塑造优势领导力从我到我们的转变百年基业中国行动学习领航者Word格式.docx
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这时候你需要重新思考你的领导哲学、领导风格。
我们必须意识到：
在整个领导过程中，最重要的人并不是你自己，“让自己成为第一”或许并不是生活的全部。
从“我”到“我们”转型是塑造优势领导力的关键
很多领导力大师这么定义领导（相信绝大多数都这么认为），所谓领导，在于为自己培养大批的追随者，让他们按照你所指明的方向前进，从而祝你一路上升到权力的巅峰。
“优势领导力”与此观念不同，它认为领导的真正含义在于：
激励身边的人，影响和培养他们，并帮助他们改变自己。
毕业于西点军校并在通用电气成长为一名杰出领导者的杰米·
埃里克对此有深刻的认识。
“刚开始进入商界的时候，我的主要任务就是要让自己做到最好，想进入西点或者是通用电气，你自己必须是最好的。
这也就意味这你此时的全部价值就在于你自己能够做到的事，比如说你是否是最好的分析师、咨询人员，或者说你是否能够在统考中取得最好的成绩。
可一旦成为一名领导者之后，你就必须学会激励身边的人，培养他们，并帮助他们改变自己。
如果想成为一名领导者，你必须完成这一转变，并意识到领导的关键在于学会为自己的团队成员提供服务。
这是一个非常简单的概念，但很多人却忽略了这一点。
如果你越早意识到这一点，就能越快地成长为一名合格的领导者。
南非前总统，诺贝尔和平奖获得者：
纳尔逊·
曼德拉，曾经在南非领导过反种族隔离运动，先后在监狱中度过了31年，1990年，已经71岁的曼德拉最终被释放出狱，出狱当天他告诉前来庆祝的人们：
“此刻，站在你们面前的并不是一位先知，而是你们谦卑的仆人，是你们不知疲倦的英雄般的奋斗让我今天站到了这里，我要把自己的余生交到你们手上。
”四年后，曼德拉当选为南非总统。
在这些年里，曼德拉明白一件事情：
领导者要做的并不是要让人们跟从自己，而是要让自己融入到他们当中，他相信自己的工作是要把不同背景的人团结在一个共同的愿景之下，让大家一起努力，为南非带来公正，为人民创造机遇。
只有当领导者不再继续关注自我需要的时候，他们才能够帮助自己身边的人成长。
他们感觉自己不再需要与那些有才华同事或下属竞争，能够更容易地聆听其他人的意见，所以也就能够更好地做出决定。
在克服自己“控制一切”欲望的过程中，他们会发现下属变得喜欢与自己一起共事。
当他们意识到得到授权的下属们会迸发出无限潜力的时候，他们的领导之路就会越走越宽，才能发挥出自己真正的优势领导力。
因此，领导力发展的真正密码在于：
要想真正领导其他人实现一些更伟大的目标，就一定要放弃个人英雄主义的想法，实现从“我”到“我们”的转变。
发展优势领导力，促进转变
在过去几年内，我们先后在电信、互联网、生产制造等行业帮助一大批管理者实现了从“我”到“我们”的转变。
主要通过三个步骤：
首先，实施网上领导力测评，包括深层的动机测评、价值观测评、个性PDP测评、领导风格测评、员工士气测评；
其次，实施为期2~3天的“优势领导力”研讨会，分享个人的领导风格测评结果和员工士气状况；
最后，帮助个人制定改进的行动计划，实施一对一辅导协助领导人落实行动计划。
领导力测评
优势领导力研讨会
一对一辅导
步骤一
步骤二
步骤三
领导力测评有三大类：
才干类测评、领导风格测验、员工士气测评。
才干类的测评主要帮助领导者认清自己。
如果没有认清自己，你就很容易去追求一些外部的成功信号，而不是去成为一个自己想要成为的人。
当你感觉到自己受到威胁或被拒绝时，你很难控制自己的情绪或恐惧心理，而且也很难压制自己内心的冲动。
如果没有认清自己的弱点、恐惧和渴望，你很难了解那些有着类似感受的人的心情。
许多领导者，尤其是那些刚刚开始职业生涯的人，总是在努力追求成就，结果并没有时间去认清自己，他们也不会想到要去认清自己。
随着年龄的增长，他们就会发现自己的生活中缺少了什么，或者意识到有些东西在阻碍着自己前进。
在认清自己的过程中，最难做到的一点就是学会从别人的角度看清自己。
虽然征求反馈并不是一件容易的事情，但领导者的确需要在得到一些精确的反馈之后才能清楚地找到自己的盲点。
认清自己就像是一个剥洋葱的过程。
洋葱的外壳是自己的外貌、面部表情、身体语言、服装以及表达方式。
这一部分不需要借助专门的测评工具也能搞清楚。
往里一层是自己的价值观，即你认为什么是重要的，什么是对的，以及你的个人经历是如何与你的价值观发生冲突的。
再往里是个人特征，自己的做事方式和行为特点。
最里面一层是你做事的动机和信念。
社会动机类型
动力来源
成就动机
个人成长
完成一件工作后的满足感
战胜别人
发明或创造一件新东西
影响力动机
帮助他人成长
改变世界
获取社会地位
亲和动机
与他人建立关系
与他人合作/协作
表6-1三种社会动机与动力来源
通过动机、价值观以及个性特征的测评，可以帮助领导者找到自己的工作兴奋点、以及行为偏好方面的优势与不足，有助于领导者把潜能发挥到极致。
只有当你能够认清自己，对自己的价值观有着清晰的认识，并真正理解自己的领导目标时，你已经为从“我”到“我们”的转变做好了准备。
领导是运用“某种权力”对他人施加影响、帮助其改变的过程。
如何恰当地运用“某种权力”，从而使“我”过渡“我们”？
领导风格可以有效推动这种转变。
所谓领导风格是指使用权力的方式，或影响下属的方式。
选择何种领导风格跟你当前面临的形势、下属人员的能力、以及他们是否准备接受更大的权力和责任有关。
序号
特点
1
指令型
要求下属严格遵守指令和公司的规章制度
2
愿景型
动员下属为一个共同目标和价值观而努力
3
教练型
培养他人成长
4
合作型
加强团队成员的情感纽带，创造和谐的工作氛围
5
共识型
鼓励他人参与决策，以达成决议
6
专家型
希望下属拥有高度的专业知识和自我管理能力
表6-2六种领导风格
怎么才能判断你的领导风格是否适合自己呢？
你真的关心自己的领导风格是否适合你所在的组织吗？
你是否会为了掌握权力而改变自己的领导风格呢？
有效的领导者会在不同情况下应用不同的领导风格，但他们经常使用愿景型、教练型、合作型、共识型领导风格。
权力运用
下属特点
与下属的关系
职位权力
顺从，不胜任工作
依赖
说服
不清楚战略方向和工作的意义
相互依赖
咨询
在能力发展上需要指导和反馈
理解
以团队为导向
赢得同意
胜任工作，有好的建议和主张
知识、技能、经验
独立性和自主性强
独立
表6-3六种领导风格的权力运用
指令型的领导风格在过去、尤其是在军队和制造业中普遍存在。
当面对紧急发生的事件时，如“9·
11”事件，指令型领导风格最为有效，这时候人们往往需要在短时间内迅速做出决定。
但随着大多数公司开始以知识型员工为主，需要激励人们采取主动或者做一些创造性工作时，指令型风格就变得不再那么合适了。
愿景型领导风格是最近几年来“领导力”中最为推崇的一种风格，它强调领导者要积极地与各级人员沟通，向他们提出问题，聆听他们的反馈，以共同目标和共同的价值观激励他们，并鼓励他们展现出更高水平的绩效。
教练型领导懂得如何帮助人们做出最佳表现，以及如何培养他们担任未来的领导工作。
通常情况下，出于长远利益的考虑，这种领导更关心人们的长期发展而不是短期结果。
共识型领导会平等地对待团队中的所有人，并且会鼓励所有人积极参与决策，直至最终达成共识。
他们愿意花大量时间帮助团队达成共识，即便为此推迟决策也在所不惜。
合作型领导通常更注重在团队成员之间建立信任关系，保持团队成员之间的和谐往往需要放弃一些短期利益。
合作型领导往往会让人感觉他们根本不是在领导，不过他们可以通过表达信任和关心最大限度地激发团队成员最佳表现。
专家型领导在很大程度上依赖于自己的专业知识，许多科研单位、咨询机构以及金融服务机构的领导者大都属于这种类型。
这种领导非常善于聆听其他专家的观点，但同时也要求自己的下属能表现出相当程度的专业知识和业务水平。
良好组织氛围塑造敬业员工
所谓敬业，是指员工在工作上的投入度或工作的努力程度。
百年基业的研究发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为35%。
“如何让员工愿意、乐意额外付出努力”，是一项花费不多、且由企业自身控制，能够提升企业盈利能力的事情。
基于百年基业对数十家中国大中型企业的敬业度研究，要成功提升员工的敬业度，需要重点关注以下六个方面：
●创新性：
员工感受到被鼓励创新、鼓励冒险，以及破除条条框框的程度。
如果公司存在过多的条条框框和不必要的规定、程序、制度，且不鼓励冒险行为和创新行为，会极大限制员工的开放性，打消员工的积极性。
●责任性：
员工感受到被授权和独立承担任务职责的程度。
如果过多限制员工独自开展工作的自由，要求员工事事向上级请示，会让员工感觉到责任性和自己的价值下降，导致员工的士气下降。
过分追求个人成就和个人影响力的人，往往不善于授权，导致下属士气低下。
●激励性：
员工因出色表现能否得到客观的反馈、正向的激励和认可。
当员工因表现出色而受到及时的表扬、激励或认可时，内心会得到极大的鼓舞。
如果管理不能根据员工的绩效水平实施激励或发放奖金，将极大地挫伤员工的积极性。
●追求卓越：
员工认为管理者在多大程度上强调工作的挑战性和实现难度。
工作目标和工作要求越高，挑战度越大。
当工作任务或目标缺乏挑战性时，往往无法调动员工的积极性。
如果目标设置的合理，让下属勇挑重担、尽力而为，就会激发员工对挑战的信心和内心的斗志。
●明确性：
员工对组织的使命/目标、组织效率和组织期望的明确程度。
该因素和组织绩效之间的关系最密切。
如果员工感觉到明确性不高，表明员工不了解工作要求和组织期望，也不清楚自己的工作与组织目标方向之间的关系。
●团队承诺：
员工对所属团队、组织的认同程度和信任程度。
团队承诺衡量的是员工作为团队或组织一员，为组织目标的努力程度，以及对组织的认同程度。
这种归属感的强弱直接影响其对组织绩效的贡献。
组织氛围的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着组织绩效的好坏。
透过组织氛围，可以帮助我们找到提升公司管理和提升员工敬业的方法。
组织氛围好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。
而组织氛围差，会导致员工流失、旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。
组织氛围调研结果对于公司高层管理、管理者本人以及人力资源管理者而言，都是非常有价值的信息。
可以帮助其了解组织氛围状况，以便找到保留和激励人才的方法。
实施组织氛围的调研和管理，主要包括以下几个步骤：
首先，实施网上组织氛围调研。
该调研不是简单的抽查，而是普查，以团队为单位，需要团队管理者本人和其所有直接下属对22个问题给出评分。
在评测之前，需要根据客户组织的汇报关系，编制员工序列大名单，并做好宣传沟通工作，让调研参与者清楚调研的目的是“创建符合企业核心价值观和发展方向的组织氛围，有针对性地提升管理者的管理水平，培养、保留一支敬业团队”。
其次，生成各级管理者的组织氛围报告。
报告主要包括：
团队的组织氛围状况、员工的敬业度、在各个维度上的得分情况、以及绩效损失区的大小。
我们把团队组织氛围状况分为四种：
艳阳天、多云见晴天、阴天和雷雨天。
艳阳天：
管理者所营造的组织氛围，最大限度地激发了员工的士气，充分调动了员工的积极性和主动性，使下属人员表现出了非常高的组织承诺。
多云见晴天：
管理者所营造的组织氛围，激发了员工的士气，使员工表现出了较高的积极性和主动性，同时表现出了较高的工作努力和组织承诺。
阴天：
在管理者所营造的组织氛围中，在某些方面员工的期望与现实存在着显著差距，未能充分调动员工的积极性和主动性；
在员工管理方面，存在较大的绩效损失区。
雷雨天：
在管理者所营造的组织氛围中，在多个方面员工的期望与现实存在着显著差距；
这些方面正在影响着员工的积极性和主动性发挥。
每个维度的调研结果（如下图所示）均有两个评分：
●现实状况：
即员工当前感受到的组织氛围
●理想状况：
即员工期望的组织氛围
●二者之间的差距用阴影表示（红色阴影面积表示绩效损失区，阴影面积越大表示团队的绩效损失越大）
10%
55%
-9%
0%
14%
15%
百分位
差距
第三，帮助管理者理解组织氛围报告。
例如，在阅读报告时，帮助管理者重点理解以下几个方面：
●管理者本人感受到组织氛围状况与下属员工感受到的组织氛围状况有何差异？
作为管理者，对组织氛围建设发挥了积极作用还是消极作用？
●员工在每个维度上的实际感受如何，有哪些维度低于35百分位？
●在哪些维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？
●在哪些二级维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？
第四，帮助管理者与员工沟通组织氛围报告，并制定改进行动计划。
有效沟通是解决问题和提升管理能力的一项重要素质。
当管理者分析完调研结果后，需要把结果下属团队成员进行沟通。
这将帮助管理者获得团队成员的“支持”，邀请团队成员一起参与组织氛围的改进计划中来。
在此沟通会议上主要议题有：
●沟通和分享组织氛围调研结果
●邀请大家一起讨论提升方案
●制定下一步的行动计划
第五，执行行动计划。
完整的行动计划主要包括以下几个方面：
⏹行动（Action）：
所要采取的具体事项，以解决某个方面的问题
⏹主办人（Sponsor）：
负责行动的执行、监控和完成
⏹频率（Frequency）：
行为事件发生的次数
⏹时间安排（Timeline）：
具体在什么时候开始
⏹目标（Objective）：
对行为所产生具体结果的预期，以帮助我们衡量所采的行动计划是否有效果
作者简介
李常仓先生
百年基业高级合伙人
领导力咨询与测评中心首席顾问
【主要介绍】
北师大心理学硕士、PDP授证分析师、领导力测评与咨询专家。
李常仓老师曾在联想集团工作多年，负责联想大中华区的领导力测评与发展，积累了丰富的实践经验。
在Hay（合益）集团工作两年后，李先生加盟了百年基业，所服务的专业领域涵盖素质模型开发与应用、人才测评与培养、领导力发展以及组织诊断、岗位设计与岗位分析、岗位评估、绩效体系设计、薪酬福利体系设计等。
【专长领域】
领导力开发、素质模型开发与应用、Q12评测、培训体系设计、讲师培训、职业技能开发、管理课程体系等。
【研究领域】
集中在能源、石油化工、IT行业、通信业、电力行业、烟草、钢铁等相关领域。
【主要客户】
中国国际航空公司、国家电网、大众（中国）、联想集团、李宁、马士基（中国）、一汽大众销售公司、中国工商银行、诺华（中国）、金山软件、用友软件、金地集团、华润集团、中粮集团、我爱我家、四川宏华、安世亚太等
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