相关产品的生产和销售。
因而，在本书中不需要花更多的笔墨去阐述。
而职能战略主要是针对各职能部门的管理战略，我们将在其他环节加以论述。
因此，在这里主要需要研讨的问题就是经营战略了。
就水泥企业而言，我们要从营销战略的角度来理解，即从整体企业营销的角度来理解整体水泥企业的经营问题，因而又不能不涉及总体战略的一些内容。
水泥企业的经营战略的规划，必须从战略分析和战略选择入手。
战略分析主要由经营任务分析、战略环境分析和战略条件分析组成。
就水泥企业而言，经营任务就是水泥产品及其相关产品发展的主要方向。
战略环境分析，主要由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。
主体环境因素，是指与企业的业务运转有直接利益关系的机构和个人，如股东、用户、银行等；一般环境因素，则指社会经济、政治法律、科学技术等因素；地域环境因素，就是指地理条件。
无论是主体环境因素，还是一般环境因素的分析，大多是定性分析。
而定量分析，就只有落实到战略条件分析上了。
战略条件分析，主要是通过对企业能力的各要素的分析，即通过四个方面来把握企业的综合能力。
1，企业的市场营销能力
（1）产品的知名度和信誉度；
（2）产品的市场占有率；
（3）产品的质量优势；
（4）生产成本优势；
（5）销售成本优势；
（6）销售力量优势；
（7）产品研发创新能力；
（8）地域优势；
（9）原料优势。
2，企业的生产能力
（1）生产设备的优势；
（2）生产规模的优势；
（3）满足市场需求的能力优势；
（4）企业员工的素质能力；
（5）运输及交货、保障能力。
3，企业的财务能力
（1）资金成本的优势；
（2）筹措资金的能力；
（3）产品的盈利能力；
（4）流动比率；
4，企业的组织管理能力
（1）企业经营者的综合素质；
（2）经营者的组织领导能力；
（3）企业员工的责任感和奉献精神；
（4）企业决策的贯彻能力；
（5）面对市场变化的反应能力；
（6）企业管理的系统运作能力。
经过企业环境因素及综合能力的分析，确定企业的经营目标，然后根据企业的经营目标来确定战略思想的选择。
就水泥企业而言，经营战略的重点在于成本领先和重点集中这两大战略思想上。
成本领先战略要求水泥企业努力降低生产成本和管理成本，并作为与竞争对手展开竞争的核心武器。
成本领先战略，其核心是争取市场份额最大化，用巨大的市场份额去保证企业的盈利空间。
水泥企业选择成本领先战略，是由于该行业的完全竞争属性所决定的。
成本领先战略，它要求企业利用融资渠道，不断地扩大规模以降低单位成本；简化工艺流程，加强生产环节的成本控制；缩短销售渠道来降低销售成本；加强人力资源的管理，提高人力资源的使用效率，从而达到降低人力资源成本的目标。
成本领先是一个综合性管理战略和战术，需要企业进行全方位的规划，需要对规划进行认真细致的贯彻执行，并不断进行改进，达到不断降低成本的目的。
重点集中战略则是水泥企业利用地域优势和企业的其他优势，突出重点，在自己的目标市场争取成本领先，从而确立竞争优势。
对于具有战略扩张性的实力强大的水泥企业而言，其重点集中战略可以按不同的区域市场划分成区域重点，实现“各个市场领先”的系统性战略目标。
中国水泥企业的营销战略模式
根据以上的分析和研究，结合世界水泥企业的成功经验，以及中国水泥企业的现状，我们认为，中国水泥企业在今后的企业经营战略模式中，四种战略模式适合绝大多数企业的经营战略选择方向：
（1）核心企业的规模化经营战略模式；
（2）品牌输出与经济区间分割经营战略模式；
（3）区间优势的小规模经营战略模式；
（4）产品链延伸发展经营战略模式。
有些有经济实力的水泥企业集团也在选择多元化经营的道路，甚至把水泥企业的业务方向逐渐弱化从而实现产业的转型。
例如，冀东水泥集团，在1998年以来，引进国际先进技术，先后建设起铝塑复合管、PP-R管、干粉建材生产线、塑钢门窗组装生产线等；济南山水集团，开发山水商城、山水山庄两个非工业项目。
这类多元化发展战略的个案，尽管在中国水泥企业中有很多的例子可以研究，但是实际上已经超出了水泥行业围绕水泥这一核心产品的营销战略范畴，在此本书不作探讨。
在实践探索方面，中国的水泥企业家们正在积极探索，走具有中国特色的水泥企业规模化的发展道路。
到目前为止，一些初具规模的水泥集团企业正在形成，比如安徽海螺集团、新疆天山水泥股份有限公司、山东水泥集团公司、浙江三狮集团公司、吉林亚泰集团公司、河北渤海水泥集团等等。
这些大企业采取控股、购并、托管、联合等方式改组改造了一批小水泥厂，把这些小水泥厂变成大型熟料基地的粉末站，利用技术、人才、管理经验的优势，实现了企业规模的快速扩张，提高了自己的市场份额，兼顾了各个方面的经济利益。
例如，安徽海螺集团自从1996年改革以来，凭借技术、人才、管理、质量、服务，以及资源、能源、区域等优势，实现了快速扩张、快速发展，六年来年增长速度达到47%。
现在，海螺集团已经拥有两条日产4，000吨、6条日产2，500吨新型干法生产线，6条湿法生产线，正在建设4条日产5，000吨生产线，2条日产10，000吨生产线。
已经在上海、宁波、南京、南通等地建成12个30到150万吨级的水泥粉末站。
2001年全年销售水泥达到1300多万吨，实现利润5亿多元人民币。
又如，新疆天山水泥股份有限公司1998年股票上市时仅有水泥生产能力148万吨，通过收购、托管、兼并等扩张手段，到2001年年底的水泥生产能力已经达到540万吨，占新疆水泥总产能的50%。
国内这些水泥企业的成功模式，为我们研究中国水泥企业的营销战略，提供了大量的案例。
尽管我们的经历和视野还十分有限，但是我们还是愿意把一些研究心得奉献给本书的读者。
4-2核心企业的规模化经营战略模式
“规模化”是一个宽泛的概念，主要强调企业的经营行为，从质量到数量都要达到一个领先于对手，甚至与市场中的第二名拉开较大的距离，能以数字化描述的经营状态。
水泥企业的规模化经营战略主要强调以主体企业，或核心企业为中心，扩大水泥产品或熟料总产出量的方式，来扩大企业的生产规模能力。
它以依靠核心企业的大规模化生产能力来降低每吨水泥产品的出厂成本，从而提升企业的市场竞争力。
选择核心企业的规模化经营战略，必须具备必要的规模化战略经营的条件。
因此，我们认为至少思考以下问题：
（1）核心企业的规模化扩张，首先要求原材料条件良好
水泥企业的原料，主要由矿石、煤碳、电力三大原材料构成。
这三大材料对于企业规模化的扩张战略而言，是制约还是支持？
是否在扩大规模的前提下就能降低原材料的开采或采购成本，从而使水泥产品的单位吨成本有较大幅度的下降？
（2）核心企业的规模化扩张，要求与区域市场的需求保持一致
核心企业在规模化扩张时，企业所在经济区间的精致市场、辅助市场的市场需求量是否在上升？
市场需求量增加的判断依据是什么？
市场份额从何而来？
采用什么样的手段才能获得市场份额来为增加的产品产量找到销路？
（3）核心企业的规模化扩张，是否具备管理和技术人才条件
核心企业在扩张过程中，技术人才条件的转换是相对容易的事情，这与水泥生产设备的自动化和工艺技术普及率高有机地结合在一起。
然而，管理人才、尤其是市场营销管理人才的问题则是个大问题。
水泥营销人才的培养不是一两天就能完成的，他们需要丰富的实践经验，建立诚信的客户关系也需要一定的时间。
这一切，又与生产上的不间断产品生产的销售需要相矛盾。
因此，考察人才条件时，重点关注营销管理人才问题。
（4）核心企业的规模化扩张，是否具备资金条件
核心企业的规模化建设一旦完成，企业随着生产能力的提高，对资金的需求问题就会日益突出。
如果没有足够的生产流动资金，规模化的结果可能会把企业拖垮、拖死。
尤其是如果出现销售货款回收不力、工程垫资量上升，乃至出现大量呆账、坏账，出现现金流量不足时，对规模化后的进一步发展的威胁就更加突出。
（5）核心企业的规模化扩张，必须保持与销售策略的同步化进程
水泥企业规模化的过程，也就是企业的市场扩张与市场竞争的不断进步的过程。
企业的营销部门能否在销售策略上给予足够的С郑恳约笆欠窬弑甘谐】刂频哪芰Γ吭谙酃芾砩嫌泻涡碌拇胧空庑┪侍舛急匦胝业秸返拇鸢浮?
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核心企业的规模化战略是许多水泥企业首选的经营战略模式。
其原因主要有三：
①水泥企业本身的状况，尤其是人、财、物、技术条件，对于决策者而言是十分清晰的；②水泥企业本身对当地市场的熟悉程度，也有助于企业的决策者作出这种选择；③做熟不做生的常人经营管理方式，容易从心理上对决策略者占优势。
但是，核心企业的规模化经营战略在企业决策者的决策过程中，也容易进入误区。
主要表现在以下几个方面：
①水泥企业的决策者就普遍意义而言，重感觉和经验，轻科学，容易凭借经验作出决策。
②决策者们与竞争对手大多十分熟悉，而且停留在表面上；这就使得决策者难以静下心来研究竞争对手，寻找击败竞争对手的攻击方法。
③决策者因为对经营环境的熟悉，在决策过程中容易凭感情办事，甚至出现冲动型决策，贸然上马新项目。
因此，我们认为，水泥企业在选择走核心企业规模化经营战略模式时，从企业的人、财、物、技术条件和市场条件两个大块进行充分地研究，尤其是对市场条件进行充分地解剖，找出足够的理由来证明这一模式的有效性及其成功的概率，然后再作出正确的决策。
中国水泥企业的营销战略模式
4-3品牌输出与经济区间分割经营模式
水泥企业的经济区间主要是由于水泥产品的销售半径问题，把水泥品牌的销售范围限制在一定的空间范围内。
如果超过这个空间范围，其经济行为就失去了有效性，销售量愈大企业亏损就愈多。
因此，为了解决跨越空间范围进行经营，就必须采取实行经济区间分割经营的模式。
4-3-1品牌输出与经济区间分割经营的概念
企业品牌输出，是指水泥企业的产品经过市场实践形成了名牌效应，产品被消费者认定为名牌产品。
企业在选择营销战略的过程中，采取品牌联合、品牌扩张等多种方式，向企业认可的新目标市场采取品牌输出的手段，达到市场扩张的目的。
经济区间分割经营，是指水泥企业在不同的目标市场，采取不同的营销战略与营销战术，达到分而治之的区间领先目标，实现经济区间有效扩张的目的。
4-3-2品牌输出与经济区间分割经营模式的理念选择
品牌输出与经济区间分割经营模式，一般是具有宏观气质和控制能力的企业家选择的经营战略模式，在经营理念上对水泥企业和企业家提出了更高的要求。
（1）企业家要树立从局部铸就整体的营销理念
每一个经济区间，对于水泥企业而言都是一个具体的区间目标市场，并受到水泥销售半径的巨大影响。
企业如果在某一个经济区间内取得领先优势，就取得了市场的主动权，也就拥有了一个新的经济区间市场。
如果从宏观视觉的角度分析，一个企业操纵不同的经济区间市场，各个经济区间之间可能没有直接的联系，但实际上使企业的生存空间扩大了许多倍，实现了由独立经济区间共同造就了企业整体规模的市场格局，使企业实现了有效的扩张。
（2）经济区间分割经营有利于企业整体经营的平衡发展理念
经济区间分割经营，就象股票市场上的股票投资，核心企业的规模化经营就等于只买了一只股票，风险和盈利的概率都是100%；而区间分割经营就相当于买了多只股票，在风险经营上规避了100%的投资风险，使企业的发展得益于不同经济区间的经营性调节，可以满足不同市场经济发展的需要并从中获得经济利益。
（3）经济区间分割经营有利于市场的快速扩张
经济区间市场的延伸过程，就是水泥企业规模化的扩张过程。
如果在新的经济区间市场取得成功，一方面使企业实现了经济区间的有效扩大；另一方面，又培养了企业人才和取得了经济区间市场扩张的经验。
企业根据这些成功的经验，可以使用“克隆”的方法，不断地向着新的目标市场前进，开辟新的经济区间。
4-3-3品牌输出与经济区间分割经营模式的几种表现形式
品牌输出与经济区间分割经营模式，其首要问题是选择什么样的营销区间；当经济区间选择结束后，就着手选择品牌输出的方式了。
研究品牌水泥企业的输出方式，我们认为主要有五种：
①单纯品牌输出方式；②品牌输出加管理输出方式；③品牌输出加熟料输出方式；④品牌输出加熟料输出与管理输出方式；⑤借用区间品牌和输出熟料相结合的方式。
（1）单纯品牌输出方式
单纯品牌输出方式，主要是利用品牌优势，到新的经济区间走联合办企业或使用品牌入股的方式来扩大企业的经济区间。
这种方式的优点，是充分地利用品牌资产进行扩张，在扩张的过程中不需要企业付出其他的人、财、物、技术成本，但却可以按股份比例获得相应的经济利益。
不足之处在于，品牌输出可能因联合企业的产品质量和服务质量出现问题，而影响到主体企业优质品牌的形象。
在一般情况下，选择单纯品牌输出的方式，极少出现在水泥企业的经营管理过程中。
这主要是由于水泥产品的同质化趋向十分突出，技术普及程度高，一般水泥企业的产品都能够达到技术标准，不需要名牌来作为产品上市的宣传手段的原因所至。
另一方面，水泥企业品牌的区间性和品牌宣传传播范围的区间性，对于吸收其他名牌来参与市场竞争的可能性也比较小。
（2）品牌输出加管理输出的方式
这种方式的出现，大多数时候是由于目标企业经营管理不善出现了企业危机，尤其是品牌的信誉危机。
在这种情况下，水泥企业可以通过品牌输出和管理输出的方式，实现市场的扩张。
这种方式的优点，主要在于名牌的输入，有利于启动传统丢失的区间市场；企业管理的输出，有利于引入成功的企业管理经验和提升品牌形象，从而促进重组后的水泥企业，以良好的形象重新进入市场。
这种方式的最佳选择，是以控股的方式实现经济区间的有效扩张，也将是未来水泥企业在扩张过程中，一种低成本扩张的主要选择方式之一。
（3）品牌输出加熟料输出的方式
这种经营方式，目的在于强调品牌质量的同时，确保水泥产品质量与主体企业的一致性，与此同时也扩大了主体企业的熟料生产量，有利于主体企业的成本领先战略的实现。
这种方式，多见于在新的经济区间内联合建立粉磨站的经营方式，可以节约在新的经济区间扩张过程中的投资成本和时间成本，以最快的速度和最节约的方式实现新的经济区间的有效扩张。
（4）品牌输出加熟料输出和管理输出的方式
这种经营方式，是对第三种经营方式的一种强化方式。
即在第三种扩张经营方式中，加强管理，确保企业经营扩张的良性发展。
尤其是在管理输入方面，不仅会带来成功的水泥市场的运作经验、企业规范管理手法，而且会从根本上把主体企业的理念扩大到这一新的经济区间；加上优质的熟料，来确保重组后的产品质量在新的经济区间得到用户的认可。
（5）借用区间品牌和输出熟料相结合的方式
选择这种方式的前提是，原来经济区间内的水泥企业品牌已经成为地方名牌，该品牌的知晓度、知名度、指名度、美誉度和满意度都较高，企业只是由于种种原因需要引入外来水泥企业的投资，才能实现企业的生存和发展。
在这种情况下，输入新品牌对于市场份额的提升并无帮助，反而是老品牌有相当的老用户和固定消费群体，这正是关注和要充分地利用的品牌资产，再加上主体企业的优质熟料，对进一步提升老品牌的形象，具有更为现实的价值。
4-4区间优势的小规模经营战略模式
区间优势的小规模经营战略模式，主要强调两个问题：
一是区间优势；二是小规模。
这是在特殊环境下的特种经营战略模式，是无法用其他经营战略模式来代替的一种区间化经营战略的选择。
所谓区间优势，主要是指地理环境优势。
这种地理环境优势表现在山路多造成交通不便，使区间外的大型企业的水泥由于运输成本和营销成本两大问题，迫使他们无法进入这一市场；在市场形态上又以小城镇建设、农村市场为表现形式，对区间外的大企业缺乏足够的吸引力。
所谓小规模，主要是指基本能够满足这一小区间的水泥市场需求总量的企业规模。
一般在年产10～20万吨左右。
这种规模的水泥企业，其产品的目标市场就是本地市场，很少、甚至没有必要去涉足区间外的市场。
区间优势的小规模经营战略，在经营手法上主要是在产品质量的管理和提供服务上力求做得更好，并不断宣传本企业的品牌，确立小品牌的区间领先优势，防止邻近小企业的不断入侵或骚扰。
当边缘竞争者入侵时，毫不犹豫地采用价格战把竞争者驱逐出市场领域。
与此同时，水泥企业也要加强管理，努力提高劳动生产效率，努力降低成本，以确保在价格战中仍然能够盈利。
只有这样，小规模的水泥企业才能在优势区间内真正做到市场领先，品牌领先，价格领先，成本领先。
否则，小规模的水泥企业就难以抵挡周边小水泥企业的市场边缘蚕食行为，也有可能逐步就会丢失市场，使企业难以为继。
4-5产品链延伸发展经营战略模式
水泥企业的产品链延伸发展经营战略，在中国的水泥行业中难以找到典型的例子。
但是，真正要把水泥企业做大做强，做专做透，产品链延伸发展经营战略是一个重要的战略选择方向。
这种战略选择，尽管紧密围绕着水泥企业本身的发展战略和市场经营问题，但是，它又在一定程度上表现为跨越了水泥行业本身，并进入了新的市场经营领域。
因此，这种战略选择，只有具有超凡气质的企业家才敢于作出选择。
从宏观上看，水泥企业产品链的市场延伸战略，大致可以分为五类：
（1） 向上游延伸：
开辟原材料市场经营战略；
（2） 向下游延伸：
开辟混凝土市场经营战略；
（3） 横向延伸：
开辟熟料市场经营战略；
（4） 斜向延伸：
开辟水泥制品市场经营战略；
（5） 关联延伸：
开辟关联配料产品市场经营战略。
由此可见，水泥企业的产品链延伸发展经营战略是水泥企业做大做强、做专做透的重要选择方向。
在上述五大类方向中，任选一两项，都可以把企业的规模和档次，以及市场涉猎领域，带到一个新的时代和生存空间，并获得新的机遇。
当然，进入一个新领域，也需要认真研究主、客观因素，对市场进行充分的分析和判断，力争作出最优的决策。
4-5-1向上游延伸：
开辟原材料市场经营战略
水泥企业的上游产品即原材料产品，主要有矿石、包装袋、煤碳、电力等。
其中，许多水泥企业在过去都建有生产包装袋的企业，在保障自己使用的同时，对外开辟水泥包装袋市场。
不过，这些水泥企业在开发生产包装袋时，大多数是购入半成品后的再次加工，实际上只有缝制加工一个生产环节，因而附加值特别低。
由于开发包装袋的水泥企业大多为国有企业，生产包装袋是采取建立劳动服务公司的方式，以解决就业为主要目的的，即使其经济效益特别差，从一开始就几乎成为水泥企业的包袱，但是也得背着，而且越背越重。
近几年水泥企业大多以停产、剥离的方式处置这一块资产。
水泥包装袋产品市场和水泥产品一样，是一个完全竞争的市场，而且是依附于水泥企业的兴衰而产生的供应商市场。
因此，水泥企业如果要走开发包装袋的路子，最优的选择方案是走联合股份开发的道路，兼并、重组具有水泥包装袋和其他包装产品的企业。
一方面为自己提供包装袋，也为其他水泥企业提供包装袋；另一方面，可着手开发其他产品包装的市场，寻求新的发展领域。
能源开发方面，与水泥企业密不可分的就是电力、煤碳。
电力开发，就水泥企业而言，有的水泥企业建立了利用余热发电系统，从而减少外购电量。
但是，绝大多数企业的供电仍然是单一的对外购买。
由于电力开发的特殊性，水泥企业介入电力开发时大多以入股的方式进入电力市场，主动权则完全掌握在大股东手里面。
煤碳的开发，对于水泥企业来说具有特殊的价值。
在水泥企业的供应商环节中，煤碳供应商占有举足轻重的地位。
煤碳一方面是水泥生产的主要能源材料，决定着水泥产品的生产质量；另一方面，煤碳的供给是否得以保证，也将严重地影响水泥企业的生产。
加上煤碳作为能源产品，广泛适用于许多领域，因此，水泥企业介入煤矿的开发，其市场前景比开发包装品市场更具价值。
特别是近一两年，随着大多数小煤窑的关闭，煤碳供应日趋紧张，煤碳价格大幅度上扬，对水泥企业生产成本的上升，影响十分突出。
矿石问题。
一般百万吨级水泥企业都有自己的矿山开采基地。
而大多数小型水泥企业，都是通过购买矿石的手段来完成矿石供应的。
因而在相当多的区域内形成了水泥企业的矿石开采市场。
要进入这一市场并不是一件容易的事情，目前，几乎是矿山所在地的农民垄断了矿石的供应市场。
他们的工作不分时间地上下班，以超廉价的劳动密集型方式开采矿石，使矿石的开采成本往往比大型水泥企业本身的矿山开采成本还低。
如果水泥企业要把手伸向这一市场领域，就必然利用设备优势，进行规模化开采，把矿石通过一破、二破后，加工成可以直接入磨的矿石材料，并把成本控制在农民开采的矿石成本之下，才能获得竞争优势。
否则，进入这一市场的目标就会落空。
4-5-2向下游延伸：
开辟混凝土市场经营战略
商品混凝土在建筑行业中占有重要的地位，在大、中型城市都有成熟的混凝土搅拌站，并形成了巨大的商品混凝土市场。
水泥作为混凝土的主要胶凝材料，在其使用价值和材料成本中，都占有十分重要的地位。
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