薪资制度与绩效考核方案Word文档下载推荐.docx
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（2）特聘工资的决定权为总经理。
4）、年终双薪（年终红利）:
是为体现对员工的关心而设立。
于每年的二月份（春节前）根据上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。
5）、工龄工资：
员工岗位工龄工资每满一周年上调50元/月；
6年为最高上限；
6）、奖金
奖金即月奖金，是为更好的调动员工的工作积极性而设立。
金额按该职等最低职级月薪（标准工资）的20%*绩效考核的分数/100计算。
奖励范围包括：
①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班；
②近期工作表现优异；
③对公司工作作出突出贡献；
④在社会生活中，见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉；
⑤其他需要表彰奖励的行为。
绩效考核评分规定：
①绩效考核得分=（自评分+上级评分+分管领导评分）/3-出勤扣分-处罚扣分+奖励得分。
②各部门绩效考核中优秀的不能超出5%，良好的不能超出30%，特殊情况超出的需描述说明。
2.职等的划分（根据公司发展需求,公司的工资制使用宽带式工资结构,共分10个职等，每个职等分8个职级）
职等
职位
经营管理人才
1
（决策层）董事长\总经理
2
副总经理
3
（经理级）部门经理
4
（经理级）部门副经理
5
（主管级）部门主管
专业技术人才
6
（工程师级）工程师\会计\采购员\高级助理\副主管\业务员
7
（助工级）助工\出纳\保安队长\计划员\司机\助理
8
（基层管理级）组长
专门技能人才
9
（技术员级）文员\生产跟单员\物控员\物料管理员\后勤服务员\设备管理员\储备干部
员工
10
一般员工
3.各职等各职级标准工资的定薪标准（表中为相应职等、相应职级的工资系数）
职级职等
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
7.0
7.1
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
6.0
3.7
3.8
3.9
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
3.3
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
1.6
1.4
1.5
1.2
1.3
1.1
1.0
4.加薪
1）、分试用期合格加薪、晋级加薪（横向晋级）、晋等加薪（纵向晋等）、特别调薪、全员普调
2）、试用合格：
职等、职级评分70分以上参考职等、职级评分表，可将薪资调1-2级,第10职等试用期两个月，其它职等试用期三个月，减少试用期需由总经理核准，试用达不到要求可解除劳动合同或延长试用期，最多延长一个月；
3）、职等、职级晋升：
晋升需由部门申请，进行相应职等、职级薪酬晋升评分，总经理核准；
一年内不能晋升两次职级,特殊情况除外.
3）.1职务升至1-2职等人员，任职当月调薪，其它职等升职需试用一月后调薪，试用期自申请生效月份为准;
3）.2调薪幅度为1-2级，以目前薪资与晋升后职等最接近级别工资为基准进行调薪；
晋升评分在70分以上者，可调升一级工资，晋升评分在95分以上者，可申请连调两级工资，但须由总经理特别核准，个人晋升评分70分以下的员工不予调整.
4）、不可一次性连续晋等,特殊情况需经总经理特批,试用期或当年有记小过两次或大过一次者，无加薪及晋升机会；
5）、每年国家最低工资标准变动时间为全员普调时间；
6）、离职申请重新进厂的，进厂按离职的薪资及职位定薪定岗，有试用期，但无试用期加薪；
7）.所有加薪、升职、调动必须有总经理审核才有效；
5、2-10职等评级标准：
管理人员评定标准
评级标准描述权重
A:
专业知识衡量岗位所需的特殊领域的专业知识15%
B：
营运知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识15%
C：
领导责任衡量领导及领导他人所需担负的责任15%
D：
解决问题复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力15%
E：
对营运的影响程度衡量职位对营运效益所需承担的责任15%
F：
对营运的影响范围衡量职位对营运效益影响的范围15%
H：
人际关系复杂程度衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度10%
专业知识了解个人工作领域专业知识的概念与原则
•深入了解下属部门个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域
•深入了解下属部门数个领域的理论与实物
营运知识
•深入了解工作领域如何配合下属部门的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力
•深入了解下属部门配合上级主管工作，并具有市场竞争环境的认知能力
•深入了解部门如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务
C:
领导责任
•对团队的人事、预算与规划负有管理责任
•对数个团队负有管理责任
•对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任
解决问题复杂程度
•根据数据分析的结果加以判断
•运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度
•在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题
对营运的影响程度
•在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对公司或板块政策有贡献
•对公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；
制订其政策
•对公司或板块的营运规划、、财务预算和结果负责任，制订其政策；
对公司战略方向有贡献
对营运的影响范围
•主要影响至下属部门的某一专业部门
•主要影响至部门或下属部门
•主要影响至部门或公司
人际关系复杂程度
•运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人
•运用纯熟的沟通技巧，主要对内部进行谈判协商
•运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商
蓝领职等评级
衡量领域
衡量因素
分数
知识含量
知识
（15％）
不具备任何专业知识
需具备一个特定工作程序的基本操作常识
需具备对一个特定工作程序较充分的专业知识和理论常识
在3的基础上必须具备对其他若干相关工作程序的基本专业常识
对数项相关工作程序均具备较充分专业知识和理论常识
在5的基础上须具备较深厚的理论基础和研究能力
操作技巧复杂性
完全掌握该岗位所需的时间（20％）
1年以下
1－2年
2－4年
4－7年
7－11年
超过11年
解决问题的能力
做决定的权限
（10％）
没有任何决定权，须事事向上请示
在明确界定的范围内可以就工作的细节问题自行决定，大部分问题须向上请示
为实现明确的既定目标，可以就具体问题做决定。
重重及疑难问题提供建议由上级决定
在既定的工作原则及方向下，在通常可棘手的管理做法范围内做决定，并汇报最终结果
管理自我的能力
工作计划的自由度
完全重复性工作，需遵循详细易懂的作业程序
例行性工作，工作内容时有变化，但有直接详细的知道或作业程序可供参考
工作内容经常变化，有详细作业程序可循，须自行安排工作时间、工作次序
工作内容复杂多变，工作准则较笼统，须自己安排工作
工作内容复杂多变，无现成作业程序，须自己设计作业程序
沟通及领导能力
交流及监督指导的复杂性
不监督指导任何他人，人接触都是例行的、背动的
根据指示对他人提供培训和服务，需要在日常作业流程上与他人交换信息及意见
根据计划安排知道他人工作或需要技巧地与他人讨论较为复杂地问题
监督他人，计划并安排工作，公司或需经常就复杂地技术问题与他人合作，说服他人予以配合
监督他人工作，评估他人业绩，建议其薪酬地标准，解决日常人事问题，或需与公司外部人员就较复杂地问题进行有技巧型地沟通
监督他人工作，决定或有权建议他人提薪，解决人事问题，通常有一名或多名助手，与关键外界人员就重大事宜共同协商处理
体力要求
劳动强度
（20％）
仅需一般体力劳动消耗，偶尔操作机器
需要轻度体力消耗，每天需要操作机器1－2小时，可能需要站着或走动2－5小时
需要中度体力消耗，每天需要从事重体力活动1＝2，或2－5小时几种视力操作机器
需要强度体力消耗，每天2－4小时从事体力活动，或5小时以上几种视力操作机器
需要超强度体力消耗，每天5小时以上从事重体力活动
隐含的风险高低
正常工作失误的后果
（10%）
不会造成伤亡，工作中断或应计量的经济损失
会造成轻度工伤，直接经济损失或本职工作的中断
会造成工伤事故，明显的直接及间接经济损失，或数项相关工作中断
会造成重大伤亡事故，重大经济损失或本单元生产经营活动中断
会造成重大伤亡事故，并伴随重大经济损失及若干单元生产经营活动的长时间中断
蓝领职等评级深化标准
标准
对产销量的影响力
参与勤杂或辅助工作，个人业绩对产销量影响微弱
间接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量无明显直接影响
直接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量有明显直接影响
对成本、质量或资产利用率的影响力
个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备利用率无明显影响
个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备利用率有一定影响
个人表现直接影响本操作单元成本控制、质量或设备利用率
对他人工作效率的影响力
本作业单元其他员工的工作对该岗位的工作无依赖
本作业单元其他员工的工作对该岗位没有直接的或经常性的依赖
本作业单元其他员工的工作对该岗位有直接的经常性的依赖
6、职级评定标准：
评定指标：
1）定量指标
1级在同职等岗位工作试用期满.
2级在同职等岗位工作1年.
3级在同职等岗位工作2年.
4级在同职等岗位工作3年.
5级在同职等岗位工作4年.
6级在同职等岗位工作5年.
7级在同职等岗位工作6年.
8级在同职等岗位工作7年.
2）定性指标
一、成立项目组：
1、组长权责：
1、1任命副组长与执行组员。
1、2提出专项方案总要求和目标。
1、3指挥专项方案推进工作。
1、4方案实施的最终裁决。
2、副组长权责：
2、1根据组长要求，策划公司专项方案的整体推进活动。
2、2领导项目组具体实施和负责具体的推进工作。
2、3定期向组长报告推进情况。
2、4专项方案的修改与拟定。
3、组员权责：
3、1对所负责的部门岗位的方案进行分析汇总。
3、2对于需协调配合事项明确责任单位与责任人及具体计划和需求。
3、3依计划按时提交各部门指标初稿
二、发放《职等、职级薪酬晋升评分表》模版格式至各组员及相关人员进行评分。
三、晋级规定：
1）、原则上得分70-95分者，调薪一级，95分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；
2）、上调职等者原工资达到上职等某职级工资时，在该职级位置上调一个职级工资，原工资未达到上职等最低职级工资时，上调到上职等最低职级工资；
3）、下调职等者工资下调到下职等相应职级的工资；
4）、在上调到职级工资最高职级后，职等未发生变化的，不再上调职级工资。
职等、职级薪酬晋升评分表（主管职）
单位：
部门岗位职等职级姓名：
任本职日期：
年月日填表日期：
年月日
晋升类型：
□调薪一级□调薪二级□晋升职等进公司日期：
年月日
考核项目
考核标准
分值
得分
资格审查：
20分
指任职基本能力要求和心理素质要求
A：
18-20
15-17
12-14
6-11
0-5
岗位专业知识与技能：
指完成职务所必需的基本知识和技能熟练度
工作表现：
指前六个月的绩效考核分及工作品质
前六个月绩效考核平均分为以上，工作一直保持超高水平，工作效率高，品质表现突出。
前六个月绩效考核平均分为以上，工作几乎正确，有错能自行改正，工作效率和品质在部门内表现优秀。
前六个月绩效考核平均分为以上，工作大体满意符合要求，工作效率和品质水平一般。
前六个月绩效考核平均分为以上，基本熟悉工作要求和流程，经常犯错工作不细心，工作效率和品质有待提高。
前六个月绩效考核平均分为以上，工作再三督促不能按时完成，频繁出错，工作效率和品质较低。
敬业精神：
10分
指对工作的热诚，自动自发的精神
兢兢业业以厂为家，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。
9-10
不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。
7-8
为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。
5-6
有时会计较人个得失，不能全力投入工作，处理新事物容易出错，需经常性监督。
3-4
时常会计较个人得失，不能为公司利益而自觉服从工作安排，只能照章行事，需不断监督。
0-2
命令执行：
指上级主管交代任务达成努力度及工作效率表现
有强烈责任感，对上级交代命令能彻底有效执行，并主动给予检讨追踪，工作效率极高。
富有责任感，对上级交代命令多能彻底执行，大致能加以追踪检讨，工作效率甚佳。
有责任感，对上级交待命令尚能执行，偶尔需给予提醒检讨，工作效率平平。
对上级交待命令未能有效执行，需经常予以督促，工作效率稍差。
对上级交待命令，阴奉阳违，不能在预定时间内完成工作，检讨时敷衍塞责，工作效率极差。
领导策划：
5分
指经营计划拟定及管理部属能力
拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标。
拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。
拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。
拟定工作任务或经营计划能力略差，对部属工作分配稍有不当，不得部属信赖，不能充分发挥部属潜力完成目标
拟定工作任务或经营计划能力甚差，对部属工作分配不当，领导方式不佳，常使部属不服，部门内成员不满较多
永续创新：
指为达成目标或解决工作问题所作创意、思考及革新
对各项工作或经营管理问题，均能主动提供建议，力图革新，卓有成效，经营绩效有显著成长超出预定目标甚多。
对大部分工作或经营管理问题能提出建议，以图革新，尚有成效，经营绩效尚佳偶能超出预定目标。
面临问题能自行拟定改进办法或提出建议，成就平平，经营绩效尚佳大致均能达成预定目标。
缺乏革新意愿，且沿袭成性，致使职责内工作少有改进，经营绩效平平有时未能达成预定目标。
故步自封，满足现状，虽知问题严重亦不思改进，致使工作效率低下，经营绩效不佳大多未能达成目标。
团队建设：
5分
指为促进工作与其他部门沟通协调，及对内部整体建设
能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；
整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。
能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；
部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。
大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；
部门员工流失正常，人才梯队建设较合理
与有关部门联系不足，且本位主义浓厚，经营造成工作妨碍；
部门员工流失尚称正常，后备人才较紧张。
经营无合作意愿，难以相处，其他部门投诉较多；
团队精神面貌死气沉沉；
部门员工流动不稳定，后备人才紧张。
部属培育：
指对所属人员训练、培养的技巧及成效
终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。
积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。
尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。
对部属培育方法不够恰当，故交果较差。
不重视教育训练，且无指导训练能力，故效果甚差。
分值合计及主管签名一级主管：
二级主管：
说明：
1、最后得分=一级主管评分×
40%+二级主管评分×
30%+评估小组×
30%，如无二级主管，则一级主管评分直接占70%。
2、员工达到相应定量标准后，方可由部门主管申请调薪。
3、原则上得分70-95分者，调薪一级，95分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；
调职等者需达到每一职等最高职级，方可予以调整至上职等最低职级。
4、调薪整个评分过程由人力资源部进行协调和总体把控进程，如该年度无调薪预算，除特殊情况外全公司员工均不予以调整。
职等、职级薪酬晋升评分表（非主管职）
工作效率：
10分
效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。
效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。
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