企业管理概论3尤建新4Word格式.docx
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现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理。
世界各网企业管理在新技术革命发展过程中，都在不同程度上发展。
尽管方式
和内容各有不同，但乔注重对人的管理上有许多用同之处，并形成一种新的发屉
趋势。
美国是行为科学的起源地，经过几十年的理论研究和管理实践，现代企业的
管理者越来越认识到，最成功企业里的管理都是真正面向人、重视人的管理。
管
理者要相信人、单重人．尊重每个人的人格，承认每个人的贡献，让员r—们掌握自
己的命运．表现和发展自己的才卜了解公司的经营情况，感到[作有意义、有保
障．把公闻当作大家庭。
管理者要依靠共同的信念来激励员：
工，而不是靠行政命
令摘暂、卡、乐。
美闻许多优秀的企业矿对人的滔；
理上取得了许多成功的经验，
值得人们借鉴。
U本的企业管理吏是以人为核心p在日本的历史上很少有重大的发明、创
造。
fn日本人的模仿能力，消化、吸收能力和在别人基础L的改进能力是举世公
认的。
有人J1纳日本的管理理论，—是引进丁关冈先进的管理方法．二是吸收丁
巾旧古代管四思想，冉结合口水的11情而创立起来的G许多口本的介业管理者
认为，在经济发展顺利时。
qJ以侧重美同的管理方式；
在个景气的时期，只能求助
十午围的州帕；
理恩想，因为乔这种情况下，最重要的不是管理方式的选择．而
是要团约全体员工共渡难关，此时中国儒家思想就是救治企业的法宝。
例如，松
下电器提出的“企业L桔仲”．gIJ产业报rd、光明止大、和亲一致、力争向上、礼貌
一个组织如果只保持今大的眼光、今天的优点和成就，必将丧失对未来的适
应力。
出为”切事物都林变化，维持现状，就不能在变化了的明天小生存。
来来
的企业组织如何变化，钡着41么方向变化，是人们关心和探索的问题。
国内外许
多有开拓精神的公司。
都在对新的企业结构进行试验。
以前人们
齐认为直线式的等级制度最有效，命令bf以畅行无阻地层层下
达，这是下业时代典型的企、L管FJ形式。
不道，这种哲理形式依赖的条件是：
现
场要有大量、精确的反馈．决策的性质大致相同G
An果决策者面临的问题是重复
性的，种类又不多。
经理人员就能够收集到与它们材关的大量信息，凹巳能从以
让的成败中积累有用的经验。
今天，森严的录克等级制度正逐渐失效，rq为它所依靠的两人根本条件巴不
复／J在了。
馁／L决策者向前的问题种类L4见繁多．除f复杂的技术、经济决策
外，政治、文化、杜会台仟山压得他们不肿其苦，m现场的反馈却越来越少。
就绝
对数景而言，领导部门从来没有掌根过这么多来自下层的信息．其数量之大．绝
非一个纤5R能够吸收和处理的。
可是，勺当前问题的规模和多样性相比，与越来
越快的1F奏相比，反馈义少得可怜。
超T1Ik革命使介、ik所处的经济、技术和社会
环境发小了很大变化，要求它更迅速地做川多种多样的反应。
由丁要求、机会和
风力日益变化无常，从时间L讲，有关的信息更难逐级向k传递；
或者说．最上层
的钡寻史难以d1任何一类问题i＼积累赵大量的经验。
J＼下之间的距离不单纯是
层次过大或过多．还在于需要处理的数据种类越来越多了。
这样‘来，就企业内部旧市，决策的层次业该越来越低，才能见效。
因此，公
众参与势在必行。
也就是说，企业唱’理权是从集中定向分散，介业的组织结构是
从金宁塔到走向人森林型（也有人罚；
之为扁平型或网络结构）。
所谓金宁塔型组
织结构，就是企业管理组织从结构上层层向K逐渐缩小．权力逐级扩大，有严格
的等级制度，形成一种纵向体系。
大森林型组织结构则是减少管理层次．向
层
次的管理组织之间相k：
平等，横向联系密切，像一‘棵棵人材组成大森林那样形成
横向体系。
一个良好的企业必须有—个良奸的5K织结构。
苦名的管型组织专家韦们、
法约尔等提川了建小良好的企业组织结构府遵循的一些原则，如严格的繁级制
度，命令和指扦的统一，合理的专业化分r，适当的控制幅度等，这种早期的原则
实际上是建立余字塔型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。
任何企
业管型组织，总是要迈应外界环境的要求、环境的变化，这就要求组织结构进行
相加的变化；
同时，企、Lk管理组织结构也要适府伞、IL经营战略的要求，为文现企
业战略日标服务G现代企、IL的外界环境心以往传统介、Ik的外界环境比较，发午
了‘系列变化．形成了一系列新的特点，也加剧了现代企、lL外部环境的动态性、
复杂性。
介、Ik为f求得自身的生存和发展，必须依据外界环境的变化和内身的
条件，进行新的战略经营决策。
环境发生更人变化，战略经营决策就要进行相应
调带或更新议策，而n还要看到，现代企、rL经它的地理范同、产品他因扩大，形
成跨地区、跨国界的经荷。
向世界发展。
这样一束，过去那种合字塔地的管理组
织结构就难以适府现代功态环境相经营的坐化，必须寻找新的组织纠构形式。
大森林型组织结构就是在这种形势下产小的。
从闷内外仑、rL发展的情况分析，大森林型组织结构大体上可以下几种类型：
（1）分／制代替总厂制、即把规模庞大、产品众多的企业．或按产品、或按生
广I：
J；
、或按销售方式，分解Ak苔1：
个钎白相对独立的分1，卓各相应的权力，总
J对分／进行懒你、计划等管理。
分厂之间是平等的、横向联系的关系。
（2）什层次策制代替集巾决策制。
即各分J“或各独正经营的辈位享有决策
权，在总J的整体日标指导F，按照门身的条件和特点进行决策，而J；
是出总J
进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。
（3）以产品乡业部代替职能事、Ik部。
事、rk部制是从金宁塔到组织结构向大
森林型发展的一种重要形式（商父事业部制的内容将在第四牵中介绍）d事业部
足按计划、开发、土产、销售、财务等职能部门进行划分的。
现在，国外许多企业
在这个基础上进一步发展．实行按产品划分，建水产品事业部。
实行核产品来划
分乡业部，不仅让各产品事、Ik部去管生产，丽R管产品规划、研究开发、市场销
售，并R加强事业部的独立核算，这就使得各事业部训有更大的自主权。
（4）分散的利润命心制代替集市利润制。
许多k1家的企业把内部各部门校
牛产、销售特点划分为省f—个利润中心，这种利润巾心除承担一定利润任务外，
可以依据L1身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。
各个
利润巾心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集
中到企业总部才能反映经营的状况。
（5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。
‘人森林型的组织结构还表
现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，dJ以在一起进
f?
平等的、窿由的讨论．而不是像金宁塔坝纠构41等级森严，“官大‘级压死人。
”
随着现代企业瞥理组织纳构的改革，还将出现许多44同形式的大森林型结
构。
我国的经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，改变政府包得
过多、统得过死的现象，计企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业
之间是平等的商品交换关系，形成网络型管理。
在企业内部，权力F放，建立分
J或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金
宁塔型结构为大森林型组织结构，有不少企、Ik内部已形成丁大森林型组织结构。
有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点：
织纠将柱’种动荡的环境
中经合，纪纠必须经受住个断的变化利调整，从管理结构到管理方法都将是柔性
的；
组织规模日益分大．R益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行动
态自动调节，寻求新的状憨；
科学家和专业人员的数量将增多，职丁队YA素质不
断提高，他们对组织的影响将不断扩大；
企业管理重点将放在说服而不是强迫员
工参与组织的1：
作k。
有人认为将来最合效的织织，7；
是官僚主义机构，而是可塑的“特别机构
主义”，将来的组织是由一些学ji或组件构成的，任务或日标完成后可以拆
卸，甚至可以扔弃，构成组织的各甲元之间并没有上F级关系，而只具有横向
的联系。
织织的决策也向产品和服务‘样，即不是统‘的利标淮的，而是闲时
制宜的。
、企业管理发展中的其他变化
[一）企业创新管理将越来越受到重视
在路世纪的年代．满足十现状就意味着落后。
企业要生存和发展，就要1；
断
地创新。
现代企业家精神，说到底就是要树立市场竞争观念和风险经营观念，苦
丁将企业资源转化为经营优势，提高企业的创新应变能力，以在外部环境的急剧
变化中，把据开知市场的主动权。
[二）企业“软件”管理将更加系统化
现代企业管理的系统模式是出战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同价
值观七方面组成的，简称“7y模式。
在此模式中，战略、结构和制度是管理的
“硬件”，它适用于
切企业的管理；
而人员、作风、技巧、共同价值观则是管理的
“软们”，不同的企业石不同的“软件”。
未来企业管理的重点，就是要提高“软件”
的水平。
（三）企业战略管理将以强调创新为目标
现代企业经茁管理是一种实现企业预期经营路标的管理，主要是谋求企业
发展日标、介、IL动态发展11外部环境的适应性。
而战略管理是一种面向未来的、
以强调创新为目标的管理，它谋求的是，既要适应外部环境变化，又要改造和创
造外部经营环境，并努力用企业的创新目标来引导社会消费，促进企业不断地成
长和发展。
（四7企业权变管理将更加灵活和精细
在现代管理中，x理论过分强调对人的行为的控制，结果形成家江式管理，
严重束缚丁职工的创造性和积极性；
Y理论过分强调人的行为的自主性，结果形
成放任式管理，缺乏统一的协调和组织。
未来企业管理的发展将是实ff一种宽
严相济的权变管理，能凶人、因时、因地随机采用各种各样的方式进行管理，使企
业瞥理
方面控制得很严，另一—方面又允许甚至坚持从最下级的普通职]：
起，都
应享有自主权，旦富于企业家精神和创新精神，
（五〕开放式面对面的感情管理
面对面管理是以走动管理为主的直接亲近职工的—种开放式的有效管理，
它是指管理人员深人基层，自由接触职工，在企业内部建立赵广泛的、非正式的、
公开的信息沟通网络，以便体察F情，沟通意见，共同为企业目标奋斗。
这种走
动管理充溢着浓厚的人情队。
其内存外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，
以因人阑地阑时制宜取胜。
实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这
种“高感情”管理。
它是医治企业官僚主义顽症的“良药”、也是降低内就、理顺人
际关系的“润滑刑”。
[六）未来企业管理的“三中心”、“西方向“
—6然现在还很难描述“将来”的企业管理模式，但从发达冈家现代经营管理
的“：
个巾心”和“两个圣木方间”，6T以洞悉“将来”的管理模式c“三个巾心”是：
以市场为中心的明确的目标和策略，以人为中心的价值观和企业文化，以效率和
效益为巾心的—整全4＼断变化的制度和措施。
两个基本方向是：
外放与合作。
[七）企业管理将更善于借用外脑
末来介业的经营管理，在外部环境剧烈变化的情况下．已不能完全依靠企业
内的管理人员做出决策，间必须借助外部力量，特别是借助于对企业的生产、技
术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问，为企业提供经营管理方面的咨询服
务，仓企业界形成以咨询为主的企业智囊团。
企业管理者的素质与技能
管理是管理者所从事的汛动．为／更深刻地则解管理的含义，就要了解管理
者以及管理者所从事的工作。
在任何组织巾，所有的工作都可以分成两类：
一类
是完成员体仟务的丁作，例Bn，工人制造零件、教师讲授课程，医生活疗疾病，秘
书处理信件，会计核算成本，等等。
我们把这类[—作看成是具体的业务或操作，
是非管理性的工作。
另一类r作则以指挥他人完成具体任务为特fr，6n工厂中
厂长、车间上任的工作，学：
校中校长、系丰任的工作，机关里局长、处长、科长的丁
作，医院里院长、主任厌生的丁作。
他们虽然有时也完成某些具体丁作，但更多
的时间则是在制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，指导、协调井
检金他人去完成各项具体T作。
我们把达些工作叫做管理性工作。
从事管理件
丁作的人就是管理者。
管理合是组织和利用各种资源友实现组织目标的指挥
者、组织考。
‘个组织内村各种各样的管理者，由于他们的亥仟和权限不同，因此他们所
处的层次、所起的作灼也不同，
I一）按管理者在组织中所处的层次分类
1．基层管理者
基层管理者主要是招工厂里的班组反v学校举的教研宾主任，机关举的科
长、股长，医院里的宰主任等。
他们领导下属或者进行牛产，或者完成教学，或者
开展、ik务1作‘虽然，基层管理者要接受I＼级的领导并完成L级下达的仟务．们
他们的工作内容却是丰富多彩的。
他们几乎每天都要与下级打文道，组织厂届
开展丁作，协调他们的行动，解决他们的困难，反映他们的要求。
齐如何完成上
级下达的任务方而，基层管理者并不是充全被动的．他们有着充分的选择余地，
可以能动地进行各项管理工作。
基层管理者I作的好坏，是整个组织能否成功
的基础，夺组织巾起着个pJ忽视的作州。
2．巾层管理者
巾层管理者指工厂里的车间主任、：
学校里的系主任、机关里的处长等。
少肥
管理者要管理几十个人，乃至上百人。
他们没有足够的时间去做一项具体的丁
作，也不可能天天与第一线的丁人或教师打交道，他们的主要管理对象是基层管
理者。
他们通常是根据[—级的计划，把具体任务分配给各个基层单位，了解基层
管理者的要求．解决他们的困难，协调他们的行动，检查他们的工作，并通过他们
的努力带动第
线人员去完成各项任务。
2高层管理者
高层管理者指工厂的厂长、公司的经理、学校的校长、医院的院长、机关
的局长、研究所的所长等。
他们对整个组织的成功负主要责任，他们在对外
的交往中，往往以组织的代表身份小面。
同时，他们对组织的发展战略、组
织的总体行动计划、各种资源的统筹安排等拥有充分的权力。
在很多情况
下，组织的成功与否往往取决于他们的一个判断、一个决策或一项安排。
因
此，高层管理者很少从事非管理性丁作，丽把主要精力和时间用于考虑组织
的全局问题和战略问题c
管理者在管理工作中能否取得成功，均他能否掌握和成功地运用管理技巧
有关。
所谓管理技巧，国外有人将共分成三个方面的内容，即工艺技巧、处世技
巧和理性技巧。
工艺技巧是指企j[L在进行生产中与工艺和流程有关的专门性知
识。
例如化学反应、机械加工、计算机操作和会计等方面的技巧。
工艺技巧是与
有形的东西紧密相连的。
处世技巧是指与所领导的下属建立合作又系，包括态
度、交流、个人与集体关系的处理等，简言之，就是与人相处。
理性技巧是指以整
体的观点来看待组织的能力。
只有理性的管理者能够理解组织的各种功能是如
何互补的，组织是如何与其所处环境相联系的，以及组织小菜部分的变化对其他
部分产牛的影响。
一般说来，当管理从低级转向高级时，理性技J5将变得越来越重要，而工艺
技巧则相反（如图3—1所示）。
其原理就是：
宅管理人员在组织中提升时，他们
就会离具体操作越过．而越来越有必要犄组织看成—个整体去引导。
处Ih技巧
对于在高层的管理者来说是极端重要的，但对巾层的或是基层的管理者也同样
重要，因为任何管理的共同基础都是人。
[二）按管理者在组织中所做的工作分类
一个组织耍正常运行．需要从事各方面工作的管理者
例进行说明，工仆企、EL大休需要以下几类管理音：
1．市场营销管理者
市场营销管理者主要从事市场信息的收集，提出符合市场需要的产品计划，
开展行之有效的宣传和广告活动，分析顾客心理、需求的变化趋势以及织织实际
的产品推销活动。
市场对企业的重要性，决定了市场营销管理者在组织中地位
的重要性。
尤其是在面临激烈市场竞争的企业巾，他们的地位更为突出。
据对
美国最大的董事氏联合会的调查，该会成员中有13．1％的董事长以的管做过市
场营销管理者。
这就清楚地说明，从事市场百销管理是通向高级管理层的有效
途径。
2．个产业务管理者
这方面人员的基本工作是建立能为组织制造产品和提供服务的系统，负责
计划和控制组织内的日常生产活动。
他们的主要1—作包括：
生产规划、质量控制
以及有义工J的布局、厂址的选择等。
受技术进步和资源短缺的影响，生产业务
经理在企业小的作用不可低估，d4美国董事长联合会中有10．7％的董事长有道
生产业务经理的经历。
L财务管理者
伞、lL运行的系础是资金的省效运作。
企、Ik的整体活动中不能缺少对资金运
作的管理。
在企业中，财务管理者土耍从事资金的筹集、预算、核算和投资等各
项管理及与之有关的义他活动。
对于我国大多数企业来说，资金短缺恐怕是长
时期必然的情况，这样，财务管理人员的地位正在上升，正在受到人们普通的重
视。
在西方，财务管理人员历来是很重要的。
在美国董事长联合会巾，有20％
的董事长原来从事过财务管理上作。
4．人事管理者
人事管理者主要从事组织内的人力资源管理，如人力资源的计划、招聘和选
择组织所需要的合格人才，并对各类人员进行经常的和有效的培训及合理使用，
建立合理而有效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚制度等。
随着市场竞争的日益激
烈，企业开始重视人力资源的开发，人事部门的作用品得越来越重要。
5．行政管理考
行政管理人员或一般管理人员似乎与特别的专门化的管理没有多大关系，
但是，任何组织都少不了行政管理人员，没有他们，其他专业管理人员就不能专
心致志地下作。
比起某些专业管理人员来说，行政管理者从事的丁作更具综合
比，其管理所涉及的面更广，更需要管理实践经验的积累。
6．其他管理者
随着企业组织结构的变革与发展，同内外不少企业现在都设立了专职的公
共关系管理人员，来处理公共关系方面的事务。
有的企业还有研究与开发方面
的管理员，来协调料拉人员和其他管理方面的关系，进行有效的研究与开发。
随
着现代组织规模的扩大和环境的复杂化．术断需要各种专门的管理人员，他们在
企业个的地位也是很重要的。
一个管理者要想把计划、组织、领导和控制等管理职能付诸实践，要想在干
变力化的环境中进行有效的管理，实现组织的目标，就必须使自己掌握必要的管
理技能，这些管理技能主要包括五个方面。
I一）技术技能
技术技能主要指从事自己管理范阂内管理工作所需的技术和方法。
例如，
工厂里的车间主仟，要懂得生产工艺沉程、柯关机器设备操作方面的知识，要懂
得各种操作技术，这样才能正确行使自己的职责。
相对来说，管理层次越低的管
理者，越需要具有技术技能，特别是基层管理者，技术技能尤为里要。
因为他们
大部分时间部在训练下届或帮助下属解决工作中的问题。
因此，他们必须知道
如何去做，才能成为厂属所尊重的上司。
〔二）人际关系技能
一个管理者的大部分时间里的人部分活动都是与人打交道。
他们对外要与
各种有关的组织进行联系、接触，对内要了解下届，协gd
F屈的行为，还要善于调
动下属的积极性。
管理的实践证明，人际关系技能是管理者必须具有的技能个
最重要的“种技能。
这种技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。
在一
般的情况下，一个具有良好人际关系技能的管理者肯定要比其他同事更能取得
管理工作的成功。
[三）概念形成技能
这是指一个管理者进行抽象恩各、形成慨念的能力*现代组织的高节奏使
得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种岗素的相互联系，能抓
住问题的实质，并根据形势和问题果断地做小正确的决策。
这种技能对于高层
管理者来说，重要性比基层和小层管理者吏突出。
（四1诊断技能
成功的管型者必须具有诊断的技能。
位医生根据病人的一系列病情进行
诊断。
一个管理者也府根据5K织内部各种现象来分析和研究问题的本质，并提
出解决问题的方案c有诊断能力的管理者．不仅qj以使企业在顺利发展时看到
隐忠，及时处理，还可使企业在遇到处折时，及时发现问题，及时纠正，挽问损失。
（五）分析技能
这是指管理音在菜一形势下鉴别各种问题的能力。
从共方面来说，分析技
能与概念形成、进行决策的效能相似，与诊断技能有密切的联系，伯父不是概念
形成技能和诊断技能所能代替的。
分析技能为正
升级会员 