计划制定与管控教材.docx
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计划制定与管控教材
第一讲 计划的制定（上）
企业管理的系统
困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：
◆什么是执行力？
◆怎样做才能获得真正意义上的执行力？
随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。
企业管理是一个系统化的问题，因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。
也就是说，由于企业管理是一个系统化的工作，“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼，无法从根本上解决问题，正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。
一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成：
发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理。
每个模块具体包含的内容如图1-1所示：
图1-1企业管理系统五大模块示意图
【图解】
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，而且五个模块之间是联动的。
各级管理者的工作侧重点
侧重点的不同内容
看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。
从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。
不同层级的管理者其工作侧重点不同：
1.企业各级管理者的工作侧重点
◆高层：
A、发展规划，B、执行控制；
◆中层：
A、目标计划，B、团队建设；
◆基层：
A、计划实现，B、信息反馈。
2.管理的错位
在中国，很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。
换言之，高层在做中层的事情。
与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。
基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。
这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。
3.如何应对企业管理上的错位
应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。
传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。
◆传统企业与现代企业管理重心的区别
①传统企业的管理重心
建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。
尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。
这些“特色”包括：
◆领导——服从命令；
◆层级——坚决执行；
◆经验——模仿照搬；
◆公平——绝对平均；
◆资格——论资排辈。
其表现形式是：
自上而下。
②现代企业的管理重心
现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。
实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。
例如以下“改变”的出现：
◆教导（领导）——成立学习型组织；
◆团队（层级）——构筑共同愿景；
◆创新（经验）——变革、危机管理；
◆绩效（公平）——考核、绩效管理；
◆能力（资格）——竞岗、末位淘汰。
其表现形式是：
360度全方位。
◆传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别
①传统管理者的工作侧重点
在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。
结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就越少。
这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。
其工作的侧重点有：
◆完善部门建设；
◆平衡边界矛盾；
◆充当判决法官；
◆制定规章制度。
②现代管理者的工作侧重点
传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。
而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：
◆设定工作目标；
◆实施绩效管理；
◆不断指挥教导；
◆建设企业文化。
◆传统管理者与现代管理者必备素质的异同
①传统管理者的必备素质
基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。
◆服从命令、听从指挥；
◆立场坚定、爱憎分明；
◆吃苦在前、享受在后；
◆三大纪律、八项注意；
◆鞠躬尽瘁、死而后已。
②现代管理者的必备素质
作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是不够的，还要具备以下几个方面的新素质。
◆“前瞻性”的判断能力；
◆领导团队的能力；
◆推动项目的能力；
◆有效授权的能力；
◆有效沟通的能力；
◆解决问题的能力。
“任务型”与“目标型”企业
传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。
这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。
而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。
1.“回路管理”
中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义，例如道家的理论。
中国道家的太极符号是阴阳黑白的，这说明道家的理论是唯物和辩证的，它强调的是有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有来就有往，认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。
也就是说，大自然达到均衡了，则风调雨顺；大自然失衡了，就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。
企业管理也是如此，不能违反自然的规律和法则，一旦逆法而行，就必然会吃亏碰壁；若严重地违反了规律，只会导致企业走向死亡。
中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系，没有从下到上的管理体系，形象地讲就是企业的管理缺少回路，远没有达到理想的均衡状态。
这种状态也就决定了以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。
【自检】
请您回答以下问题：
回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的。
（）
A、高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求和听取下属的看法和建议。
B、年终宣布下年度预期达成的各项目标。
C、倡导较低阶层人员通过建议和绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策。
D、管理者坐在办公室静候所布置工作的执行情况。
见参考答案1－1
2.现代企业的上下级关系
与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划），能动地与上级沟通、交流并完成工作。
在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考，可以说是一个翻天覆地的变化。
对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，也包括高层，都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话，那么公司将会发生脱胎换骨的变化。
企业管理的实践证明，管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。
3.“目标”与“任务”
要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。
时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。
相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。
这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”和“任务”，会产生一系列的后果。
【案例】
交管部门的工作本末倒置
交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全；处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。
但是交管部门有些工作人员为了提高自己的收入而颠倒了目标和任务的内容，为了罚款而罚款，这根本无益于目标的实现。
【案例】
破案率高并不值得奖励
破案率高并不意味着犯罪率低，公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件数量的多少来对公安人员进行奖惩。
如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没抓到的公安干警就一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。
【案例】
两个部门的任务相抵触
公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。
然而，由于两个部门各自的工作任务相互抵触，这两个部门之间的矛盾和冲突非常尖锐。
而缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体绩效的下降。
目标管理导入
目标管理导入的必要性
许多经营不善的企业都是任务明确，但没有目标。
也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。
目标管理的含义
致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标管理（MBO，ManagementByive），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。
目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。
简单地说，目标管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
目标管理的误区
国内很多企业已经开始了对“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了，其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。
如此“制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标管理”的做法是很严重的错误，因为指标不是战略，不是计划，更不等同于执行力。
所以，很多中国的企业并不缺乏指标，而真正缺乏的是战略、计划和沟通。
目标管理的结构
1.企业目标管理体系
真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构，如图2-1所示：
图2-1企业目标管理体系示意图
【图解】
图2-1所示的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。
然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。
2.企业实施目标管理时经常犯的错误
具体表现在以下几个方面：
◆在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；
◆认同管理欠缺，忽略过程管理；
◆未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。
目标管理的流程
企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图2-2所示：
图2-2目标管理流程示意图
【图解】
◆第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点；
◆第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属独立自主地实现自己的目标；
◆第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标；
◆最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容。
值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属完成目标的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。
同时，要注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。
目标的确定
确定目标的环节是实施目标管理的第一步，要特别注意以下三个方面。
1.宏观目标的确定原则
企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，即宏观目标。
在这个过程中必须做好充分准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。
一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：
◆宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；
◆年度目标必须量化、质化、可被分解。
2.经常陷入的误区
现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区，具体表现在以下几个方面：
◆宏观目标、指标惊人——吹破牛皮；
◆年度目标模糊不清——无所适从；
◆战略目标绝对保密——少有知晓；
◆部门目标互不支持——各自为政；
◆个人目标行政指令——缺乏回路。
3.确定目标的正确方法
为了有效地确定企业的目标，管理者应该考虑以下几个方面：
◆公司未来5～10年的奋斗方向；
◆公司和竞争对手的互动关系；
◆全体员工必须认同的价值观；
◆公司股东、董事会的核心关注点；
◆可以量化质化的决策和计划；
◆建立企业文化和团队的依据；
◆各级员工思想和行为的准则。
【自检】
请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短问题的形式将这些方面具体展开。
包含的方面
展开的问题
公司未来5～10年的奋斗方向
公司和竞争对手的互动关系
全体员工必须认同的价值观
公司股东、董事会的核心关注点
可以量化质化的决策和计划
建立企业文化和团队的依据
各级员工思想和行为的准则
见参考答案2－1
目标的分解及分解的效果
从目标管理的流程中我们知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效地分解。
总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。
目标的分解工作包括：
◆分解全公司的总体目标为阶段性目标；
◆分摊分解以后的公司目标到所有部门；
◆部门将分解以后的公司目标分派到岗；
◆部门岗位对分解的目标任务落实检查。
按上面的步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门的目标和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。
清晰地表述已确定的目标
现代管理者首先要学会自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰地表述。
岗位描述与目标承诺
1.工作目标承诺书
在规范化管理课程中，我们讲过，要对部门和岗位的职能进行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。
然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。
在一个企业里，先要有界定性文件，后有目标性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间要求。
2.目标设定表
要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰地表述，这时要用工具“目标设定表”。
以确定2006年的工作目标为例，如表2-1所示：
表2-12006年目标设定表
2006年（上/下半年）MBO卡 岗位姓名：
业
绩
目
标
重要性
（权重%）
目标
（干什么）
衡量标准
（程度）
措施和手段
（怎么办）
完成的期限
（时间）
相关
部门
【表析】
◆“目标”是指管理者在该年度想做的事情；
◆“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；
◆“措施和手段”是指管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；
◆“完成的期限”是指这件事情的管理者估计什么时间能完成，期限是什么；
◆“相关的部门”是指事项所涉及的部门；
◆“权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。
确定目标的禁忌用语
中国人自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊境界就越高。
于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等。
实际上，这些描述是很难量化和衡量的，所以应该尽可能地使用量词和数词，这样才能使得目标的描述清楚明了。
作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。
但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须要做计划。
也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。
没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。
因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业会很乱。
必须明白目的地在哪里
谈计划的制定，首先必须要明白目的地在哪里，即作为一个单位、一个部门，目的地在哪里？
下个星期的目的地在哪里？
下个月的目的地在哪里？
首先要树立一个目标，没有目标就会浑浑噩噩，就会无所事事；没有目标就没有压力，就没有动力，就没有成就感。
任何一个人、一个部门，甚至一个企业都应该有目标。
【案例】
GE的“数一数二”法则
GE连续多年都是世界500强的前10位，连续好多年都是世界上最受尊敬的企业。
这家企业是一家很多元化的企业，按照习惯做法搞多元化是很危险的，而GE的产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，为什么这么大的企业搞多元化没有得大企业病呢？
这和当初杰克•韦尔奇所提出来的“数一数二”的法则是有关系的。
杰克•韦尔奇是世界上最伟大的一位CEO，他在上任以后提出了一个“数一数二”的法则，就是说在GE这么一个庞大的家族里面，产品很多，项目很多，工厂很多，但是他不反对多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。
所以杰克•韦尔奇明确提出来，每个公司、每个产品、每一个项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。
例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心致志做医疗器械、飞机发动机了。
从目前来看，GE这么大一个企业，没有得大企业病，很重要的一点就是它的目标—数一数二。
“数一数二”法则给管理者带来的启示是，要确定企业的终点究竟在哪里，或者说目的地究竟在哪里。
【案例】
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
”这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板，是现在的亚洲首富。
他本是韩国的，原名安本正义，后来到美国去留学。
二十多岁时开始在日本创业，创业之始，公司不大，就3个人，他自己是老板，另有两个员工，一间小屋子，办公室非常简陋。
但是他很有个性，刚刚创业的时候，他动不动就开员工大会，所谓的员工大会也就两个员工加上他自己。
他自己搬一个肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上发表演讲。
他开会的主题是：
我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，反正说的数字都是天文数字。
后来，连两个员工都感觉这个老板的想法太天真，简直是疯了。
但几十年后，他实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
点评：
GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，说到底都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就肯定没有方向。
因此人一定要有想法，目前哪怕困难一点也没关系。
作为一个企业、一个部门也一定要有想法和目标，如果没有目标，就永远也不可能发现自己究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
目标决定计划
目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。
它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。
首先要有目标，要有想法，没有大的目标肯定是不行的。
有了目标后就要去制定计划，并将制定好的计划一步一步地实现。
目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
当年，毛泽东在井冈山打游击的时候，以林彪为首的几个人就提出红旗还能打多久的疑惑，蒋介石调集10万、20万、30万的兵力围剿，毛泽东在这样艰难困苦的情况下写了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了一个目标和计划的问题—目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。
那么计划是什么，怎么实施啊？
星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
后来和日本鬼子打的时候，又有人提出来，说日本鬼子太强大了，弱小的中国怎么可能打得过日本呢？
汪精卫都跑过去做汉奸了，很多人在宣扬亡国论。
这时候毛泽东又写了一篇《论持久战》，文章中说得道多助失道寡助，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时，和蒋介石打得难分难解的时候，又有人出来讲话了，建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南的南中国，共产党管理长江以北的北中国。
这时候毛泽东又写了一篇《将革命进行到底》，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
宏观意义上的目标管理流程
对于一个企业来讲，如果没有目标、没有计划，那这个企业肯定是无所事事的，不会获得很大的成就感，更不会做大、做强、做久。
宏观意义上的目标管理流程如图3-1所示：
图3-1宏观意义上的目标管理流程示意图
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定出一个具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等这些很具体的东西，然后围绕这些主要的目标向下分解，分解到各个分公司、各个部门。
当然，围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，不是说销售额要达到1个亿，然后每个部门分摊2千万，五个部门就把1个亿完成了，不是这样的。
而是围绕1个亿的目标，即如果要实现这1个亿的目标，生产上要做什么，销售上要做什么，采购上要做什么，市场部门要做什么，人力资源部和财务部应该做什么，研发部门怎么做……，围绕这个数字将工作进行分解。
分解并不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断地检查实施结果；检查从时间上说，也不是一定要等到12月30号才去检查，而是指平常就要分阶段去检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里，然后检查实施的结果，再把
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