尤建新《企业管理概论》(第4版)笔记和课后习题详解Word格式文档下载.docx

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低于注册资本的20%，也不得低于法定的注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；

其

中，投资公司可以在五年内缴足。

有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元。

股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地

使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；

但法律、行政法规规定不得作为出资的财产除

外。

全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的30%。

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有限责任公司股东会由全体股东组成。

有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持；

不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持。

董事会或者执行董事、监事会或者不设监事会的公司的监事都不召集和主持的，代表1/10以上表决权的股东可以自行召集和主持。

股东会会议由股东按照出资比例行使表

决权。

有限责任公司设立监事会，其成员不得少于三人。

监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1/3。

监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。

董事、高级管理人员不得兼任监事。

监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

有限责任公司的股东之间可以相互转让股权。

股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。

经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。

两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；

协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。

2.一人有限责任公司一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。

一人有限责任公司的注册资

本最低限额为人民币十万元。

股东应当一次足额缴纳公司章程规定的出资额。

一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司，并且，该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。

一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。

3.国有独资公司国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行

出资人职责的有限责任公司。

国有独资公司章程由国有资产监督管理机构制定，或者由董事会制定报国有资产监

督管理机构批准。

国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。

国有资产监督管理机构可以授权公司

董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发

行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定；

其中，重要的国有独资公司合并、分立、解散、申请破产的，应当由国有资产监督管理机构审核后，报本级人民政府批准。

国有独资公司设董事会，董事会成员由国有资产监督管理机构委派。

董事会成员中应当有公司职工代表，职工代表由公司职工代表大会选举产生。

经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。

董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他公司或是经济组织兼职。

国有独资公司监事会成员不得少于五人，其中职工代表的比例不得低于1/3。

4.股份有限公司股份有限公司的设立有两种方式：

发起设立和募集设立。

股份有限公司采取发起设立方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的全体发起人认购的股本总额。

公司全体发起人的首次出资额不得低于注册资本的20%，其余部分由发起人自公司成立之日起两年内缴足；

其中，投资公司可以在五年内缴足。

在缴足前，不得向他人募集股份。

发起人应当书面认足公司章程规定其认购的股份；

一次缴纳的，应即缴纳全部出资；

分期缴纳的，应即缴纳首期出资。

以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。

发起人首次缴纳出资后，应当选举董事会和监事会，由董事会向公司登记机关报送公司章程、由依法设立的验资机构出具的验资证明以及法律、行政法规规定的其他文件，申请设立登记。

股份有限公司采取募集方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额。

以募集设立方式设立股份有限公司的，发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。

发起人向社会公开募集股份，必须公告招股说明书，并制作认股书，由认股人填写认购股数、金额、住所，并签名、盖章。

认股人按照所认购股数缴纳股款。

以募集方式设立股份有限公司公开发行股票的，还应当向公司登记机关报送国务院证券监督管理机构的核准文

件。

股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元。

股份有限公司股东大会由全体股东组成。

股东大会是公司的权力机构。

股东大会会议由董事会召集，董事长主持；

董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；

副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。

董事会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责的，监事会应当及时召集和主持；

监事会不召集和主持的，连续90日以上单独或者合计持有公司10%以上股份的股东可以自行召集和主持。

股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。

但股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。

股份有限公司设董事会，其成员为5～19人。

董事会成员中可以有公司职工代表。

董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

公司股票在证券交易所上市交易的股份有限公司，称为上市公司。

股份有限公司上市后，由于面向社会发行股票，具有大规模的筹资能力，能迅速扩展企业规模，增强企业在市场上的竞争力。

此外，由于股票易于迅速转让，提高了资本的流动性。

当股东认为公司经营不善时，会在证券市场上抛售股票，把资金转向其他投资项目。

这对公司经理人员形成强大的压力，鞭策他们努力提高企业的经济效益。

1.2课后习题详解

1.企业是怎么产生的？

其目的就是为了盈利吗？

为什么？

答：

从经济社会的发展角度而言，企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。

企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产

力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。

纵观企业的发展历史，大致上经历了以下几个时期：

2.有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？

有限责任公司与股份有限公司有以下区别：

（1）含义不同。

有限责任公司，它是指根据法律规定的条件成立，由两个以上股东共同出资，并以其认缴的出资额对公司的经营承担有限责任，公司是以它的全部资产对其债务承担责任的企业法人。

股份有限公司又称

股份公司，我国《公司法》规定，股份有限公司是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。

（2）股东的数量不同。

世界多数国家的公司法规定，有限责任公司的股东最少2人，最多50人（亦有规定30人的）。

不一定非设立股东会不可。

而股份有限公司的股东则没有数量的限制，且必须设立股东大会，股东大会是公司的最高权力机构。

（3）注册的资本不同。

有限责任公司要求的最低资本额较少，公司依据生产经营性质与范围不同，其注册资本数额标准也不尽相同\。

而股份有限公司注册资本的最低额，我国《公司法》规定为1000万元，如批准上市公司的股本总额不少于人民币5000万元。

（4）发起人筹集资金的方式不同。

有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易。

（5）股权转让的条件限制不同。

有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；

股东依法向公

司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；

在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。

股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股。

（6）公司组织机构的权限不同。

有限责任公司股东人数少，组织机构比较简单，可只设立董事会而不设股东会或不设监事会，因此，董事会往往由股东个人兼任，机动性权限较大。

股份有限公司设立程序和组织复杂，股东人数较多而相对分散，因此，股东会使用的权限受到一定限制，董事会的权限较集中。

3.近几年来，政府对国有B股企业（包括上市公司）开始实施限薪令，你认为这样做有道理吗？

我认为“限薪令”有道理。

（1）国有企业属于全民产权的委托关系，高管薪酬理当加强管理和约束。

“限薪令”主要针对不合理高薪。

从薪酬设计上看，将高管薪酬与职工平均工资挂钩，体现激励与约束相统一，这样的设计理念是合理的。

而对于绩效薪金与考核挂钩，中长期激励采用谨慎原则，也体现了限制高管薪酬的精神，值得肯定。

（2）绝大部分央企以及国有独资、国有控股企业的高管薪酬有一套比较严格的管理体系，不合理薪酬的情况较少。

而高薪酬的问题，主要出在地方国企，以及国有参股企业身上。

那么特别对于国有B股企业，要切实形成企业负责人绩效年薪与实际经营业绩密切挂钩的机制。

第二章管理与管理的基本职能

2.1复习笔记

一、管理的任务和定义

1.管理的任务管理的任务在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。

具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财

力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。

为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每

个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。

2.管理的定义管理是指整合和优化配置组织所拥有的资源，更有效地实现组织既定目标的过程。

这一定义有四层含义：

（1）管理是一个过程。

因此，管理是动态的；

（2）管理的核心是达到组织既定的目标；

（3）管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。

由于资源是有限的，并且可能是分散的或多种多样的，所以必须对资源进行整合和优化配置；

（4）管理的本质是协调。

过程中的矛盾和不协调可能成为组织实现既定目标的阻力和障碍，管理就是要努力消除各种不协调和障碍，使成员能够协同行动以实现组织既定的目标。

二、管理者管理的任务是依靠管理者开展管理活动来完成的。

1．管理者的作用

管理者是指组织中有权指挥他人活动的人。

在企业中，管理者的作用是实现企业的经营目标，具体的管理活动主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面。

在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。

高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。

管理者要在企业中进行全方位的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。

另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。

在信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。

管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息系统的正常运作。

管理者要借助于信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效地实施。

在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。

管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。

2．管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。

（1）管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。

如果一个企业能够很好地利用其拥有

的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。

（2）管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。

投入少、产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费

的资源少，管理的效率高。

管理的有效性和效率是相互联系的。

管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免

的。

良好的管理应该既是有效的，又是高效率的；

既能达到企业的目标，又充分地利用企业的资源。

从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。

如图2-1所示，展示了管理的有效性和效率的关系。

图2-1管理的有效性和效率

三、目标管理企业目标的实现必须依靠良好的管理。

因此，管理者必须对管理的目标有非常清楚的认识。

为此，管理者在

其管理活动的开始就应清楚他在干什么和为什么而干。

1.目标的作用目标是指管理活动努力的方向。

在开始任何行动过程之前，管理者必须清楚地确定追求的目标，并且必须表

达透彻而使人人理解。

这就是目标原则。

确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度。

一方面，如果确定的目标不能够达到，就没有吸引力，将会被抛弃；

另一方面，如果一个目标没有一定的难度，则目标潜在的刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。

组织目标应该具有如下作用：

（1）指明管理方向一个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人都应有明确的分目标。

明确，即有书面的说明。

目标的

说明不仅指明了组织及其成员的努力方向，还应指出组织资源的分配方向，从而使组织内各方面的努力能够相互

协调，为追求一个共同的最终目标而奋斗。

（2）激发成员潜力目标除了指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励因素。

目标的实现反映了组织及其成员努力

的成功，这不仅体现在收益上有所获得，而且在精神上或心理上能获得满足，从而激发完成下一个目标任务的信

心和愿望，这就是目标的激励作用。

（3）促进管理成效目标可以促进管理活动取得成效，因为它是衡量管理活动成效的尺度。

管理计划职能是为了达到组织目标，

组织与领导职能是为了落实计划，而控制职能则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保证组织计划的

完成。

（4）完善管理基础如果组织没有明确的目标，就难区别于以“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现一系列

短期计划或短期行为，使组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发展。

理由很简单，由于目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调。

2.企业的外部和内部目标这里讨论的焦点不是企业内部或外部的目标哪一方面较为重要，而是如何最大限度地达到企业的这些目标。

（1）外部目标管理者必须认识到，顾客是企业生存和发展的前提。

树立为顾客服务的理念，以顾客为导向开展经营活动必

须贯穿于整个企业，而不只是与顾客有直接接触的部门的工作。

管理者必须明白，企业之所以能够存在，是因为存在需求，有一部分人愿意成为它的服务对象，即顾客。

为了争取顾客，企业必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞争，并获得足够的利润继续发展。

因此，企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要。

只有当人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。

另外，企业的目标还必须同社会的意愿相一致。

由法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标。

为了让企业健康发展，就必须认识并满足这些外部目标。

（2）内部目标在履行服务于顾客和社会的外部目标的同时，企业还应关注满足自身利益的一些目标，即企业的内部目标。

企业的内部目标有三类：

①竞争目标。

企业存在着成为同行中佼佼者的愿望。

②员工目标。

企业一般都是录用能够满足组织发展需要的应聘者，同时，为了能够吸引人才，企业也必须满足录用者的利益要求。

③回报目标。

企业必须以利润和良好的发展愿景来满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，并且为今后的发展吸引更多的投资者和资金。

总之，企业的外部目标是服务目标，企业的生存和发展取决于它给顾客提供愿意接受的并为社会认可的产品和服务。

企业的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其员工及投资者利益的程度。

显然，利润在此之间既具有目标作用，又具有激励的功能。

但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那么利润的获得将是有风险的和不可持续的。

3.企业的目标范畴由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相有冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的宗

旨是不可取的，也是不现实的。

美国管理学家彼得·

德鲁克认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：

（1）市场地位。

企业的目标应能反映其产品和服务在市场占的份额，以及与竞争对手相比所处的地位。

这是可以定量分析的目标。

（2）技术革新。

企业的目标应包含发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。

技术上的目标也是可以量化的。

（3）生产率和生产能力。

生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标。

（4）资源。

人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需的条件，所以，企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的努力目标。

（5）获得利润。

盈利是企业存在的根本目标。

就一个企业而言，应伴随着社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。

（6）管理者的成就和发展。

企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。

（7）员工的成就和态度。

企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。

（8）社会责任。

企业必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可，企业才能生存下去。

因此，企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。

这八个方面都是企业建立其目标的领域。

前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义。

因为，企业是由人组成的，而社会责任又是企业存在的基础。

总之，从企业发展的观点来看，这几方面的目标都是不可缺少的。

4.目标管理的理论设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作

，这一切即为目标管理（MBO）。

德鲁克首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。

如果没有计划好的并且方向一致的目标来指导每个成员工作，则企业的规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。

当企业的每个层次都能这样做的时候，企业的总体目标才有希望实现。

5.目标管理的内容目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业的和个人的目标，并努力实现这些目标。

目标管理

的具体内容包括三个方面：

目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。

（1）目标体系的制定目标体系的制定是目标管理的第一个阶段

首先由企业的总经理根据投资者、社会和市场的要求，结合企业的发展听取董事会及各层人员的意见后确定企业的总体目标。

其次是企业内各部门根据其职能，为完成企业的总体目标而提出部门目标。

再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。

最后，由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。

这样，自上而下把企业的总体目标层层展开，最后落实到企业的每个员工，形成一个完整的目标连锁体系，

共同为保证实现企业的总体目标而奋斗。

（2）目标的实施目标的实施是目标管理的第二个阶段。

目标的实施包括三方面的工作：

①通过对下级人员授权，使每个员工都能明确在实现企业总体目标中自己的责任，让他们在工作中能实行自我管理，独立自主地实现个人目标；

②加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率，保证各级目标的全面实现；

③各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。

（3）目标成果的评价对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段，其目的是促进各级管理工作的改善，鼓舞企业全体员工的斗

志，以便更好地为达到总目标而奋斗。

评价工作是在目标实施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的目标

值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制