怎样有效运作销售网络Word文件下载.docx

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企业应该为经销商提供广告支持，来刺激消费者，提高消费者的购买欲望。

现在许多企业在给经销商提供广告支持时，有一个错误的做法——把广告费甚至货款交给经销商运作。

这种做法会导致一个相反的效果，许多经销商拿到广告费之后，并不是真正用于做广告，搞促销，而是拿到广告费之后，把广告当成一个利润空间，然后压低价格抛售，导致企业市场被扰乱。

根据目前我国企业的实际情况，要确保广告能够收到应有的效果，就必须实行“两统一分”原则。

1．两统

统一广告创意与策划　广告在各地市场的宣传内容、宣传重点和宣传方式应当做到基本统一，这样可以确保产品在不同市场上品牌形象的统一，有利于提升企业产品的品牌形象。

统一广告费用控制　这样一方面可以使企业根据不同区域市场的情况进行广告投放，可以确保广告恰在此时的发布；

另一方面可以健全广告效果，并根据变化来调整。

2．一分

所谓一分就是在各地广告说明中要分别刊登当地经销商的名称、地址、电话，而不刊登企业的名称、地址、电话，通过这种方法支援企业产品的经销商，为稳定和有效运营销售网络奠定基础。

所谓市场区域管制，也就是企业要严格禁止跨区域销售。

如果某一个市场上有经销商窜货，那么就会扰乱其他市场上经销商的价格结构体系，其他市场的经销商为了报复那些窜货的经销商，就会反窜货，反跨区销售，这样就会使企业的价格体系迅速崩溃，因此在销售网络中，各区域经销商在不同区域市场上的跨区销售是销售的大忌，它对建立企业的销售网络有着极强的内部破坏力。

对经销商提供支持是企业的义务。

把产品交给经销商，然后等着经销商替企业打开市场，等着经销商把产品分销出去，这种做法已经落伍了。

正确的做法是企业把产品交给经销商之后，应当认识到这是万里长征走完的第一步，企业必须要给经销商提供强大的支持，例如对经销商进行培训，让他们掌握产品迅速销售出去的方法。

例如运用助销策略，协助一级批发商开发二级经销商，协助经销商开发周围市场，协助经销商向零售商铺货，协助经销商开展促销活动，协助经销商开设专卖店，协助经销商进行产品示范表演。

通过对经销商提供这些方面的支持、帮助，从而加快产品进入市场的步伐。

服务是企业销售过程的收尾环节，但是它却影响到企业的品牌形象。

在销售网络中应当完善售后服务的职能，上一级客户应当为下一级客户提供良好的服务，企业应当为其经销商提供服务支持，包括向经销商提供产品技术支持，处理销售过程中出现的产品损坏、变质，顾客投诉，退货换货等。

完善的售后服务是企业销售网络有效运作的保障。

严格的结算制度是保证销售网络有效运作的必备条件。

许多企业已经建立的销售网络不能正常运转的一个原因，就是货款回笼困难。

经销商之间互相压货，压企业的货款，使得企业经营难以维系。

为什么会导致货款回笼困难呢？

主要原因在于企业的结算制度缺少“严格”二字，零售商压二级批发商的货款，二级批发商又拖欠一级批发商的货款，这样使得企业长期无法保证资金回收。

解决这个难题最有效的办法就是严格结算制度，实行现款提货，并且要将这一制度贯穿整个销售网络的每个环节。

【自检】

检查企业所处销售网络的运转情况。

（1）目前你所在企业的销售网络是否在有效运转？

□是□否

（2）在销售网络有效运转的六个条件中，你所在的企业做到了：

□设计稳定的价格结构体系□广告支持□完善售后服务

□市场区域管制□提供支持□严格结算制度

（3）你认为在企业销售网络的运作中

值得发扬的地方：

必须改进的地方：

如何改进：

销售网络是一把双刃剑，用得好可以达到企业的目的，可以促进产品的销售；

用不好它会伤害企业自身。

今天许多企业的销售网络变成一把锋利的匕首，刺伤了企业。

现在许多企业有很好的产品，通过销售网络分销却导致价格混乱，导致经销商之间的窜货，其结果扰乱了企业的市场秩序，损害了企业的利益。

许多企业普遍存在这样的问题，业务量越大，经营越久，费用却越高，处境越困难，企业推出的新产品难以有效的在市场上推广，企业常常受制于经销商等等，这些问题的产生说明销售网络出现了故障。

如何加强对经销商的管理

当企业与经销商的利益相一致时，企业对经销商的管理能力就大大增强；

当企业与经销商的利益有差别时，企业管理经销商的难度就大大增加。

实践证明，企业管理经销商有三种方法。

图3－1　企业管理经销商的三种方法

1．以合同加强对经销商的管理

企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签定合同，在合同中企业要明确写清楚企业要求经销商必须履行的条款。

例如必须对价格进行管理，经销商的销售量必须达到的目标等等。

通过企业与经销商签定合同，通过向经销商提出明确的要求，以此来管理和控制经销商。

用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。

但是用合同方法来管理经销商同样有许多不足之处。

例如要求企业在与经销商签定合同时，事先全面确定企业对经销商的要求。

然而实践证明总会有一些出人意料的事情发生，企业不可能百分之百的预见将来会发生什事情，因此企业也就无法事前明确预见将来有可能出现的情况，并在合同上给经销商规定清楚。

如果当经销商发生了一些没有明确写入合同中的行为时，企业就无法管理经销商。

2．以利益加强对经销商的管理

企业用合同法律的方法管理经销商，是在假设经销商肯定能够按合同执行的前提下实现的。

但是，一旦经销商不履行合同时，企业又有多少方法，有多少手段来迫使经销商履行合同呢？

中国有这样一句话，“两利相衡取其重，两害相权取其轻”，经销商在采取某一个行动时，考虑的是这一行动能够给他带来的最大利益是什么。

如果这一行动不能够给经销商带来最大利益，经销商就不会去做这件事情。

因此，要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，如果企业带来的利益在经销商的利益中占的比重很小，那么企业所说的一切，经销商都会当成耳旁风。

有一位经销商就说得好：

如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；

如果企业的产品销售状况不好，经销商就是上帝。

这句话一针见血。

3．以客情关系加强对经销商的管理

利益是控制经销商的重要方法，但是利益也不是万能的。

你的企业能够为经销商带来利益，可是竞争对手也可能为经销商带来更大的利益，在这种情况下企业又该如何管理经销商呢？

企业要与经销商建立良好的客情关系。

销售活动是一种双重活动，一重是经济活动，另一重是感情沟通活动。

企业与经销商一方面是一种利益关系，另一方面是一种感情沟通关系。

企业的业务员在与经销商打交道时，能够赢得经销商的信任，能够赢得经销商的好感，给经销商良好的印象，在这种情况下，企业制定的政策，企业确定的制度，企业提出的要求，经销商就会去遵守，愿意去执行。

目前许多经销商在与企业打交道时，基本上考虑的是“三好原则”，即产品好、企业好、企业的人好。

总之，企业管理经销商有这三种方法，一是可以与经销商签定合同，二是为经销商带来利益，三是与经销商建立良好的客情关系。

如果企业能够综合利用这三种手段与经销商交涉，用这三种手段管理、控制经销商，那么企业对经销商的管理就能够提升到一个更高的层次。

不同网络模式下的经销商管理

目前，许多企业在销售网络中基本上实行区域总经销制、区域经销制和直营制。

这三种网络模式各有特点，在不同的网络模式下，企业对经销商管理控制的重点也是各不相同的。

1．区域总经销制

所谓区域总经销制，是指在一定的区域内，企业只选择一家经销商独家经销自己的产品。

企业实行区域总经销制时，由于在一个区域市场上只有一个经销商，因此企业在发货、价格控制、终端市场、广告促销这些方面相对比较容易管理。

但是区域总经销制也有许多弊端。

第一个弊端使得企业在销售上比较依赖经销商，容易受到经销商的要挟，经销会挟市场以令企业，挟货款以令企业，向企业提出许多条件和要求。

第二个弊端因为给定的区域市场上只有一家经销商，使得经销商没有竞争对手，再加上经销商的利润比较丰厚，因此经销商的竞争压力比较小，导致其把重点由关心怎么提高销售量转向如何获得更大的利益，从而致使其下一级客户，下一级经销商的利益受损，不利于提高铺货率。

第三个弊端因为某些有实力的零售商与经销商有矛盾，有旧怨，因此不愿意经销这些经销商所经销的品牌。

对于企业来说就会失去一系列的销售机会。

根据区域总经销制的优点和缺点，企业在区域总经销制的模式下，对销售网络的控制要点在于以下四个方面：

区域总经销制下销售网络的四个控制要点

选好经销商

合理确定经销商的销售量

防止经销商截留利润

加强终端网络控制

■选好经销商

由于给定的区域市场上只有一个经销商，因此企业产品在市场上的前途和命运就交到经销商手中，如果经销商有的工作没有做好，产品就有可能退出这个市场。

因此在实行区域总经销制的时候，一定要把工作重点放到千挑万选一个好经销商上，这样区域市场的开发就有保证了。

■合理确定经销商的销售量

企业在给经销商下达销售目标时，不能盲目加量。

如果给经销商下达的销售量超过了给定市场的潜力，超过了经销商的销售能力，并且企业以丰厚的年终返利作为诱惑，鼓励经销商把销售量做大。

某些经销商一旦在当地市场无法完成企业的销售目标，但是为了获得丰厚的年终返利，经销商就会“铤而走险”，采取不正当的做法，搞低价倾销，导致窜货。

为了防止这些现象的产生，企业在给经销商下达销售任务时不能盲目加量。

■防止经销商截留利润

区域市场上实行总经销制的时候，经销商会把利润截留到自己手中，导致产品价格居高不下，而企业竞争对手的价格在下降，致使企业的产品失去消费者的青睐，失去一部分市场，也就是说使企业的产品失去了竞争力。

同时，经销商的这种行为又会影响下一级经销商的利益。

由于经销商把利润截留到自己手中，没有让给下一级经销商，致使下一级经销商丧失积极性，其结果使得企业失去了市场。

■加强终端网络控制

由于企业在市场上实行区域总经销制，那么给定市场的销售网络都掌握在该经销商手中，企业只能管到该经销商，对于其手下的二级批发商及零售商，企业却无法控制，使得企业受制于该经销商，企业的销售政策不能得到其全面的贯彻执行。

为了解决这个问题，一方面企业要加强与经销商的沟通，另一方面企业要直接运作终端，企业的销售人员要深入终端市场，逐渐培育、开发自己的终端网络，通过对终端网络的控制来避免受制于经销商。

终端网络如果掌握在经销商手中，企业就要受制于经销商；

如果终端网络掌握在企业手中，经销商就受制于企业。

所以企业在利用经销商的同时，要强化对终端网络的控制，从而避免对经销商过分依赖。

2．区域经销制

所谓区域经销制就是企业在这个区域市场内，不是选择一个经销商，而是选择多个经销商来分销自己的产品。

由于实行区域经销制，在给定区域内，多家经销商同时分销企业的产品，因此在价格管理上，一方面企业不可能进行垄断，另一方面经销商会在产品配送终端，促销等方面努力，精心做市场，这样有利于企业提高铺货率，拓展网络。

销售政策的下放和销售量的提升是区域经销制的优点，但是它的缺点也很明显。

多级批发商之间互相竞争导致压价倾销，市场价格混乱，区域内窜货等现象出现，最终导致经销商无利可图，降低了经销商与企业的亲和力及其对企业品牌的忠诚度。

为了解决这些问题，企业在一个区域内，选择多家经销商时，要依据区域市场的容量和发展的潜力，把握好以下三点：

区域经销制下销售网络的三个控制要点

把握经销商的地理分布

选择销售实力大致相当的经销商

要适度控制经销商的规模

■把握经销商的地理分布

在对经销商进行选择时，要注意地理分布上的合理性，要有利于企业对经销商分销范围的分区和有效控制。

如果在一个区域市场内所选择的经销商挨得很近，极易引起两个经销商的互相打斗，因此企业要在区域上给经销商做一个分区，为每一个经销商留出一个合理的市场范围，为每一个经销商留出合理的市场容量。

■选择销售实力大致相当的经销商

企业要选择实力大致相当的经销商，以免出现不良竞争，导致网络失控。

如果企业在区域市场中选择的经销商，有的实力很强，而有的实力很弱，当这些经销商处于竞争的不同的起跑线上，经销商之间（大经销商和小经销商之间）就不可能产生公平竞争。

大经销商可以通过许多不正当手段，迅速把小经销商冲垮。

要避免这种现象发生，企业在选择经销商的时候，就要选择销售实力大致相当的经销商。

■要适度控制经销商的规模

在区域市场上选择经销商的时候，中等规模的经销商比较适宜。

大经销商企业很难控制。

实力大的经销商，一方面同时经销很多品牌，因此有可能对你的企业品牌不重视，不会集中人力、物力、财力用于推广你的企业品牌；

另一方面大经销商之间更容易打价格战，从而扰乱企业的市场秩序。

大经销商凭借自己的实力和能力，为争夺网络资源，容易导致价格结构体系的混乱，致使企业对分销网络失控，最终经销商也因为无利可图而失去了对企业产品的经营信心。

这样的教训企业应当吸取。

检查企业对经销商的管理工作。

企业采用的

销售网络模式

所做的管理工作

需要改进的地方

□区域总经销制

□选好经销商

□合理确定经销商的销售量

□防止经销商截留利润

□加强终端网络控制

□经销制

□把握经销商的地理分布

□选择销售实力大致相当的经销商

□适度控制经销商的规模

【本讲总结】

经销商作为企业的一种资源和资产，对其进行有效的管理是销售管理的必须。

并且，经销商作为企业的合作伙伴，有效管理有利于双方对利益的认同和共享，以构建坚实的合作基础。

从某种意义上讲，对经销商的管理是对其实施有效的激励与约束及如何为网络约束客户。

留住一个经销商的费用比新开发一个经销商的成本要低的多，为了获得相对稳定的经销商群体，许多企业加强了对现有经销商的管理。

你所在的企业是否在积极的开展这方面的工作，如果还没有，那么，是时候了！

【心得体会】

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第4讲怎样进行价格控制与终端控制

如何控制市场零售价格

直营模式下企业对终端的控制

娃哈哈的销售网络管理

要严格控制市场零售价格，维护终端市场价格的统一。

当一个区域市场上有多家经销商时，最容易爆发价格战。

因此，通过统一零售价格来稳定市场，增强经销商的信心尤为重要。

许多企业有些不合理的做法，即只重视零售商的销售量，而忽视零售价格，最终极大的挫伤了零售商的积极性，致使零售商转而经销其他品牌的同类产品。

【案例】

格力空调采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商给予严厉的处罚。

这样就保护了经销商的利益，增强了他们的信心，把那些经销其他品牌的经销商吸引了过来。

导致价格失控的原因

为什么会导致企业的产品价格失控呢？

为什么企业不能够有效的管理价格呢？

原因有以下几个方面：

1．不敢得罪经销商

有些企业对经销商虽然也有统一价格方面的要求，但是有的经销商销售量很大，市场地位很高。

因此企业出于对完成销售量指标的考虑，对违反价格政策的经销商不敢得罪。

如果对那些违背价格政策的经销商给予处罚，经销商不销售企业产品，企业就失去了销售机会。

2．价格政策混乱

企业对不同经销商的价格政策混乱。

一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如批发商、零售商，制订不同的价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。

对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其他经销商的不满。

某一家电企业，企业所在地的商业零售机构都不愿意经销其产品。

原因是该家电企业经常以批发价，甚至以出厂价向最终消费者出售产品，使得经销商的价格根本没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。

另外该家电企业经常以优惠价格向本企业职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销商的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。

3．故意放乱价格

有些企业为了提高销售量，故意放乱价格。

这些企业在产品进入市场初期，目标是鼓励经销商增加销售量。

因此他们选择了多家经销商，使经销商之间互相竞争，提高销售量，导致价格混乱。

一旦销售量迅速提升之后，当经销商的经营利益越来越少的时候，企业便开始调整策略，适时的收拢市场，淘汰一部分经销商，完善企业的价格结构体系。

4．对经销商的奖励政策

现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。

企业这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。

由于奖励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计的多销售产品。

为此，经销商不惜以低价将产品销售出去。

甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。

这样你让我让大家让，其结果必定导致价格体系混乱。

企业如何管理零售定价

企业该怎样去管理零售定价呢？

企业对市场零售价格实行控制应当采取以下做法：

1．与经销商签定合同

在这份合同中要与经销商共同制定区域零售价，共同遵守这份协议。

企业要派业务员随时监督，对那些违反价格协议的经销商要坚决予以处罚。

这种处罚包括罚款、扣留返利、吊销经销商的资格等等。

亚洲啤酒（苏州）有限公司啤酒零售价为每瓶2．5元，要求经销商不能降低一分钱，谁违犯了规则，就取消谁的经销资格。

为此，他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”，每天的任务就是在各家零售店内巡视，监督经销商是否遵守公司的价格政策。

这样，就有力地保证了本地区大小零售店零售价格的一致。

2．预提市场价格保证金

从每一个经销商年初所交的预付款中提取一定的比例，作为稳定市场价格的保证金，如果发现某一个经销商故意降价，那么企业就可以予以扣除。

3．将部分返利直接拨给零售商

通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这样有利于企业对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的网络进货。

诊断企业的市场零售价格控制。

（1）你所在的企业是否能控制市场零售价格？

（2）你所在的企业采取下列哪种方法控制市场零售价格？

□与经销商签定合同□预提市场价格保证金

□将部分返利直接拨给零售商□其他

（3）你认为在市场零售价格控制方面，企业的努力方向在于：

协调网络成员之间的冲突

区域市场内有多家经销商时，经销商之间互相竞争，往往会扰乱企业的市场秩序。

这种相互竞争有纵向的，即上级批发商与下级批发商之间的冲突；

也有横向的，即同级批发商与同级批发商之间的冲突。

而这种冲突必定不利于企业对销售网络的培育和提升，会造成企业网络资源的内耗和对成员控制的失控，所以企业必须要协调解决好销售网络成员之间的冲突，使经销商能进入一个良性竞争状态，而不是进行恶性竞争。

创造伙伴式的合作模式

在销售网络中，企业为了能够从根本上规范经销商的行为，培育良好的网络系统，稳定市场，最终提高销售量，企业可以与经销商创建一种伙伴式的合作模式，形成企业与经销商的利益共同体，共担风险，共同维护市场，共同控制市场价格，共同控制市场产品流向。

直营模式

直营模式就是企业不通过经销商，不通过批发这些环节，直接面对零售商供货的模式。

直营模式的概述

1．直营模式的做法

直营模式的一般做法是：

一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；

二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二、三级市场的零售商；

三、四级市场设立专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了销售网络整合，在全国每个一级城市（省会城市）设立海尔工贸公司；

在二级城市（地级市）设立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；

在三、四级市场按“一县一点”原则设专卖店。

2．直营模式的优点

直营制由于取消了中间流通环节，降低了销售网络的成本，也使企业真正拥有了自己的零售网络资源。

它有利于企业对零售终端的控制和管理，能够及时搜集信息，较好的控制价格，有效的防止市场窜货，拉近与经销商的距离，使企业更加贴近市场等优点。

3．直营模式的缺点

直营模式同样有着不可避免的缺陷：

分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；

零售商进货分散，企业配送极不方便；

同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。

直营模式下企业对终端的控制要点

1．注重销售网点的质量

企业要从根本上防止经销商打价格战，必须做好销售网点的合理布局工作。

铺货率不是越高越好，销售网点不是越多越好，重要的是销售网点的质量。

要注重销售网点的有效性，适当的收缩战线。

把人力、物力、财力集中在那些重点商场进行维护与拓展。

2．完善配送体系，适当下放权限

企业在一、二级市场设立分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务，全力配合零售商的工作。

由于企业直接面对零售商，对于现款现货、价格监控这些方面的工作需要分销机构来完成，因此企业在各地市场设立的分公司、办事处需要拥有相对独立的权限。

例如要有独立的核算权；

在销售网络的开发、市场培育、促销方面要有自主权；

在核定销售量的范围内有经济决策权等。

适当下放权限，便于简化经销商的产品配送和业务联系程序，提高效率，对企业掌握市场信息，加强市场监控能力也有帮助。

3．做好终端市场的促销与管理工作

由于采用直营模式，终端网络掌握在企业自己的手中，因