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3.眩晕症--表现为参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
4.肥胖症--表现为所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
5.肠胃症--表现为对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。
6.抑郁症--表现为不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
7.夜盲症--表现为求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
8.多动症--表现为参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。
针对这八大症状和国内培训现状，烦请大家一起再看看专家方面有代表性的观点:
目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。
即使受过培训的高层经理也有持这种看法。
产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是复制。
一个根本没有消化的简单的复制。
事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量，包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。
至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。
别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。
因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。
所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是沟通。
企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。
就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。
这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择一个合适的项目很重要。
但一些高层经理本身对自己应该接受哪些方面的培训，也不知所以然。
他们自己对选择的培训项目，究竟定位在什么标准，是不是跟他目前所从事的工作和他的职位相吻合。
比如我们针对企业决策层设计的课程是适合他们需要的，是为他们作战略决策提供帮助作用的，但培训者如果是下面执行层的经理，收获就不会很大。
因为他所扮演的角色不一样，他不可能从宏观的角度去了解企业，去制定企业的战略，他可能更想知道，受过培训后，怎么样去解决我部门里的问题。
当然，培训也可能造成文化的冲突。
因为每个企业的文化，包括它的经营理念、经营模式是不一样的。
为此，培训机构要更多地去了解受培训企业的文化，根据各自企业的不同文化的特点，提供不同的培训，以"
我不变来应万变"
是行不通的。
而企业的高层领导也必须有不断自发调整自己企业文化的意识。
如果没有这个意识，他是不会接受的。
（清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任李剑青）
上面提供的这些材料只是给我们双方的了解做个基础，同时也想说明目前关于培训方面业界的一些讨论和同仁的总结，希望我们在销售系统里，结合实际状况可以寻找出有效销售培训的科学方法。
在省级销售系统中，相对终端消费品而言，我们提及最多的销售培训就是针对一线人员的培训，特别是导购员的培训。
因为他们是市场最前沿的销售人员，所有的效益或收益都来自于他们的执行和反馈，销售商也希望他们“进的球多一些”。
针对她们，我们销售管理人员一般都主观臆断：
其缺少促销知识和促销技能。
所以就给他们不厌其烦讲授或传播产品知识和企业文化及促销要求，有要求严格者，并要求导购员写培训后的总结或感想，最后也是双方大都满面欢喜。
但实际结果呢，只有我们双方冷静下来在工作中可以找到答案，工作质量涛声依旧。
这样，过了些日，我们销售管理人员依旧重复往日工作，继续培训促销知识和企业文化及促销技能，大家又都皆欢而散。
其他方面的销售培训，比如业务员培训，也都大同小异。
我们销售系统中的培训就是这样重复进行着，这可能也是目前销售系统中普遍的现状。
笔者回忆过去的受训和培训经历：
三年前，某厂家对销售经理封闭培训三个月。
培训过程中，各种名师百家粉墨登场，人均投入成本愈至两万。
最后结果是厂家要我们立刻做评价，基于其他原因我们所有的人员都违心做评价：
很好。
但是直到现在，我才体会个中的收益所在，这还不包括我个人的努力和思考，以及在实际工作过程中有意识的运用某些方面付出的惨重教训。
可想而知，我们销售系统中的厂家诸多用心良苦的培训又是怎样的悲剧所在。
也有笔者在全国各办事处巡回做市场人员和销售人员的技能培训，当时每走每个销售公司都是分公司老总和部门经理陪同并在很有规模的会议室轰轰烈烈的集中两天做培训，会后评价理所当然的一片美誉。
会后，私下我利用个人交情走访了几个参训人员，有人在酒场才对我说，你说的全是废话，有本事你来这里按你的要求做做。
也有人在我质问中，对所培训内容，一头雾水，不明其理。
现在已经过去了两年了，前两天我电话联系某位好学上进的参训人员，（他现在已是办事处经理），他才说现在回头看那次的培训记录，有些方面有些感觉了，仅此而已。
为什么会有这样的实际效果呢？
苦苦思考后才有所理解，可能是这几个方面的问题：
1．销售系统中人员素质参差不齐，大多受训人员没有学习的态度和理解及应用的环境。
在国内的销售系统中，销售和市场类的岗位，谁都可以做。
可以这样说：
“你如果找不到工作，就去做销售”“你如果什么都不会，你还会做销售啊”“你如果想发财，可以做销售”等。
所以对部分销售人员或市场人员可以这样说，都是这个社会中已经失业的人员或没有工作技能的人员，这样每个人在工作过程中只是非常爱岗。
当然也有些人一步小心就成了销售状元，成功了。
但他们自始至终根本没有职业意识，所以也无从谈起职业素质和职业技能，那就可以想象我们销售人员有多少人有学习态度和应用的勇气呢。
2．培训做成了会议和学习，目的是传达精神和领导要求。
每次的培训都是在友好协商正式的气氛中，浩浩荡荡的全员参加，上至老总和主管，下至导购员和业务员，大家一起学习营销知识，一起来履行一种义务，心存美好愿望：
这次培训结束后我们就可以理所当然的再创辉煌业绩了。
实际销售工作中，大多培训都是老总或主管来讲公司布置的销售任务，来提要求，来批评问题，一线的导购员和业务员来低头思过和忏悔。
这样，会上一片繁荣和悲哀，会后依然各自行事。
就这样，销售培训戏剧般的做成了会议和课堂学习。
3．培训人员并非称职，而且没有“带”的能力。
销售培训人员大都是由老总和主管兼职，而这些销售管理岗位人员都是实际工作经验丰富，理论知识一般，表达能力和学习能力更是没有锻炼。
所以可以这样说，销售系统中大多兼职培训人员都不是合格的，更就不要说来分配精力开发整理课程和有能力把培训效果落到实处，有带队伍或复制的能力。
在培训业界有一个标准是针对营销方面优秀本土培训师的：
（1）．管理，经济等相关专业较高学历（硕士，MBA），有受训经历。
（2）．主讲课程有丰富的相关工作背景，特别是著名大公司的任职资历。
（3）．专业培训或授课经验，良好沟通表达能力以及组织教案能力。
（4）．学习能力强，不断更新知识和观念，课程中充实新的理论和案例。
（5）．调动气氛能力和案例分析能力，有专业培训师经历。
（6）．有从事咨询顾问方面的工作经历，授课思路开阔，更加贴近实务。
相对这个标准要求，国内很少有中介商有符合要求的，即使有也很少愿意坚持不懈专注这方面的事情。
4．培训形式和目的流于表面，只为过程不问目的，不计回报做投入。
在现有销售系统中的培训，不论受训对象，大都是会议室全员集体参加，老师讲课的形式，甚者过程中玩些互动性游戏，博得满堂彩。
过程和形式不分培训规格，千篇一律。
培训结束后，若要计算投资回报，很多销售商不知从何入手，在这方面，很多销售商可以说完全失去了商人的本色，惟利是图。
大家的热情很高，都很迫切的希望经过一次有规模的培训会议，来解决现有的各种销售问题，可以轻松的理所当然的再创辉煌。
但实际上执行起来，只重视培训过程中老师讲解的精彩程度和知识的高瞻远瞩，结果是只问过程不问目的。
但实际很多销售商都明白，投入上万元做销售培训的目的是为了解决销售疑难问题，但是却在培训过程中忘了针对问题来做销售培训，同时也遗忘很多销售问题的出现和解决都是牵一发而动全身的工作，并非某个简单的因素或环节造成。
那我们怎么可能把问题的解决全权委托给浩浩荡荡的销售培训会议呢？
销售工作内容性质应该是在实际操作层面占有很大比例，特别是对广大销售系统普通工作人员来说，大部分工作都是在执行，对终端销售商来说所有的收益也都是通过最终产品销售来实现的，所以很大部分的问题也都是在如何高效的完成工作方面，这样销售培训的内容，应以在如何“带”或技能复制及有分解动作的方面为着重点。
如何来开展销售培训业务呢？
对这个问题，笔者准备从下面几个小问题来做说明：
一、省级销售商为什么需要销售培训？
培训最先是从国内的外企人力资源部流传开来的，国内最初与它联系最紧密的也是企业文化的兴起与传播所需，所以它的诞生不免有哗众取宠的嫌疑；
发展时期随联想和海尔两位老总的频频露面宣扬企业文化或管理风格紧密联系；
就这样经过2-3年的发展，在国内的大中小企业的热情加盟下，凑出了现下热闹非凡的培训壮丽景象。
笔者最贴近的就是被动接受“如何做一个优秀的职业经理人”“市场营销战略”“时间管理”等舶来品的培训课程，授课特点也是在《追求卓越》书本知识的基础上进行加工传播，除此没有其他个性或更深造诣。
销售培训方面更是我前所提及的，以销售老总或主管训斥和批评销售人员为重点，并且很多销售商把销售过程中出现的问题归结为销售人员工作不负责或投机取巧等。
这样问题认识的角度就有很大问题，那问题的解决方式和效果肯定一团糟。
若有专注销售培训的销售商，外聘的专业销售培训，也只是以知识传播或精神鼓励等为重点，当然效果只停留在空中楼阁。
虽然事实这样，但销售商对销售培训还是乐此不疲。
为什么，因为我们知道现有遇到的销售问题，都是销售商二次成长过程中的必过门槛，现阶段有这样的问题是必然合理的。
若要问如何解决，很多销售商目前认为也还希冀销售培训，别无他法。
在这整个讨论过程，其实我们已经明确一点：
销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
也只有这样的销售培训才可以协助销售商进行解决现有问题。
回想笔者所经历的各种销售组织以及笔者认识的省级销售商，大家时下一致最烦恼的问题：
“没有合适优秀的销售人员可以帮助自己，若要走下一步可以说忧心忡忡，殊途难归。
“若要请顾问公司来帮助，个个过来都是对你的企业大批特批一番后，想些花招，大刀阔斧，短期之内企业严重的耗资，意图短期辉煌，走后可能企业存在的问题更多；
当然也有有实力的顾问公司，但都是“拿杀牛刀来宰羊”的把势解决销售商遇到的问题。
对双方来说，可能真还是有些大材小用。
“没办法，我们的销售商继续撑着，只图灵活应用，能走多远是多远。
虽然这样，但是大家都还是继续尝试着做各种各样的销售培训，只希望过段时间可以有个好结果。
其实，这个问题在第一期已经有所涉及，很多销售商认为，之所以这几年碰到很多棘手的问题，最根本原因是自己以及销售人员的知识不够。
这个认识是正确的，但重点可能就是在问题的分析和解决方法上。
甲类方法：
彻底推翻以前的销售体系，进行销售体制和人员改革运动，知识从头学，人员重新找，组织重新建。
乙类方法：
老总认真反省，借助外力或者自己，具体问题具体解决。
比如普遍认为销售技能弱，要销售培训；
业务流程运营成本要降低和持续支持业务发展，要上ERP；
管理人员领导能力和管理水平弱，来空降兵等等。
风风火火最长一年，最短几个月就希望顺利完成任务。
目前可能大家都在着手尝试解决这几方面的问题，过程中销售培训扮演不可缺少的角色。
但是如果培训结束后，反馈总结若适合某销售商的话，这时销售培训或许可以继续做更多的事情，不止停留在销售人员的技能提高方面。
二、怎样的销售培训方式最好？
继续坚持我们前面对销售培训认识所得到的结论：
销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
所以我们销售商在做相应的销售培训时，天工建议依照下面的计划来做：
（一）、寻找问题
对现有销售商而言，可能存在最大的问题就是，连年销售业绩徘徊不前，增长速度下降，而市场投入却只升不降？
具体分析可能这四类问题：
1．销售中坚管理人员技能问题
销售管理人员感觉市场很难控制，促销活动看不到以前的效果，销售策划活动总是老三套。
这样销售商主观认为，销售管理人员的能力有待提高，销售管理人员自身也感觉没了以前的激情和信心。
2．一线人员队伍问题
奔波在一线的业务人员和导购员，工作过程捉摸不定，队伍不稳定，流动性大，相应产生很多遗留问题。
这样给销售商的感觉是很多方面的投入都存在很大的风险，一线队伍的建设和稳定又是一个很大的问题。
3．上游厂商合作问题
市场在变化，厂家的政策也在变化，很少有厂家继续愿意在高空对下游商家来做轰炸式的支持，大多都是微风浮面，蜻蜓点水。
厂家或销售商的外驻销售机构也只能在督促经销商方面有些作用，对商家而言，他们已没有以前奥妙无穷的市场指导能力，但商家的自身任务却仍然在徐徐上升。
总结起来就是：
销售商如何应对销量在上升，人员在增加，费用在提高，但年终的利润却不见起色。
4．下游渠道问题
产品日益同质化，终端制胜。
谁拥有或控制的终端越多，哪个销售商在区域市场就有发言权。
这样很多下游的商家，也都在摩拳擦掌顾虑重重的选择上游商家或厂家投怀送抱，少去往日的意气风发时的忠贞。
一切商业来往利字当头，坚持数年的渠道合作关系时刻处于动荡之中，大多合作都是战术性暂时的，并且时时在渠道中有这样或那样的危机事件发生。
针对这样的渠道状况，销售商如何选择自己的渠道策略和进行渠道管理或合作，如何与下游商家稳固保持良好的长期合作关系等。
上述问题对现有大多商家都是大同小异，相互间的差别只是具体问题的产生根源和具体问题的落实人不同。
（二）、认识问题
针对上面在国内销售系统中存在的问题，我们从以下几个角度认识：
一、哪些问题是合理，哪些问题是不合理的？
在我们所服务的两个行业中，在销售人员技能和队伍两个方面进行横向比较，相比其他行业来说，整体销售队伍的素质和技能是比较靠前的。
这方面我们现存的问题可能是公司上台阶必须要解决的问题。
比如
从跑业务到做业务转变中业务人员的专业水平的提高；
从给商家压货到协助商家分销的业务策略调整；
导购员从推销产品到产品方案顾问服务；
主管人员从指导命令到为销售服务的职能转变；
销售体系中全员销售和全员营销的思想建立；
为业务发展服务的最低运营成本销售组织的建立等。
这些问题对我方所关注的两个行业客户来说，可能都是进一步发展过程中必然要解决的问题，所以短期来看是合理的。
但在厂家销售任务上升和下游渠道利益为先的问题上，就是长期合理的。
重点就在自身销售结构和销售管理方面的思想认识方面，能否双方达成共识，并能坚持下去并落实到具体每个工作环节，不要停留在美丽的谎言上就好。
对于为什么这些问题是合理的，我们销售商可以反思自己的成长过程：
在过去五六年的生存竞争阶段，大家都抱着模模糊糊的市场经济的认识，贵在选择某项机会很有胆略的来进行淘金，并坚持不懈不辞辛苦的做了下来。
直到这两年，迫于宏观销售环境的变化和自身的发展，我们才考虑中长期的路如何走，也上升到事业或理想抱负的层面。
但我们始终没有考虑运营成本和销售队伍等销售管理问题，那么现在有这样的问题来阻挠你进一步发展就是合理的。
二、哪些问题是短期可以解决的，哪些问题的解决需要过程？
继续依照上面的原则来分析：
我们遇到的问题虽然产生的根源都不是单一的，有宏观的环境因素，也与我们当初自己做销售时的态度和考虑原则有关：
比如由于市场刚滑入市场经济阶段，市场产品严重的供不及于求，那时我们想的更多的是货源和途径，没有如何销售的想法。
随着市场逐渐成熟，我们的货源和途径已非必要因素，我们考虑更多的是产品的前景和利润及厂家的广告投放，还有销售人员的招聘，但什么样的人才适合做销售，没有明确的界限。
比如，我们共知的，现有很多厂家销售公司老总都是从车间的学徒工走出来，当然现在也有做的很成功，但也有损失。
就这样，我们现在很多销售商在前期老师的指导下，模仿着组建起自己的销售组织，也有了自己的销售队伍。
所以在销售组织和销售队伍的合理性及适合性很多方面，我们现有销售商有很多的空白空间。
那也就理所当然在销售管理方面，现阶段很多销售人员重犯很多幼稚的问题，也有部分销售人员在继续跑业务，商家在旺季来临之前想方设法给下游商家压货等各种与之相伴随的问题。
虽然我们很多销售商现在也在做销售人员技能提升和精细管理等工作，但大多都还是在模仿或移用，没有注意自己销售队伍的特色或负荷能力。
这样来提升自身，问题是否根本性的解决就有很大的疑问，同时我们在很多的问题的解决上都有急于求成的功利做法，当然这不是每个销售商愿意的，只是他们只是移用，并不知方法的来源或原则，那就更不能结合自己的销售管理问题来细化，有步骤的按计划进行了。
在这个方面，我方是这样肤浅认识的：
销售人员技能认识提升，应用可以在统一的安排下有步骤的进行；
销售队伍的锻炼和调整工作现在可以纳入管理范畴，并进行这方面的初步建设；
业务流程的优化可以针对具体业务问题适时的调整反馈；
销售组织的运营成本问题，在员工认识一致的情况下，可以从绩效考核和组织调整两个方面来逐步着手；
当然上述这些问题有些是可以短期解决的或已经解决，比如很多销售商通过培训或学习已经达到销售人员的技能认识水平；
或者有些在销售队伍和业务流程方面也正在做些调整，并且已经看到效益。
当然所有问题的解决和工作反馈都是依靠员工来进行的，那么就必须注意到长期性和反馈调整的工作，同时更要加强销售管理人员的训练工作了。
（三）、解决问题
在上面我们认识和分析的基础上，天工选择几个基础问题来和大家相互交流：
问题一：
导购员管理
问题点：
因为技能弱，责任心不强，素质差，所以销量不高；
对这个问题，笔者在2003年5月前也都抱有上面认识，虽然笔者也有促销员的经历，并且也长期从事市场主管的工作。
但直到前阵一次失败促销培训经历和对失败的总结反思中才自认对这个问题有了深刻的认识。
导购员这方面，在《天工销售管理内刊总第一期》和回函表中也有所提及，重点问题应是工资制度。
因为只有解决好这个问题，才有谈导购员问题的前提。
比如对国内现有很多大型国有企业发展的桎梏可能提的最多的是体制问题，没有解决体制问题，倒闭或被收购兼并都是合理的结果。
同时我们现在对导购员的培训都是外行在给内行讲理所当然的技能，实践出真知的道理我们都知，但做起来多么可笑。
这种培训唯一可以帮助的，可能就是培训师的知识和思维方式对导购员有些益处，但这还有个前提，就是在做培训前双方都很明确这个目的，并且培训师可以调动导购员的学习态度和有后续的根据导购员的消化情况及时调整反馈工作，做了这些才有可能完成任务。
这样我们总结起来，导购员问题的解决之道：
在很好解决工资制度的问题基础上，选择合适的培训师明确培训正确目的的情况下，调动好导购员的学习态度，安排好学习场合和步骤，并及时注意根据导购员的消化吸收情况做好反馈调整工作，顺利完成任务。
问题二：
内务管理
为什么说这个话题，因为我们很多销售商可能在这方面分配的精力少一些，并且这点对销售队伍的成长有很大的作用，同时是一项投入很少多多受益的工作。
我们很多时候把精力和资源都一致对外，也主观认为这样会帮助销售。
其实这点可能是我们的误解，根据笔者这方面的实践体会，很有必要做这方面的工作。
我们从以下两个方面来说明：
内部推广
我们很多时候感觉要学习要提升，就需要从外面获取，其实我们完全可以从自己的内部来获取更多，并且可以不做选择的全部吸收。
比如在销售技能方面，很多内部成长起来的优秀的导购员说自己这方面的体会，可能更真实并很有操作性，并且我们可以经常整理这方面的资料，对公司的发展是一笔巨大的财富。
到一定的阶段，完全可以复制优秀导购员。
其实导购员的队伍是否稳定，不是看人员数量的变化，而是看导购员的服务质量是否稳定不变。
所以如果我们有能力复制优秀导购员，那我们就拥有了一支优秀的导购员队伍。
相同，在业务人员队伍方面也可以这样来做。
笔者这方面的体会，很多销售商根本没有这方面的意识，更不要说有合适的人坚持不懈的做这方面的工作，但这项工作我们销售商完全有必要做。
同时在下游销售商的内部也可以组织这方面的交流会，笔者举行这方面的体会很深刻。
当然这过程中，有一个棘手的问题，那就是英雄主义和集体主义的协调处理，很关键，但也很难处理。
日常事务管理
在办公室内，有一个大家共知的秘密：
办公室政治。
这个问题，在中国人的生活圈里是禁止不了的，只能来进行引导。
但这个引导大多以老总为最好人选，当然也可以选择优秀的办公室主任来处理。
为什么说这个问题，因为我们所有的工作最终都是由这些日常事务组成的。
任何一件很细小的事务都有可能对某些人影响深远。
比如，笔者提供几种场景：
老总司机开口闭口“这是冯总安排的。
办公室人员常说“这是公司的安排，王总也知道。
某天下午，办公室人员都在紧张的忙碌着，一位来者或公司内部业务员或导购员回公司，没有一个人搭理，他怯怯的站在那里。
好不容易等到发工资的那一天，导购员回公司领工资。
过程中，某导购员随口说“就这么一点。
”，财务主管立刻冷眼道“你上周卖了几台机子。
”等。
其实这些问题都是笔者所亲
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