全面预算管理工作总结.docx
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全面预算管理工作总结
全面预算管理工作总结
篇一：
集团公司
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。
将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。
在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。
每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。
同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。
每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对
当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。
每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。
二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。
从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。
从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，
我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部
20XX/8/24
篇二：
浅谈全面预算管理存在的问题
浅谈全面预算管理存在的问题
摘要：
全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。
它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。
全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。
20XX年底，财政部颁布新《企业财务通则》明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
关键词：
全面预算管理；问题；对策
、前言
“凡事预则立，不预则废”是预算管理的经典名言，
这告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应未雨绸缪，这样，才能兴利除弊，防患于未然。
作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是这样。
企业以盈利为目标，全面预算是驾驭公司最主要的缰绳，这是公司管理者们在实践中早已取得的共识。
因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
二、全面预算管理的基本概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
三、企业实施全面预算的重要性
全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，
而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。
（一）明确各部门的工作目标和任务
全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。
企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。
（二）协调各部门的工作
全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。
在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。
（三）控制各部门的经济活动
各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。
因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。
（四）考核各部门的业绩
企业将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，企业才能实现总体目标。
对各部门而言，不完成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。
四、全面预算管理存在的问题
推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的成效并不理想，其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。
（一）对预算编制认识不到位，全员参与性差
全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。
但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅。
员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。
另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。
这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，从而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
（二）缺乏有效的全面预算组织
科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。
但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。
而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息，并非是财务部门单独完成和独立决定的。
财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制
定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。
如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响，甚至降低企业的经济利益。
（三）忽视对市场的调研与预测
目前市场情况变幻莫测，企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的销售计划都没有，一部分企业对预算存在畏难情绪，在此基础上做出的各种预算的正确性受到很大的限制，最终导致整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性难以把握，预算的编制难以被市场接受。
（四）全面预算的控制和考核机制不健全
实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。
但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。
此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。
这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的，管理人员也会失去信心。
五、解决问题的对策
（一）领导重视，树立科学的全员参与管理
首先将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。
（二）建立有效的全面预算组织
全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。
企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。
预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。
全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士，保证预算实施的顺利有效。
（三）“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验提高预算的准确性、指导性，企业必须树立“面向市场”
的理念，企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算才能最终定下来，整个企业的预算体系基础是对市场情况的预测与分析。
只有把握市场，各项预算指标经得起市场的检验，才有可操作性。
（四）建立健全的全面预算控制与考核机制
为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。
首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象再度发生，提高预算资料的准确性，为管理决策
提供有力的支持；其次，结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度，合理的预算考核机制能够有效地发挥预算的约束和激励作用，该
篇三：
全面预算管理（成果篇）
认真贯彻企业创新精神财务实施全面预算管理成果篇
张纯
自20XX年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。
总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。
在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。
1销售收入
（数据略）
2费用方面
（数据略）
3成本方面
（数据略）
4利润方面
（数据略）
综上所述，我厂的经济运行情况良好，这与全面预算管理工作的顺利实施是分不开的，相信随着时间的推移与经验的不断积累，预算管理会更好的服务于我厂的生产决策，成为企业经营运做中必不可少的一环。
篇四：
20XX年上半年计划和预算管理工作总结
20XX年上半年计划和预算管理工作总结
国祯集团公司副总裁张洪勋6435文章录入：
本站原
创
集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称
“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二00六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。
经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，
也存在不少的问题，需要研究解决。
一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验
1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。
过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有
时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。
在出台20XX
年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。
正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。
2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，
积极发展，留有余地”的预算编制原则。
公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要
搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。
20XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是
实事求是的，也是先进合理的
3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。
由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位
工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。
因此20XX年
集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。
同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。
4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。
为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上
半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。
特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情
况进行
详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。
5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90%以上。
市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。
今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。
表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。
天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经
很不错了。
但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4-5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。
房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了
“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。
特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90%以上
销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。
近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。
其基本做法是：
“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。
二、计划和预算管理中存在的主要问题
1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。
全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。
我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“20XX年经
营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务
预算编制细则等
2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。
虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。
主要表现在如下方面：
（1）
少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；
（2）计划和
预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成
员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。
3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥
年度经营计划是我们各项工作的行动指南。
但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。
有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。
4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象;集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。
部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情
况的
篇五：
工作总结与计划暨20XX年全面预算管理预案（百度版）
工作总结与计划暨20XX年全面预算管理预案
尊敬的公司各级领导、各位同仁：
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。
20XX年公司通过改革管理思想、扩展经营理念、增加企业扩大再生产投入取得了一定的成果。
特别是我公司经历了改制后明确了今年的发展、经营目标使生产供应部各部门紧密配合突破了年产100
万只各型水表的生产任务。
回顾过去，展望未来公司正处于企业转型期，也是一个非常关键的时期，这一时期应该从管理上下工夫，企业管理的好坏，会决定企业转型的成败。
首先，要加强思想观念的转变，加大培训力度，特别是管理干部要改变老观念，要从实干型向管理型转变。
中层干部定期参加外培，这样可以开阔视野、学习管理理论。
其次，公司要健全管理制度、明确岗位职权、建立激励机制、完善考核方式。
好的制度可以改变人的行为，好的制度可以激励员工，好的制度可以强化管理。
第一部份：
20XX年工作总结
20XX年生产供应部突破了100万只的生产任务同时在生产工艺改进、作业生产环境、新型设备引进与购置、供应链
管理、经营管理等方面也取得了一定的工作成绩，具体各项工作如下：
1.生产工艺改进与作业环境改善
1）**行业的传统生产装配主要以手工作业为主，存在产业人员劳动强度大，双手
不离水的特点。
为改善这一情况生产供应部组织了工艺、机修员工共同研发了机械扭表机降低了工人的劳动强度，提高了单台设备日产量，保证了每台水表扭矩的一致性达到了提高产品质量的目的。
2）原*******交货周期长（批次交货周期长达15天，每批次交货约300台），严重
滞约了销售的业务拓展，是公司扩大智能表扩大再生产的一大瓶颈。
工艺部通过对生产流程的分析找到了制约因素，可通过模块化分段生产方式均衡生产环节的各段任务，达到快速交付的目的。
同时通过材料的改型将原使用的单组份***硅胶变更为双组份*****硅胶，使固化时间由原来的72小时缩短到4小时，大幅缩短了生产周期。
该方案通过小批实验（50台），中批验证（1000台）后证实可行，准备在20XX年元月份全面推行。
3）以前****车间的生产环境地面水渍情况比较严重，******的过程又必须用到水
源。
地面跑、冒、点、漏的现象时有发生。
地面采用的
是釉面砖不能有较吸水
地沟入水口小且间距较远，无法及时将地面水渍排除。
工人操作时需穿着水靴作业，釉面砖遇水后摩擦系数下降容易导致人员滑倒，因作业环境的潮湿导致人员增补困难，这一现象冬天更加突出。
生产供应部通过技改将计划在通道两旁增加两条30CM的通沟，上铺钢格栅板，以切断装、校设备出现漏水后浸入过道，中间过道改用防
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